Competition Demystified_Bruce C. Greenwald, Judd Kahn 競争 ビジネス戦略への根本的に簡素化されたアプローチ 競争の神秘を解き明かす ビジネス戦略への根本的に簡素化されたアプローチ ブルース・グリーンワルドとジャッド・カーン著 ポートフォリオ この本は、ペンギングループによって出版されました。 ペンギングループ（アメリカ）株式会社、375 ハドソンストリート、ニューヨーク、ニューヨーク 10014、アメリカ - ペンギングループ（カナダ）、90 エグリントンアベニューイースト、スイート700、トロント、オンタリオ、カナダ M4P 2Y3（ピアソン・ペンギン・カナダ株式会社の部門） - ペンギンブックス株式会社、80 ストランド、ロンドン WC2R ORL、イギリス - ペンギンアイルランド、25 セント・スティーブンス・グリーン、ダブリン 2、アイルランド（ペンギンブックス株式会社の部門） - ペンギンブックスオーストラリア株式会社、250 カンバーウェルロード、カンバーウェル、ビクトリア 3124、オーストラリア（ピアソンオーストラリアグループ株式会社の部門） - ペンギンブックスインディア株式会社、11 コミュニティセンター、パンチシールパーク、ニューデリー - 110 017、インド - ペンギングループ（ニュージーランド）、エアボーンとローズデール道路の角、オールバニー、オークランド 1310、ニュージーランド（ピアソンニュージーランド株式会社の部門） - ペンギンブックス（南アフリカ）株式会社、24 スターディーアベニュー、ローズバンク、ヨハネスブルグ 2196、南アフリカ ペンギンブックス株式会社、登録オフィス：80 ストランド、ロンドン WC2R ORL、イギリス 2005年にポートフォリオから初版が発行されました。著作権 © ブルース・グリーンワルドとジャッド・カーン、2005年 全著作権所有 出版社の注意 この出版物は、取り上げられた主題に関して正確で権威ある情報を提供することを目的としています。これは、出版社が法的、会計的、またはその他の専門的サービスを提供していないことを理解した上で販売されています。法的助言やその他の専門的支援が必要な場合は、適切な専門家のサービスを求めるべきです。 図書館の蔵書データ グリーンワルド、ブルース C. N. 競争の神秘を解き明かす：ビジネス戦略への根本的に簡素化されたアプローチ / ブルース・グリーンワルドとジャッド・カーン著。p.cm. 索引を含む。ISBN: 978-1-101-21843-3 1. 戦略的計画。 2. ビジネス計画。 3. 競争。 I. カーン、ジャッド。 II. タイトル。 HD30.28.G733 2005 658.4'012—dc22 2005041948 上記の著作権に関する権利を制限することなく、この出版物の一部を複製、保存、または検索システムに導入したり、いかなる形態または手段（電子的、機械的、コピー、録音など）で送信することは、著作権所有者および本書の出版社の両方の事前の書面による許可なしにはできません。この本をインターネットやその他の手段でスキャン、アップロード、配布することは違法であり、法的に罰せられます。認可された電子版のみを購入し、著作権のある資料の電子的な海賊行為に参加したり、奨励したりしないでください。著者の権利を支持していただき、感謝いたします。 バージョン_5S アヴァへ、数々の考えられないことを可能にしてくれるあなたに、そしてアンへ。 序文 ビジネスを運営している人は、競争が重要であり、戦略が大切であることを知っています。 しかし、ほとんどの経験豊富なビジネスパーソンがこれら二つの重要な要素が関連していることを認識している一方で、その本質や直接的な関係を理解している人は少ないです。本書は、競争と戦略に関する多くの議論に漂う霧を晴らすことを目的としています。私たちの目標は、読者の戦略に対する理解を明確にし、そのアプローチを再構築することです。経営者には、自社の市場がどのように機能しているのか、競争の機会がどこにあるのか、そしてそれをどのように開発し保護するのかを知ってもらいたいと考えています。そのために、一般的な原則に関する広範な議論と、実際の競争の相互作用に関する詳細なケーススタディの両方を含めています。これらを合わせて、戦略的な意思決定を行う必要がある人々にとって有用なガイドを提供できると考えています。 経営者はしばしば戦略と計画を混同します。顧客を引き付けたり、利益率を高めたりするための計画はすべて戦略だと考えています。多くのリソースを必要としたり、実行に時間がかかる大規模な計画は、戦略的なものと見なされます。基本的に、「どのようにして利益を上げるか？」という問いに答える計画は、ビジネス戦略として認識されます。その結果、あまりにも多くのリーダーが勝てない戦争を戦い、成功の本当の基盤である利点を守ったり活用したりすることに失敗してしまいます。 戦略は確かに成功を達成し持続するための計画ですが、単に製品やサービスを作り、それを顧客に利益を上げて販売する方法に関するアイデアではありません。むしろ、戦略とは競争相手の行動や反応に特に焦点を当てた計画です。戦略的思考の核心は、競争優位を創造し、保護し、活用することです。すべての競争者が平等な条件で参加できる市場では、競争がすべてのプレイヤーのリターンを均一な最小値にまで侵食します。したがって、この最小値を上回る利益を得るためには、企業は競争相手ができないことを実行できなければなりません。言い換えれば、競争優位から利益を得る必要があります。 戦略的分析の適切な出発点は、競争相手が再現できない、あるいはせいぜいごく少数の企業しか再現できない、企業の市場状況における経済的に有利な側面を慎重に評価することです。競争優位の存在または不在は、戦略に関して一種の大陸の分水嶺を形成します。一方には、特に競争優位から利益を得る企業が存在しない市場があります。これらの市場では、戦略はあまり問題になりません。多くの競争者が顧客、技術、その他のコスト優位性に本質的に平等にアクセスしています。各企業はほぼ同じ競争ポジションにあります。ある企業が自社のポジションを改善するために行うことは、すぐに模倣される可能性があります。競争優位を享受する企業が存在しない場合、この革新と模倣のプロセスは繰り返し続けられます。 これらの市場においては、競合他社を出し抜こうとするのではなく、できるだけ効率的に運営することで彼らを追い越すことが賢明な選択です。競争優位がない市場では、運営効率の追求が企業にとって不可欠です。しかし、運営効率は戦略的な問題ではなく、戦術的な問題です。これは、企業のシステム、構造、人材、実践に内部的に焦点を当てています。一方、戦略は定義上、市場や競合他社の行動に目を向けます。その対極には、戦略が極めて重要な市場があります。これらの市場では、既存企業が競争優位を持ち、収益性を競うレースは、企業が同業他社との競争をどれだけうまく管理できるか、また潜在的な新規参入者をどれだけ効果的に排除できるかによって形作られます。外部の要因に焦点を当てることがビジネス戦略の核心です。本書は、重要な外部要因を特定し、理解し、予測し、影響を与える方法についてのハンドブックです。 本書の作成には多くの人々の協力がありました。特に、ポール・ジョンソン、ナンシー・カードウェル、バリー・ナレバフ、ジョン・ライト、ステファニー・ランド、エイドリアン・ザッカイム、アーティ・ウィリアムズ、ポール・ソンキン、エリン・ベリッシモ、コロンビアビジネススクールやハミングバード・バリューファンズの同僚たちが重要な貢献をしてくれました。また、私たちの家族、特にアヴァ・シーヴ、アン・ロギン、ガブリエル・カーンの支えも欠かせませんでした。この資料の発展に寄与してくれた多くの非常に知的でエネルギッシュな学生たちにも大きな感謝を捧げます。彼らはこの資料が生まれたコースに参加することで貢献してくれました。 本書の起源は、コロンビア大学で行われた2年目のMBAコースにあります。「戦略的行動の経済学」は1995年に初めて開講され、60名の受講生を予定していました。約10年後、現在では各クラスの80％以上の学生が選択科目として受講しています。エグゼクティブMBAプログラムでは、雇用主にスポンサーされている経験豊富な学生が多く、300人のクラスのうち200人以上が1つのセクションを埋めています。このコースの設立当初の目標は、ビジネス戦略という複雑な分野に明確なビジョンをもたらすことでした。その受講者の反応から、この目標は大いに達成されたことが示唆されています。本書は、ビジネス戦略が重要な課題である広い聴衆にその明確なビジョンを伝える試みです。 目次 はじめに 1 戦略、市場、競争 2 競争優位 I 供給と需要 3 競争優位 II 規模の経済と戦略 4 競争優位の評価 5 重要なポイント ウォルマート、クアーズ、そして地域経済の規模のメリット 6 ニッチの利点と成長のジレンマ コンパックとアップルのパーソナルコンピュータ業界における競争 7 失われた生産の利点 コンパクトディスク、データスイッチ、そしてトースター 8 企業が繰り広げるゲーム 第1部: 囚人のジレンマゲーム 9 無礼なコーラ戦争 コカ・コーラとペプシが直面する囚人のジレンマ 10 鶏小屋への侵入 フォックスがネットワークになる 11 企業が繰り広げるゲーム 第1部: 参入/先手ゲーム 12 飛ばないことへの恐怖 キウイが航空業界に参入 13 即時の満足はない コダックがポラロイドに挑む 14 刑務所なしの協力 より大きなパイを公平に分ける 15 協力のルール やるべきこととやってはいけないこと 16 戦略的視点からの評価 投資判断の改善 17 企業の発展と戦略 合併・買収、新規事業、ブランド拡張 18 公平な競争の場 競争環境での繁栄 付録 資源や投資のリターンを測定する方法 参考文献 索引 競争の謎を解く 第1章 戦略、市場、そして競争 戦略とは何か？少なくとも過去50年間、戦略は経営の重要な関心事の一つでした。第二次世界大戦における連合国の勝利は、戦争における成功のために大戦略の必要性を浮き彫りにしました。その後の数十年で、企業のトップたちはこの概念を自らの戦場に取り入れました。今日、戦略はビジネススクールの主要な学問分野となっています。ほとんどの大企業には社内の戦略企画部門があり、そうでない企業は外部のコンサルタントチームを雇ってプロセスを導いてもらうことが多いです。数十年にわたり、戦略の定義は変化し、戦略を策定するプロセスは無限の修正や革命を経てきました。一部の企業は、正式なプロセスを完全に放棄することさえあります。それでも、この変化の中で戦略の一つの特徴が他の経営責任と区別されて際立っています。それは、戦略が大きなものであるということです。戦術的な選択とは異なり、戦略的な決定は組織にとって長期的なコミットメントを意味することは誰もが知っています。これには大規模な資源の配分が必要です。戦略的な決定はトップマネジメントによって行われます。そして戦略を設定するには、厳しい調査と疲労困憊する会議が伴います。戦略を変更することは、航空母艦の進行方向を変えるようなもので、迅速には行われません。第二次世界大戦中、アメリカが下した最高レベルの戦略的決定は、主要なキャンペーンをヨーロッパで先に行うか、太平洋で行うかというものでした。やや低いレベルの他の戦略的決定には、第二の戦線を開くことへのコミットメントや、ヨーロッパ侵攻のためのノルマンディーのビーチの選定が含まれます。企業側では、AT&Tが情報処理ビジネスに参入することと、地域電話サービスを分社化することを決定した二つの別々の選択は戦略的な選択でしたが、どちらも成功しませんでした。ゼネラル・エレクトリックの方針は、ジャック・ウェルチがCEOになるずっと前に発表されたものでした。 市場シェアがリーディングでないビジネスからは撤退するというのは、戦略的な原則でした。 **表1.1** 戦略的決定と戦術的（および運用的）決定の違い | 戦略的決定 | 戦術的（および運用的）決定 | | --- | --- | | 経営トップ、取締役会 | 管理レベル、ミドルレベル、機能的、ローカル | | リソース | 企業全体 | 部門、部局 | | 時間枠 | 長期 | 年次、月次、日次 | | リスク | 成功や生存 | 限定的 | 私たちがどのビジネスを展開したいのか？ どの重要な能力を開発すべきか？ 競合他社にどのように対処するのか？ 配送時間をどう改善するのか？ どれくらいのプロモーション割引を提供するのか？ 営業担当者にとっての最適なキャリアパスは何か？ 時には、当初は戦略的に見えない決定から、巨大な結果が生まれることがあります。IBMがパーソナルコンピュータビジネスに参入した際、オープンスタンダードのアプローチを選び、当時は重要でないと思われた2つのビルド・オア・バイの決定を下しました。自社でオペレーティングシステムを開発するのではなく、無名の小さな会社からライセンスを取得しました。同様に、マイクロプロセッサについても別のサプライヤーに委託しました。これらの決定は、マイクロソフトとインテルという、歴史上最も成功したビジネスフランチャイズの2つを生み出しました。これにより、IBMではなく、これらの企業がパーソナルコンピューティングのブームの恩恵を受けました。振り返ってみると、これらは明らかに巨大な影響を持つ戦略的決定でした。 大きな結果の歴史を詳しく見ていくと、戦略的計画プロセスの結果ではなく、他の決定の意図しない副産物であったり、単に予想以上の規模の結果であったりするものが多く存在することがわかるでしょう。しかし、財務的なコミットメントや計画に費やした時間、さらには結果によって測られる「大きさ」は、戦略的であることとは同じではありません。サイズや重要性は多くの戦略的ビジネス決定の側面ですが、私たちはそれらが決定的な基準ではないと考えています。戦略と戦術の境界線は他のところにあると私たちは見ています。 私たちの見解では、戦略的決定はその結果が他の経済主体の行動や反応に依存するものであり、戦術的決定は孤立して行うことができ、主に効果的な実施に依存するものです。この区別を理解することが、効果的な戦略を開発するための鍵となります。効果的な戦略を策定することは、ビジネスの成功にとって中心的な要素です。しかし、それは非常に難しい課題でもあります。どのビジネスにおいても最も貴重な資源は経営者の注意であり、特に上級管理者の注意です。この注意は、焦点の定まらない不適切な目標に浪費されるべきではなく、企業の適切な方向性についての終わりのない議論に消費されるべきではありません。 本書の目的は、戦略分析の明確なステップバイステップのプロセスを提示することです。まず、企業が競争環境の中でどのような位置にいるのかを理解する手助けをし、次に戦略的選択を導くことです。 **戦略的問題と戦術的問題の違い** 例えば、1980年代中頃のジープの成功に応じて、多くの自動車会社がスポーツユーティリティビークル（SUV）を生産することを選びました。このSUV市場への参入決定は、これらの企業にとって戦略的なものでした。その後のすべては戦術的なものでした。成功は、工場や設備への適切な投資、マーケティングキャンペーン、デザインやエンジニアリングの時間、そして継続的な組織改善に向けられた経営の注意など、効率的なパフォーマンスに依存していました。競争が激しいこの市場では、すべての企業が容易に参入できるため、どの企業も競合他社の行動を気にする必要はありませんでした。心配するべき競合が多すぎたのです。成功は巧妙な実行にかかっていました。 戦略的選択は、戦術的選択とは対照的に、外部を見据えたものです。これには、すべての企業が直面しなければならない2つの問題が含まれます。第一の問題は、競争の舞台を選ぶこと、つまりどの市場に参入するかということです。私たちが挙げたすべての例—第二次世界大戦におけるアメリカの主要な作戦地域の選定、AT&Tの参入および撤退する市場の選定、ゼネラル・エレクトリックの競争するビジネスセグメントの選定—は、この種の選択を含んでいます。IBMがPCのオペレーティングシステムとマイクロプロセッサをアウトソーシングすることを決定したのも、これに該当します。市場の選択は、私たちの定義によれば戦略的であり、企業の経済的未来に影響を与える外部のキャラクターを決定します。 第二の戦略的問題は、これらの外部のエージェントの管理です。効果的な戦略を考案し実行するためには、企業はこれらの外部エージェントの反応を予測し、可能であれば制御する必要があります。理論と経験の両方が、これが簡単な作業ではないことを示しています。これらの相互作用は複雑で不確実です。戦略的決定を下さなければならないマネージャーや、なぜ特定の選択が他よりも成功するのかを説明しなければならないビジネス学者のために、正確な処方箋は存在しません。世界中の最高の専門分野であっても、あるテストステロンに満ちたCEOがあなたの最新の動きにどのように反応するかを絶対的に予測することはできません。しかし、その反応を考慮せずに戦略を考案することは、明らかな間違いとなる可能性があります。 **単一の力** マイケル・ポーターの1980年に発表された画期的な著作『競争戦略』のおかげで、近年の戦略的思考は経済的なアクター間の相互作用の重要性をますます認識するようになりました。ポーターは外部のエージェントとその行動に焦点を当てることで、戦略的計画を正しい方向に進めました。 しかし、多くの人々にとって、ポーターの複雑なモデルにおける多くの要因を特定し、それらがどのように相互作用するかを理解することは、非常に難しいことが証明されています。ここで提案するのは、根本的にシンプルなアプローチです。私たちは、ポーターの見解に賛同し、競争環境に影響を与える五つの力—代替品、供給者、潜在的な参入者、買い手、業界内の競争者—が存在することを認めます。しかし、ポーターや彼の多くの支持者とは異なり、私たちはこれらの力が同等の重要性を持つとは考えていません。そのうちの一つは、明らかに他の力よりもはるかに重要です。この力は非常に支配的であり、勝利する戦略を開発し追求しようとするリーダーは、他の力を無視し、この力にのみ焦点を当てるべきです。その力とは、参入障壁です。これはポーターの「潜在的な参入者」の背後にある力です。参入障壁が存在する場合、新しい企業が市場に参入することや、既存の企業が拡大することは難しくなります。基本的には、二つの可能性しかありません。市場内の既存企業が参入障壁（または拡大の障壁）によって保護されているか、そうでないかです。競争環境の他のどの要素も、企業の成功に対してこれほどまでに影響を与えるものはありません。もし参入障壁が存在しない場合、多くの戦略的な懸念は無視できます。企業は、特定の競争相手との相互作用や、その行動を予測し影響を与えることを心配する必要がありません。競争相手があまりにも多すぎて、対処しきれないからです。利益を求める企業が無数に存在する中で、保護されていない業界では、投資資本のコストを上回る「経済的利益」は存在しない水準までリターンが押し下げられます。需要の条件が特定の企業に異常に高いリターンをもたらす場合、他の企業も同じ機会に気づき、参入してきます。歴史と理論は、この命題の真実を支持しています。より多くの企業が参入するにつれて、需要はそれらの間で分散されます。販売される単位あたりのコストは、固定費が少ない単位に分散されるため上昇し、価格は下落し、新たに参入した企業を引き寄せた高い利益は消えてしまいます。保護されていない市場での生活は、誰でも参加できる平等なフィールドで行われるゲームです。これらの市場はしばしば「コモディティ」市場と誤って特定されますが、最も優れたプレイヤーだけが生き残り、繁栄します。そして、彼らでさえ常に警戒を怠ってはいけません。参入障壁の保護がない場合、企業が持つ唯一の選択肢は、できる限り効率的かつ効果的に運営することです。オペレーショナル・エフェクティブネスは、戦略と考えられるかもしれません。実際、参入障壁のない市場において適切な唯一の戦略です。しかし、マイケル・ポーターによって「競争相手が行うことをより良く行う」と定義されるオペレーショナル・エフェクティブネスは、内部的な問題です。私たちの戦略の定義によれば、それは戦略的というよりも戦術的です。それでも、それが重要でないわけではありません。 運営の効果性は、どのビジネスにおいても成功や生存において最も重要な要素となり得ます。本書の最後の章では、運営の効果性に対する決意ある焦点が、基本的な経済的立場においてあまり成功していない競合他社と何ら変わらない企業を、いかにして競争相手よりも大きく前進させるかについて説明します。しかし、運営の効果性を追求することは、真の戦略の本質であるすべての外部との相互作用を考慮する必要はありません。 **参入障壁と競争優位性** 参入障壁の存在は、既存の企業が潜在的な競合他社ができないことを実行できることを意味します。競合他社ができないことを実行できることが、競争優位性の定義です。したがって、参入障壁と既存の競争優位性は、同じ事象を異なる言葉で表現したものに過ぎません。一方、参入者の競争優位性は価値を持ちません。定義上、成功した参入者は既存企業となります。その後、彼らは新しい技術や安価な労働力、あるいは他の一時的な競争優位性を享受する次の参入者に対して脆弱になります。そして、参入障壁がないため、このサイクルは止まりません。したがって、私たちの言う意味での戦略が重要になるのは、既存の競争優位性が存在する場合のみです。 **地域のチャンピオン** 貿易障壁が低下し、輸送コストが安くなり、情報の流れが速くなり、確立された競合他社や新たに自由化された経済からの競争が激化する中で、競争優位性や参入障壁が減少するように見えるかもしれません。機械工具（シンシナティ）、繊維（バーリントン・インダストリーズ、J.P.スティーブンス）、さらには自動車（クライスラー、GM、フォード）などの業界におけるかつての強力なアメリカ企業の運命は、この見解を支持しているようです。利益は縮小するか、企業は輸入の攻撃にさらされて完全に消えてしまいました。しかし、このマクロな視点は、競争優位性の本質的な特徴を見落としています。それは、競争優位性はほぼ常に「地域的」な状況に根ざしているということです。 20世紀後半の最も偉大な経済成功物語の一つであるウォルマートの歴史を考えてみましょう。小売業、特にディスカウント小売業は、多くの商業秘密や希少なスキルを持つ業界ではありません。ウォルマートが知られている「毎日低価格」や効率的な流通といった慣行は、他の企業が模倣することが不可能な独自の技術ではありません。それでもウォルマートは、競争する市場の多く、しかしすべてではない市場で成功裏に支配しています。この地位をどのように達成したかは、教訓的です。ウォルマートは、競争がほとんどない地域で小規模なディスカウント業者として始まりました。そこから地理的な基盤をもとに徐々に外へと拡大し、既存の領域の周辺に新しい店舗や流通センターを追加していきました。 その企業が最初に競争優位を享受し、支配的な地位を築いた市場は、アメリカのディスカウント小売業ではなく、明確に限られた地域内のディスカウント小売業でした。この地域の境界を広げるにつれて、新たに進出した領域での地位を固め、その後の拡大を続けました。しかし、基盤を超えすぎると、結果が悪化することもありました。同様のプロセスが、地域での優位性を確立し、関連する領域に拡大することによって、当時の他の偉大な企業の成果にも見られますが、これらの場合、対象となる地理は物理的な領域ではなく、製品市場の空間です。 マイクロソフトは、IBMタイプのパーソナルコンピュータ用のオペレーティングシステムという特定のセグメントで支配的な地位を築くことから始まりました。初めの頃は、IBM自身を含むいくつかの競合他社が存在しましたが、マイクロソフトは競争優位を確立し、他のプレイヤーを周縁化することに成功しました。その後、ワードプロセッサやスプレッドシートなどの隣接するソフトウェア製品を追加し、このビジネスの周辺で成功裏に拡大しました。大規模な企業となり、広範な製品ラインを持つようになった今でも、その収益の核心はオペレーティングシステムと隣接するソフトウェアにあります。 一方、アップルの経験は対照的です。アップルは、最初からマイクロソフトよりもグローバルなアプローチを取りました。コンピュータ製造業者であり、ソフトウェア製造業者でもありました。そのマッキントッシュオペレーティングシステムは、ウィンドウズの魅力的な機能を何年も前に予見していました—「ウィンドウズ5はマッキントッシュ87」と言われるように。しかし、アップルの包括的な製品戦略は、特にマイクロソフトのより焦点を絞ったアプローチと比較すると、限られた成功にとどまっています。 インテルの歴史はマイクロソフトに近いです。1970年代にメモリーチップの製造業者としてスタートし、その市場で一時的に利益を上げていました。また、マイクロプロセッサも設計・製造しており、そのうちの一つが1980年にIBMの新しいPCの心臓部として選ばれました。インテルは数年間両方のビジネスを続けましたが、メモリーチップ市場ではコストが低く欠陥の少ない企業に負け始めました。1985年には、そのビジネスを放棄する決断を下しましたが、メモリーチップは企業のDNAの一部でした。マイクロプロセッサに集中することで、インテルは利益を回復し、以来その大きな市場での支配を維持しています。 市場の支配につながる競争優位は、単一の企業または本質的に同等の少数の企業によって見つかる可能性が高いのは、競技場が地理的または製品空間で限られている場合であり、大きく散在している場合ではありません。これは、競争優位の源泉が、一般的または拡散的ではなく、地域的かつ特定的である傾向があるからです。皮肉なことに、ますますグローバル化が進む世界において、市場選択における重要な戦略的命題は、ローカルに考えることです。 地域レベルでの優位性は、初めて考えるよりも達成しやすいかもしれません。もし世界経済がより発展した国の経済の道を辿るなら、サービス産業はますます重要になり、製造業はそれほど重要ではなくなるでしょう。ほとんどのサービスの特徴は、それらが地域で生産され、消費されることです。その結果、持続的な競争優位の機会は、正しく理解されれば増加する可能性が高く、減少することはありません。次のウォルマートやマイクロソフトになる可能性は微々たるものですが、自社の市場や特有の強みを理解している企業は依然として繁栄することができます。戦略的分析は、次の2つの重要な質問から始めるべきです。現在競争している市場、または参入を計画している市場において、実際に競争優位は存在するのか？ もし存在するなら、それはどのような優位性なのか？ この分析は、真の競争優位が3種類しかないため、容易になります。 - 供給：これは、企業が競合他社よりも安価に製品やサービスを生産・提供できるコスト優位です。時には、アルミニウム鉱石や容易に回収できる石油埋蔵量など、重要な原材料への特権的なアクセスから低コストが生じることもありますが、より一般的には、特許で保護された独自の技術や経験（ノウハウ）、またはその両方の組み合わせによってコスト優位が生まれます。 - 需要：一部の企業は、競合他社が真似できない市場の需要にアクセスしています。このアクセスは、単なる製品の差別化やブランディングの問題ではありません。競合他社も同様に製品を差別化したりブランド化したりできるからです。これらの需要優位は、習慣に基づく顧客の拘束、切り替えコスト、または代替提供者を探す際の困難や費用に基づいて生じます。 - 規模の経済：もし生産量が増加するにつれて単位あたりのコストが低下するなら、固定費が総コストの大部分を占めるため、同じ基本技術を用いている場合でも、大規模に運営している既存企業は競合他社よりも低コストを享受します。 これら3つの基本的な競争優位の源に加えて、政府の保護や金融市場における情報への優れたアクセスも競争優位となることがありますが、これらは比較的少数の特定の状況に適用される傾向があります。これら3つの主要な競争優位の背後にある経済的要因は、地理的または製品空間的に地域的な市場に存在する可能性が高いです。ペプシの忠実なファンは、コカ・コーラが所有していた頃のコロンビア・スタジオの映画を好むことはありません。ウォーレン・バフェットがバークシャー・ハサウェイのために購入したネブラスカ・ファーニチャー・マートは、オマハとその周辺地域で支配的なプレーヤーであり、イーサン・アレンや他の大手全国家具小売業者よりも強力です。 異なる競争優位の源泉を詳細な例を通じて検討する中で、限られた境界の市場での運営の利点が明らかになる一方で、広大な境界の中で優位性を確立または維持することの難しさも浮き彫りになります。成長を遂げながら高い利益率を維持できる企業は、主に3つの方法のいずれかでそれを実現しています。コカ・コーラのように、地域の利点を複数の市場で再現する方法、インテルのように、自社の製品領域が拡大する中でその領域に集中し続ける方法、またはウォルマートやマイクロソフトのように、支配的な市場ポジションの周辺から活動を徐々に拡大していく方法です。 戦略分析のプロセス 戦略分析の自然な出発点は、市場ごとの競争優位の存在とその源泉の評価です。競争優位が存在しない場合、真の戦略的課題はほとんど関心を持たれません。したがって、図1.1の「競争優位：なし」の枝にある市場では、運営の効果性—効率、効率、効率—が最優先事項であり、最後の課題でもあります。しかし、「競争優位：あり」の枝にある市場では、企業が競争優位から利益を得ているため、次のステップは競争優位の性質を特定し、それをどのように管理するかを考えることです。選択肢は厳しいものです。競争優位が薄れると、戦略の失敗や実行の不備、あるいは競争経済の避けられない摩擦によって、これらの企業は競争優位がない状態—すなわち、すべての企業が同じ経済的土俵で競争する状況—に直面し、特別に管理された企業を除いて、利益はせいぜい平均的なものになります。 競争優位の管理 定義上、企業が競争優位を享受している市場では、正当な競合他社のリストは短くなります。極端な例として、PCオペレーティングシステムの世界におけるマイクロソフトや、かつてのIBMのような企業は、孤立しているか、あるいは小規模な企業に囲まれています。彼らの視点から見ると、競合他社はピクニックを楽しむことができないアリの軍団のような存在です。これらの企業は、アリたちが自分たちの取り組みに対してどのように反応するかを気にせずに自由に意思決定を行うことができます。特定の競争の相互作用を予測するために多くの時間を費やす必要はありません。このような状況—一般的には1つの大企業と多くの小企業—では、企業はアリか象のどちらかです。アリたちは壁の外にいて、内側を見つめているため、競争上の不利な立場にあります。アリの立場にいる企業の戦略は明確です。 もしすでに業界にいるのであれば、できるだけ痛みを伴わずに撤退し、回収可能な経済資源を所有者に戻すことを考慮すべきです。実際、この処方箋に従ったCEOのリストは短いものです。もし新たにビジネスに参入しようとしているのであれば、その会社は立ち止まり、他の選択肢を探るべきです。成功のわずかな可能性は、完全に競合する巨大企業が失敗することに依存しているからです。そして、たとえ既存企業の優位性が縮小し、参入障壁が消えたとしても、新しい企業は利益を追求する多くの参入者の一つに過ぎません。自らをグルーチョ・マルクスの「自分をメンバーとして受け入れるクラブには入らない」というルールに思い出させるべきです。せいぜい、経済的な状況は平均的で、通常の利益が得られる程度でしょう。もっと悪い場合、巨大企業に踏みつけられ、小さな企業が潰されることになります。障壁内で運営される巨大企業にとっては、生活は甘く、リターンは高いものです。しかし、競争優位性は管理し続ける必要があります。自己満足は致命的になり得ますし、自らの強みの源を無視したり誤解したりすることも同様です。巨大企業の最優先事項は、持っているものを維持することであり、それには競争優位性の源と限界を認識することが必要です。徹底的な理解がすべてを変えます。 - それにより、企業は既存の優位性を強化し保護し、延長するための漸進的な投資を行うことができます。 - 地理的にも製品ラインにおいても、高いリターンが見込まれる成長の可能性がある分野を、優位性を損なう誘惑的な分野から区別します。 - 企業の状況から最大の利益を引き出す政策を浮き彫りにします。 - 発展する可能性のある脅威を見つけ出し、強力な対策を必要とする競争の侵入を特定します。企業内の機能部門にとって、競争優位性の性質を理解することは、資本予算編成、マーケティング、合併・買収の評価、新規事業にとって不可欠です。このような支配的な企業と多数の小規模企業が存在する市場において、支配的な企業の戦略分析はほぼ独占的に競争優位性の理解と管理に集中します。競合他社間の明示的な相互作用の複雑さに直面する必要はありません。この状態を図1.2で示しており、図1.1を拡張しています。 競争相手との相互作用としての対立：残りの戦略的状況では、複数の企業が単一の市場環境内でほぼ同等の競争優位性を享受しています。アメリカの清涼飲料市場はその代表例です。全国的に見て、コカ・コーラとペプシは二つの巨大企業であり、他のプレイヤーはかなり小規模ですが、特定の地理的市場では、ダクターペッパーのような地域の人気ブランドが正当な競争相手となることがあります。商業用航空機製造も同様の構造を持っています。 ボーイングとエアバスは大型ジェット機市場を支配しており、エンブラエルやボンバルディアのような小規模メーカーは地域ジェット市場で競争しています。パーソナルコンピュータ業界では、インテルとマイクロソフトがそれぞれのニッチ市場で優位に立っていますが、全体の業界価値のシェアを巡って間接的に競争しています。 これらの市場において、競争優位の恩恵を享受しつつも、同等の能力を持つ強力な競合と対峙している企業にとって、戦略の策定は最も重要で要求の厳しいプロセスです。彼らは競合他社をどのように管理するかという大きな課題に直面しています。効果的な戦略を策定するためには、企業は競合他社の動向を把握するだけでなく、自社の行動に対する競合の反応を予測する能力も必要です。これが戦略的計画の真髄です。戦略的計画は、価格政策、新製品ライン、地理的拡張、能力の追加など、競合の直接的な反応が企業のパフォーマンスにとって重要なすべての活動を含みます。 競争戦略を策定する際に特に有用なアプローチはいくつかあります。ゲーム理論、シミュレーション、協力分析などです。古典的なゲーム理論は、競合他社がどのように行動するかに関する情報を体系的に収集し整理するために非常に役立ちます。スタンフォード哲学百科事典によれば、ゲーム理論は「合理的なプレイヤー間の戦略的相互作用が、彼らの好み（または効用）に関してどのような結果を生むかを研究する学問」であり、どのプレイヤーも意図していなかった結果が生じることがあります。 競争状況の重要な特徴は以下の通りです： - プレイヤー：特定できる競争者の数が限られていること。リストが短く管理可能でなければ、真の参入障壁は存在しない可能性があります。 - 各プレイヤーが追求できる行動：彼らに利用可能な選択肢。 - 彼らを駆り立てる動機：ビジネスにおいて最も一般的なのは収益性ですが、自己のコストを顧みずに競争相手に勝つことを目指すなど、他の目標も考慮する必要があります。 - ゲームを支配するルール：誰がいつ行動するか、誰が何をいつ知っているか、ルールを破った場合の罰則。 幸いなことに、大多数の競争状況の基本的なダイナミクスは、比較的単純な2つのゲームで捉えることができます。囚人のジレンマ（PD）ゲームは、理論的、歴史的、実験的に徹底的に研究されており、価格と品質に関する競争を描写しています。 PDゲーム（囚人のジレンマゲーム）については、多くのことが知られており、この知識は価格や品質の競争が競争的な相互作用の鍵となる状況に応用することができます。PDゲームについては第7章で説明し、第9章と第10章で競争的相互作用を分析するために使用します。別のゲームは、参入や先手行動に焦点を当てており、数量や能力の競争のダイナミクスを捉えています（残念ながら、このゲームにはキャッチーな名前がありません）。企業が競合他社がサービスを提供している市場に新しい工場を建設したり、新しい店舗を開いたりすることを決定する際には、参入/先手行動のゲームが行われています。このゲームの仕組みについても豊富な知識が蓄積されています。参入/先手行動については第11章で議論し、その原則を第12章と第13章で具体的に示します。 これらの知見を活用することを考えると、戦略分析の有効なアプローチは、まずこの蓄積された知恵を活用することから始めることです。まず、これらの2つのゲームのいずれかが適用できる競争状況を特定する必要があります。例えば、ある業界の歴史が長期にわたる厳しい価格競争に支配されている場合、解決策を見つけるための自然なアプローチは、囚人のジレンマゲームのプレイ方法に関する蓄積された知識を参照することです。一方、ある企業の拡大が常に競合他社に対抗して自社の拡大を促すような業界であれば、参入/先手行動のゲームが戦略分析のテンプレートを提供します。 単純で明確な相互作用では、さまざまな行動の選択肢をリストアップし、その結果を比較することでゲームの進行を予測できるかもしれません。しかし、実際には代替の可能性が急速に増え、分析が困難になります。そのため、多くの場合、シミュレーションを用いる方が良い進め方です。個人やチームを各競争者を代表するように割り当て、行動の選択肢や動機を与え、ゲームを何度もプレイします。シミュレーションは、状況のダイナミクスについて大まかな感覚を提供するはずですが、結果が決定的であることは稀です。 協力的な代替案として、クラシックなゲームやシミュレーションに加えて、競争の分析において、企業が戦うのではなく、相互の利益のために協力し、共同で持つ競争優位の利益を公正に分配する方法を学ぶことを前提とするアプローチもあります。このような競争者間の相互作用は「交渉」とも呼ばれ、すべてのプレイヤーをより良い状態にしますが、この環境ではめったに見られない視点と姿勢が必要です。それでも、プレイヤーはこの理想的な状況がどのようなものかを考える必要があります。彼らは共同の利益を特定し、市場活動の最適な構成を思い描く必要があります。それは、コストが最小限に抑えられ、製品やサービスが最も効率的に生産・提供され、価格が収入を最大化するように設定される状況です。 この理想的な構成においては、市場にいるすべての人々、競合他社を含めて、利益を得る必要があります。言い換えれば、この市場がカルテルや独占として組織されていた場合、どのような姿になるのでしょうか。プレイヤーたちは、協力的な取り決めが成立するためには、利益の公正な分配についても決定しなければなりません。なぜなら、参加者の一人でも不公平に扱われていると感じれば、協力的な取り決めは長続きしないからです。この理論的な理想市場構成の分析には、二つの明確な利点があります。第一に、協力的な姿勢が生み出す可能性を特定します。第二に、保護された市場の境界にいる企業や潜在的な新規参入者が、合理的な戦略目標を設定するのに役立ちます。例えば、顧客を持たない相対的に高コストの供給者は、戦略的提携や競争的脅威、その他の手段を通じて優位性を得ることはできないと理解すべきです。なぜなら、市場が効率的に構成されている場合、そのような供給者には本当に役割がないからです。より強力な競合他社が、全体の業界パフォーマンスを低下させる代償を払ってまでその供給者を支援する理由はありません。言い換えれば、何も持ってこないなら、何も持ち帰ることは期待できません。このような条件が適用される場合、高コストの企業の存続は通常、他の企業からの非合理的で非協力的な行動に依存します。その行動を特定し、利用すること—つまり、彼らが団結しないようにすること—が、その企業の戦略の核心となります。実際、どの市場においても企業間の高い協力レベルは稀です。それでも、協力の可能性を考えることは、完全な協力がない場合でも企業の意思決定を導く戦略的状況の側面を明らかにします。これは、古典的なゲーム理論や競争的相互作用の他の取り扱いに組み込まれた、より伝統的な非協力的仮定に対する補完として、交渉の視点を加えます。これら三つのアプローチ—特定のゲームに関する知識の応用（囚人のジレンマ、参入/先制）、シミュレーション、協力的分析—を組み合わせることで、真の競合他社が少数存在し、互いに意識し合っている市場における戦略策定の問題に対するバランスの取れた包括的なアプローチが生まれます。この分析の最後のステップは、図1.3に示されており、競争優位を持つ複数の企業が市場を共有する状況を取り入れています。 今後の道筋 この章と次の二章では、一般的な競争優位（図1.3の位置1）について議論します。競争優位の種類は少なく（需要、供給、規模の経済）、その存在を確認するための二つの簡単なテスト（市場シェアの安定性と高い資本収益率）があります。 次に、特定の企業が市場を支配する状況について取り上げ、歴史的な例を用いて、異なる企業がどのように競争優位を特定し、管理してきたかを示します。成功した企業もあれば、そうでない企業もあります（位置2）。その後、同じ市場を共有する企業間の競争的相互作用について議論します（位置3）。これらの企業にとって、戦略は継続的な戦争を引き起こすこともあれば、時折の休戦を挟んで長期的な協力関係を築くこともあります。 本書の後半では、競争優位の概念を評価、合併・買収、ブランド拡張といった機能的な領域に適用します（位置4）。最後に、参入障壁や競争優位が存在しない市場（位置5）に目を向け、なぜ一部の企業が他の企業よりもはるかに優れた業績を上げるのかを説明します。良好な経営は非常に重要です。運営の効果性の鍵は、徹底した焦点を当てることであり、それにはまずビジョナリーな戦略的可能性の霧を晴らす必要があります。本書はそのために設計されています。最近の戦略に関する著者たちと同様に、私たちはマイケル・ポーターに感謝の意を表します。前述のように、ポーターは経済的なアクター間の相互作用の重要性を強調し、企業が活動する競争の世界を説明する五つの力を特定しました。彼は私たちに貴重なアプローチを提供しましたが、そのモデルの複雑さは適用を難しくしています。完全性を追求するあまり、明快さが犠牲になっています。五つの力を同時に考慮するのは容易ではなく、特にそのどれもが優先される理由を持たない場合はなおさらです。私たちは、まず他のすべての力を支配する一つの力、すなわち参入障壁に焦点を当てることで、ポーターのアプローチを簡素化しました。その後、業界の競争者や直接的な競争相互作用に関する他の力に移り、次に供給者や顧客を交渉の文脈で含めます。ここでの目的は、ポーターの力を無視することではなく、それらを優先し明確にすることです。シンプルさと明快さは戦略分析の重要な美徳であり、アインシュタインの「すべては可能な限りシンプルにすべきだが、単純すぎてはいけない」という警告を忘れないようにしましょう。 第2章 競争優位 供給と需要 差別化の神話 経営の知恵の公理によれば、コモディティビジネスは避けるべきです。売り手が本質的に同一の製品を価格に敏感な顧客に提供する場合、経済的な生存のための激しい競争に直面し、平均よりも低い利益水準を受け入れなければなりません。 戦略的思考はしばしば、次の警告から始まるように思えます。「コモディティビジネスに閉じ込められないようにしなさい。」新たにビジネスを学ぶ学生たちは、正当なビジネスプランを策定するための最初の重要なステップは、自社の製品を競合他社の製品と差別化することだと教えられます。しかし、差別化だけではコモディティビジネスの苦悩から逃れるための戦略としては大きな欠陥があります。それは、効果がないということです。差別化は自社の製品が一般的なコモディティ商品になるのを防ぐかもしれませんが、コモディティビジネスの特徴である激しい競争と低い利益率を排除することはできません。競争の性質が変わることはあっても、利益へのダメージは持続します。その理由は、問題が差別化の欠如ではなく、参入障壁の欠如にあるからです。参入障壁の重要性とその機能を理解することが、効果的な戦略を構築する鍵となります。 おそらく、世界で最も成功裏に競合他社と差別化されている製品は、メルセデス・ベンツの自動車でしょう。多くの新任の国家元首は、自らの地位を強化するために少なくとも1台は購入し、より壮大な者はフリートを選びます。ブランディングは製品差別化の主要な戦術であり、メルセデス・ベンツの星は、世界市場における品質の最も広く認識されたシンボルかもしれません。かつてキャデラックはアメリカ合衆国で同様の地位を持ち、その名前は品質の象徴として一般的に使われるようになりました。「バーガーのキャデラック」（1950年代のナット・コールによるP.J.クラークのハンバーガーに関するコメント）、「ベビーベッドのキャデラック」（www.epinions.com）、「PCのキャデラック」（ビジネスウィーク、1999年5月19日）。しかし、認知度や品質との関連性にもかかわらず、メルセデス・ベンツとキャデラックは、自社のブランドの力を特に利益の高いビジネスに変えることができませんでした。実際、彼らの経済的なパフォーマンスは、誰もが避けようと懸命に努力する平凡なコモディティビジネスと区別がつかないのです。 高いリターンが侵食されるプロセスは明確です。自動車の場合、これは第二次世界大戦後の数年間に始まりました。キャデラック（アメリカではリンカーン）とメルセデス・ベンツは地元市場を支配し、並外れた利益を上げていました。その利益は他の企業を引き寄せ、これらの市場に参入させ、高いリターンの一部を求めることになりました。アメリカの高級車市場において、最初に規模を持って参入したのはヨーロッパ勢—メルセデス、ジャガー、BMW（1970年代）—で、続いて日本勢—アキュラ、レクサス、インフィニティ（1980年代）—が参入しました。もし高級車がコモディティビジネスであったなら、新たな競合の参入は価格を下げることになったでしょう。しかし、実際にはそうはなりませんでした。キャデラックやリンカーンは、輸入車が参入した後もプレミアム価格で販売され続けました。これは、輸入車が通常、価格で彼らを下回ることがなかったからです。しかし、より多様な高級車が市場に出回るようになると、キャデラックとリンカーンの販売と市場シェアは減少し始めました。 一方で、彼らの差別化戦略に伴う固定費—製品開発、広告、ディーラーやサービスネットワークの維持—は減少しませんでした。その結果、各自動車あたりの固定費が増加し、全体の利益率が低下しました。キャデラックとリンカーンは、利益率の低い車をより少なく販売する状況に直面しました。製品が徹底的に差別化されているにもかかわらず、彼らの収益性は縮小しました。このプロセス—価格が安定している一方で、販売が減少し、販売単位あたりの固定費が上昇する—は、価格主導の（コモディティ）市場での動きとは異なりますが、収益性への最終的な影響は同じです。高級車市場では、衰退は一度に起こるわけではありませんでした。最初のヨーロッパブランドが市場に参入した際、キャデラックとリンカーンは一部の販売を失い、利益率が低下しました。しかし、この最初の波の後も、リターンは依然として高く、新たな参入者を引き寄せました。避けられないことに、より多くの競合が現れ、今度はホンダ、トヨタ、日産のキャリッジトレード版として登場しました。高級車市場における魅力的な利益機会が消えるまで、参入者の洪水は止むことはありませんでした。これらの機会は、参入者が市場を細分化し、高い固定費が特別な利益を消し去るほどの状況になるまで消えませんでした。この市場での財務リターンが普通のものになったとき、魅力は失われ、参入は止まりました。このようなプロセスを考えると、メルセデス・ベンツのような著名なブランドでさえ、平均的な財務リターンしか得られないのは驚くべきことではありません。製品の差別化だけでは競争の腐食的な影響を排除することはできません。評価の高いブランドもコモディティと同様に保護されているわけではありません。高いリターンは新たな参入者や既存の競合の拡大を引き寄せ、すべての市場で同様です。このプロセスの避けられない性質は、私たちの最も重要な戦略的原則の声明につながります。 「競合他社の参入プロセスに干渉する力がなければ、収益性は効率的な企業が投資資本に対して『通常の』リターン以上を得られないレベルにまで押し下げられるでしょう。戦略的機会を生み出すのは、差別化そのものではなく、参入障壁です。」 効率性が重要です。この命題にはいくつかの重要な含意があります。第一に、参入障壁がないすべての市場における効率性と生存の関連性です。銅、鋼、またはバルクテキスタイルの市場では、企業が市場で設定された価格以下またはそれに近いコストで生産できなければ、失敗し、最終的には消えてしまうことは明らかです。コモディティの市場価格は、最も効率的な生産者のコストレベルによって長期的に決まるため、この効率レベルに達しない競合は生き残れません。しかし、基本的に同じ条件は、差別化された製品の市場にも当てはまります。製品の差別化は昼食のようなもので、無料ではありません。 企業は、自社の製品を競合他社のものと差別化するために、広告、製品開発、営業およびサービス部門、購買専門家、流通チャネル、その他多くの機能に投資しなければなりません。これらの機能を効率的に運営できなければ、より優れた運営を行う競合に負けてしまいます。その結果、製品の価格や市場シェアは競合他社に後れを取ることになります。したがって、製品を差別化するために行った投資から得られるリターンは、より効率的な競合のそれを下回ることになります。成功した企業が拡大する際には、必然的に効率の悪い企業の市場シェアはさらに減少します。たとえプレミアム価格を維持できたとしても、差別化に対する投資から得られるリターンは減少するでしょう。最終的には、そのリターンが投資を正当化できなくなったとき、効率の悪い企業は生き残るのに苦労することになります。これは、自動車、家電、小売、ビール、航空、オフィス機器など、差別化された製品を持つ多くの業界の歴史でもあります。成功した競合はわずかしか生き残らず、かつては優位に立っていた多くの企業—ゼネラルモーターズ、ゼニス、A&P、クアーズ、Kマート、パンアメリカン航空—は衰退し、時には致命的な状況に陥ります。製品が差別化されている場合の効率性の必要性は、商品である場合と同様に重要ですが、達成するのはより困難です。商品ビジネスでは、効率的な運営は主に生産コストの管理に関わりますが、マーケティングの要件は通常最小限です。差別化された製品の場合、効率性は生産コストの管理だけでなく、成功したマーケティングの基盤となるすべての機能における効果的な運営にも関わります。競争は単なるコスト管理を超えた次元にまで及びます。差別化されたビジネスを行う企業は、製品やパッケージの開発、市場調査、製品ポートフォリオ、広告やプロモーション、流通チャネル、熟練した営業チームを管理し、無駄な支出をせずにそれを実行しなければなりません。競争の参入や拡大のプロセスに何かが干渉しない限り、ビジネスのすべての側面における効率的な運営が成功の鍵となります。 私たちの基本的な命題の第二の含意は、「通常の」リターンの性質を理解することです。ビジネスに投資する投資家は、資本の使用に対して報酬を受ける必要があります。「通常」とは、資本のリターンが投資家が他の場所で得られるリターンと同等であり、リスクに応じて適切に調整されていることを意味します。投資家が平均的なリスクを持つ企業の株を購入することで12％のリターンを得られるなら、企業は自社の平均的なリスク投資でも12％のリターンを得なければなりません。そうでなければ、投資家は最終的に資本を引き揚げることになります。実際には、低いリターンを生み出す経営は、プロセスが進行するまで何年も持ちこたえることができますが、長期的には—「通常」とは数年間の平均リターンを意味します—企業は衰退することになります。 参入障壁と競争優位性 参入障壁は戦略の核心に位置しています。戦略的思考を簡略化したアプローチにおける最初の課題は、参入障壁とは何か、そしてそれがどのように生じるのかを理解することです。企業が持つ特定のスキルや能力と、特定の市場の構造的経済における真の参入障壁を区別することが重要です。たとえ最も優れた企業であっても、そのスキルや能力は理論上、競合他社に利用される可能性があります。システムは模倣可能であり、才能は他社に引き抜かれ、経営の質は向上させることができます。これらはすべて、企業の運営効率の一部です。一方、戦略は参入に対する構造的障壁に関心を持っています。これらの障壁を特定し、それがどのように機能し、どのように創出され、どのように防御されるべきかを理解することが戦略の策定の核心です。もし参入障壁が存在するなら、障壁内の企業は、潜在的な新規参入者がどれだけお金を使おうとも、または最も成功した企業の実践をどれだけ効果的に模倣しようとも、できないことを実行できる必要があります。言い換えれば、障壁内の企業は潜在的な新規参入者に対して競争優位性を享受しなければなりません。 参入、退出、そして長期的な収益性 参入と拡大のプロセスには、参入障壁のない産業における逆の側面があります。それは退出と縮小です。驚異的な利益が新たな競合を引き寄せたり、既存の競合を拡大させたりするのと同様に、平均を下回る利益は競合を遠ざけます。このプロセスが長く続けば、業界内の効率の悪い企業は衰退し、消えていくでしょう。しかし、これらの二つのプロセスは対称的ではありません。子供がいる家庭が知っているように、子猫や子犬を買うのは簡単ですが、後でそれらを処分するのは難しいのです。ビジネスにおいて、子猫や子犬は新しい工場、新しい製品、さまざまな新しい能力であり、これらを取得するのは閉鎖するよりもはるかに楽しいものです。この非対称性のために、過剰な能力と平均を下回るリターンを持つ産業が不要な資産を排除するのには、平均を上回るリターンを持つ産業が新しい能力を追加するよりも時間がかかります。供給過剰の期間は、需要が供給を上回る期間よりも長く続く傾向があります。長期的には、企業はリスクに見合ったリターンを投資家に提供する必要がありますが、これは資本コストを稼ぐためです。しかし、長期は経営陣以外の誰もが合理的と見なす範囲を超えて延びることがあります。この問題は、新しい工場や製品の寿命によってさらに複雑になります。成熟した資本集約型のビジネスにおいては、これらの時間的スパンは、設備投資が少ない若い産業よりも長くなる傾向があります。コモディティビジネスは一般的に成熟した分野にあり、そのパフォーマンスの悪さの一因は、もはや自らの維持費を稼げなくなった後も持続する耐久性にあります。 しかし、強力な推進力は、商品と差別化された製品の区別ではなく、参入と退出のダイナミクスです。忍耐強い資本を持ち、ビジネスに対して感情的なコミットメントを持つ競争相手は、効率的な競争相手の収益性を何年にもわたって損なう可能性があります。これは航空業界の歴史が証明しています。戦略の別々の側面として扱われることが多いですが、参入障壁と競争優位性は本質的に同じことを異なる方法で説明しているに過ぎません。この声明に対する唯一の必要な修正は、参入障壁が既存の競争優位性と同一であるのに対し、参入者の競争優位性—市場に最新の企業が到達した際に享受する利点（最新世代の技術、最も魅力的な製品デザイン、レガシー製品や退職した労働者の維持コストがないこと）—は限られた一時的な価値を持つということです。実際に参入者が市場に入ると、その企業は既存企業になります。参入を果たし、既存企業からビジネスを獲得するために使用した同様の優位性—最先端の技術、低い労働コスト、流行のファッション—は、次の新しい企業に利益をもたらします。もし最後に参入した企業が常に優位性を持つのであれば、定義上、参入障壁は存在せず、持続可能な超過利益もありません。競争優位性は既存企業にのみ属するため、彼らの戦略的計画はその優位性を維持し、活用することに焦点を当てなければなりません。一方、参入障壁によって保護された市場に果敢に参入する企業は、既存企業が彼らを排除するよりも受け入れる方が楽になるような計画を立てるべきです。 競争優位性の種類 本物の競争優位性には、実際にはいくつかのタイプしかありません。競争優位性は、優れた生産技術や資源への特権的なアクセス（供給優位性）に起因することがあります。また、顧客の好みに起因すること（需要優位性）もありますし、規模の経済と顧客の好みの組み合わせ（供給と需要の優位性の相互作用、これは第3章で議論します）であることもあります。効果と持続性で測ると、生産優位性は最も弱い参入障壁であり、規模の経済が顧客の囲い込みと組み合わさると、最も強力なものになります。さらに、ライセンス、関税、割当、認可された独占、特許、直接補助金、さまざまな規制など、政府の介入から生じる優位性もあります。例えば、テレビ放送のライセンスは、その保有者に強力な競争優位性を与えます。「全国的に認識された統計評価機関」として証券取引委員会に指定されることは、スタンダード＆プアーズやムーディーズ、いくつかの小規模な機関が、厳しい手数料を請求しても信用格付け市場での優位性を維持するのに役立ちます。最も自由な経済においても、国家は一部の人々にとっては他の人々よりも多くの利益をもたらす存在です。 政府の支援を除けば、競争優位の他の源泉は基本的な経済条件に根ざしています。 **供給の優位性：競争コスト** 市場の既存企業が競争優位を得る一つの方法は、潜在的な競争相手には模倣できない低コスト構造を持つことです。既存企業は、現在の市場条件（価格や販売レベル）において魅力的な利益を得ることができますが、潜在的な新規参入者は高いコスト構造のためにそれができません。このような優位性は、ほとんどの合理的な企業が既存企業の市場に参入することを思いとどまらせます。もし、楽観的すぎる企業がそれでも挑戦した場合、既存企業はその低コスト構造を活かして、価格を下げたり、広告を強化したり、サービスを向上させたり、あるいはその他のマーケティング手法で競争相手を上回ることができます。最終的に、挑戦した企業は失敗し、市場から撤退することになり、後に続く者にとっては discouraging な教訓となります。 低コスト構造は、低い原材料コストや、より一般的には独自の技術によるものです。独自の技術は、特許によって保護された製品ラインやプロセスの最も基本的な形態です。特許の存続期間中、その保護はほぼ絶対的です。特許侵害の罰則や法的費用は、新規参入者にとって実質的に非常に高いコストをもたらし、場合によっては無限大にさえなります。歴史的には、ゼロックスがコピー機、コダックやポラロイドがフィルム、製薬会社がさまざまな医薬品において、このような優位性を享受してきました。プロセス特許も同様に強力です。アルコアはプロセスに関する特許を通じてアルミニウム市場を長年独占しており、デュポンもプロセス特許と製品特許に基づく経済的成功の歴史を持っています。しかし、特許は一般的に17年後に期限が切れます。したがって、特許に基づくコスト優位は限られた期間しか持続できません。例えば、IBMが1950年代後半から1990年までコンピュータ市場で長期にわたって支配していたことや、コカ・コーラがソーダ市場で100年以上の歴史を持つことと比較すると、特許による保護は比較的短期間です。製薬業界以外では、特許で保護された地位は比較的まれです。製薬業界内でも、「ミートゥー」製品（市場にどれだけの選択的セロトニン再取り込み阻害剤があるか？）は技術的な優位性を損なう傾向があります。しかし、特許は独自の技術から得られる優位性の唯一の源ではありません。複雑なプロセスを持つ業界では、学習と経験がコスト削減の主要な源となります。ほとんどの化学および半導体プロセスにおける良好な歩留まりの割合は、手順や原材料の数多くの小さな調整によって、時間とともに劇的に増加することがよくあります。高い歩留まりは、直接的にコストを下げるだけでなく、品質を維持するための高価な介入の必要性を減少させることによってもコストを削減します。同じ調整が、必要な労働力や他の投入物の量を削減することも可能です。常に勤勉な企業は、競争相手よりも先にこれらの学習曲線を下ることができ、ほとんどの特許が提供する期間よりも長くコスト優位を維持することができます。 特許と同様に、学習に基づく独自のコスト優位性には自然な限界があります。これは技術の変化の速度に大きく依存します。もしその変化が急速であれば、すぐに陳腐化するプロセスに特有の優位性を損なう可能性があります。したがって、半導体、半導体機器、生物技術のような急速に変化する分野では、コスト優位性の寿命は短くなります。一方で、業界が成熟するにつれて技術の変化が遅くなると、競合他社は最前線の企業が蓄積した効率を最終的に獲得することになります。1920年代、ラジオを製造していたRCAは、アメリカ合衆国で最も先進的な企業でした。しかし、時が経つにつれて競争相手が追いつき、ラジオの製造はトースターを作るのと同じくらい一般的なものになりました。長期的には、すべてがトースターになり、トースターの製造は特に独自の技術的優位性や高い投資収益率で知られているわけではありません。さらに、シンプルな製品やプロセスは、独自の技術的優位性を育む土壌にはなりません。特許を取得するのが難しく、他の企業に複製されやすく、移転も容易です。特定の生産やサービスのアプローチが数人の従業員によって完全に理解される場合、競合他社は彼らを雇い入れて、そのプロセスの本質を学ぶことができます。技術がシンプルであれば、開発者が独自の財産の知的盗用を主張するのは難しくなります。なぜなら、その技術の多くは「常識」に見えるからです。この制約は、世界の経済活動の約70％を占める医療、取引処理、金融サービス、教育、小売業などの広大で成長するサービス分野において特に重要です。これらの分野の技術は、基本的なものであるか、専門の第三者によって開発されたものであることが多いです。本当に独自の技術は、企業内で生産されなければなりません。小売業のNCRのようなコンサルタントやサプライヤーが製品やプロセスの革新の大部分を担っている市場では、技術に基づく substantial なコスト優位性は存在し得ません。なぜなら、その優位性はそれに対して支払う意欲のある誰にでも利用可能だからです。このため、情報技術が競争優位の源になるという考え方は誤りです。情報技術の革新の大部分は、アクセンチュア、IBM、マイクロソフト、SAP、オラクル、そして多くの小規模で専門的な企業によって生み出されており、彼らは革新をできるだけ広く普及させることで生計を立てています。すべての企業に共通する革新は、いずれの企業にも競争優位をもたらしません。ある企業がそれらの革新をより良く活用することができるかもしれませんが、それは組織の効果性の問題であり、競争優位の問題ではありません。独自の技術に根ざしたコスト優位性が比較的稀で短命であるなら、低い投入コストに基づく優位性はさらに稀です。労働、資本のさまざまな形態、原材料、そして 中間投入物は、一般的に競争の激しい市場で販売されています。一部の企業は、労働コストを引き上げる力を持つ強力な労働組合と対峙しなければなりません。また、十分に資金が確保されていない年金や退職者医療負担の問題にも直面する可能性があります。しかし、もしある企業が非組合の低福利厚生の労働力を用いて市場に参入できれば、他の企業もそれに続くことができ、その参入プロセスによって低い労働コストからの過剰な利益は消失します。組合に所属する企業は停滞したり倒産したりするかもしれませんが、生き残った企業には競争上の優位性はありません。中国のような国で低コストの労働力を見つけた最初の企業は、動きが遅い競合他社に対して一時的な利益を得るかもしれませんが、その利益は他の企業が追随するにつれてすぐに消えてしまいます。安価な資本や豊富な資金を持つことは、主に幻想的な優位性です。インターネットブームが教えた教訓の一つは、資金を調達することがいかに容易であるかということです。ほとんど現実味のないビジネスプランを持つ企業は、新しく未検証のビジネスのリスクを考慮すると、実際には信じられないほど安い金利でほぼ無制限に資本にアクセスできました。しかし、その容易に得られた資金が成功を保証するわけではありません。歴史は、より効率的な競合他社によってビジネスから追い出された企業で満ちています—鉄鋼生産者、家電メーカー、小規模小売業者、全国チェーン店などです。しかし、単に資金が豊富であることだけで競合他社に追い込まれた企業はごくわずかです。多くの場合、表面的に資金が豊富な企業（例えば、IBM、AT&T、コダック、日本企業など）は、単に資金があったために誤った投資に贅沢に支出することで、自らを傷つけてきました。特に日本企業がアメリカやヨーロッパの製造業に進出していた時期には、いくつかの企業や業界が資本への優先的アクセスを享受し、それが彼らにとって「安価」な資本を意味するという主張がなされることがありました。このアクセスは、エアバスのケースのように政府によって支援されることが多いです。時には「安価」な資本が、過去に異常に低いコストで調達された資金へのアクセスに基づいていることもあります。しかし、これらのケースにおける資金の実際のコストは「安価」ではありません。資本市場全体が投資に対して10％のリターンを提供している場合、2％のリターンをもたらすプロジェクトに資本を投資することは、資金調達コストが2％であったとしても、8ポイントの損失を意味します。このように「安価」な資本を利用することは、競争上の優位性ではなく愚行です。政府の支援がない限り、「安価」な資本という概念は経済的な誤謬です。政府の支援による「安価」な資本は、政府の補助金に基づく別の競争上の優位性と考えるのが最も適切です。一部の企業は、原材料（例：アラムコ）や有利な地理的立地（例：シカゴのオヘア国際空港にあるユナイテッド航空）への特権的なアクセスを持っています。 ただし、利点は適用される市場や競争の参入を防ぐ程度において限られる傾向があります。アラムコは1バレルの石油からノルウェーのスタトイルよりも多くの利益を上げることができますが、石油の需要が十分に高い限り、スタトイルを市場から排除することはできません。また、ユナイテッド航空はオヘア空港での強い地位を他の空港に拡大することはできません。例外的な才能についても同様です。ジュリア・ロバーツやトム・クルーズと契約したスタジオは、新作映画を公開する際に他のスタジオに対して競争優位性を享受しますが、このような大物スターであっても成功を保証するものではありません。しかし、特別な資源に基づく他の利点と同様に、これもいくつかの方法で制限されています。まず、スターの力は最終的にはスタジオではなく、スター自身が所有しています。彼らは次の映画のために好きなところと契約することができます。次に、スターは魅力を失ったり、契約が切れたりします。そして、次のジュリア・ロバーツやトム・クルーズを生み出すことに対する参入障壁は存在しません。これは、多くの志望する俳優やエージェントが証明しています。第三に、スターの価値は特定の観客に限られ、広範な市場支配にはつながりません。これらの基本的な制限は、豊富な鉱物資源や魅力的な立地に対する有利なリースなど、他の特別な資源にも同様に適用されます。例外は少ないですが、低コストの資源へのアクセスは、市場が地理的または製品スペース的にローカルである場合にのみ、重要な競争優位性の源となります。それ以外の場合、参入障壁としてはあまり役に立ちません。 需要の優位性：顧客の拘束力 既存の企業が市場の需要側で競争優位性を享受するためには、競合他社が真似できない顧客へのアクセスを持つ必要があります。ブランドイメージや評判といった従来の意味でのブランディングだけでは、この優れたアクセスを確立するには不十分です。もし新規参入者がブランドを創造し維持する平等な機会を持っているなら、既存企業には競争優位性がなく、参入プロセスを妨げる障壁も存在しません。競争的な需要の優位性は、顧客がある程度既存企業に拘束されていることを必要とします。この拘束力が既存企業に優先的なアクセスを与えます。数年前のタバコ広告では、喫煙者が「切り替えるよりも戦う方がましだ」と宣言していました。当時はまだタバコ広告が存在していました。どの企業もこのような忠誠心を持つ顧客を持ちたいと願っています。新規参入者が既存企業から忠実な顧客を引き離すことが不可能ではないかもしれません。彼らは価格を大幅に引き下げたり、製品を無料で提供して人々に試してもらうことができます。他の製品と結びつけたり、魅力的にする方法もあります。しかし、顧客の拘束力は依然として競争優位性を伴います。なぜなら、新規参入者は確立された企業と同じ条件で顧客を引きつけることができないからです。 競合他社が現在の供給者よりも大幅に低いコストで商品を生産したりサービスを提供したりする方法を見つけない限り、彼らが提供する商品の価格や販売量は利益を生むことはなく、したがって持続可能ではありません。既存の供給者は、競合他社ができないこと、つまり自社の顧客に対して利益を上げて商品を販売できるという競争上の優位性を持っています。顧客が特定の供給者に依存する理由は限られています。 **習慣** 喫煙は依存症であり、特定のブランドを購入することは習慣です。習慣は、同じブランドを頻繁に購入することで忠誠心を築き、その忠誠心は理解しがたく、また崩すのも難しいものです。喫煙者にはそれぞれのブランドがあり、いざという時には代替品を吸うこともありますが、それが依存症の力です。ソーダを飲む人々もまた忠実です。普段コーヒー、紅茶、水を頼む人にとって、コカ・コーラとペプシはほとんど同じ味に感じられます。それでも、各コーラには熱心な支持者がいて、彼らは一般的にそのブランドに対して強いこだわりを持っています。 1980年代、コカ・コーラは若いコーラ愛好者がペプシに流れるのを防ぐために、飲料の再配合と甘味の調整を決定しました。この変更は、自社の飲料を飲む人々の間で広範なテストを行い、新しいコークの味が支持を得ていると確信した後に行われました。しかし、実際に新しいコークを導入し、従来の飲料を棚から取り除いたとき、コカ・コーラの忠実なファンは激怒しました。数ヶ月の迷いの後、同社は方針を転換し、短期間「クラシックコーク」と呼ばれていた元のブランドを旗艦ブランドとして再確立しました。コカ・コーラは、自らが引き起こした問題から幸運にも逃れることができました。一般的に、依存する顧客を敵に回すのは賢明ではありません。 明確ではない理由から、同じような愛着はビール愛好者には広がりません。通常コースやバドワイザーを自宅で購入し、地元のレストランで注文する人々は、メキシコ料理店でコロナやドスエキスを楽しむことに非常に積極的です。これは、アンハイザー・ブッシュが青島ビールに出資した理由を説明するかもしれません。しかし、コーラ飲みはグレートウォールコーラやそのようなブランドを頼むことはほとんどありません。習慣は、購入が頻繁でほぼ自動的な場合に顧客を拘束するのに成功します。この行動は、自動車ディーラーやコンピュータ供給者よりもスーパーマーケットで見られます。ほとんどの消費者は新車の購入を楽しみ、前回シボレーやBMWを所有していたからといって、フォードやレクサスの試乗をしないわけではありません。個人用コンピュータの購入者やITマネージャーは、価格、機能、信頼性に基づいて交換用ハードウェアを選び、現在のマシンがIBM、Dell、HPのいずれであるかは関係ありません。彼らは既存のソフトウェアとの互換性を考慮する必要がありますが、それはレガシーの状況であり、切り替えコストの問題であり、習慣の囚われの存在を意味するものではありません。 習慣は通常、特定の製品に関連しているため、企業の製品ポートフォリオ全体には関係しません。たとえば、クレスト歯磨きを習慣的に使用している人が、タイドやプロクター・アンド・ギャンブルの他のブランドに対しても同様に忠誠を誓っているわけではありません。 **切り替えコスト** 顧客は、現在の提供者を新しい供給者に置き換えるのに多大な時間、費用、労力がかかる場合、現在の提供者に縛られます。コンピュータ時代において、ソフトウェアは高い切り替えコストと最も関連付けられる製品です。これらのコストは、単にコンピュータコードの置き換えだけでなく、アプリケーションユーザーである企業の従業員の再教育を伴う場合、非常に高くなることがあります。追加の費用と時間がかかるだけでなく、新しいシステムではエラー率が上昇する可能性もあります。注文入力、在庫管理、請求書発行、出荷、患者記録、銀行取引など、企業の運営にとって重要なアプリケーションが関与している場合、たとえ生産性が大幅に向上することが約束されていても、システムの失敗によってビジネスが終了するリスクがあるため、機能しているシステムを放棄したいと思う人は少ないです。これらのコストはネットワーク効果によって強化されます。他のシステムと互換性を持たなければならない場合、他のシステムが互換性を持たない限り、たとえ代替品がいくつかの点で優れていても、切り替えるのは難しくなります。この移行には高いコストがかかり、互換性を維持するための努力が必要であり、新しいシステムが既存のものと統合できない場合は、災難を招く可能性もあります。 ソフトウェアだけが顧客に高い切り替えコストを課す製品やサービスではなく、これにより既存の供給者が潜在的な競合他社に対して優位に立つことができます。供給者が新しい顧客の生活、ニーズ、好み、その他の詳細について多くを学ぶ必要がある場合、顧客はその情報を提供しなければならないため、切り替えコストが発生します。また、供給者にとってもそれを習得する負担が生じます。これが、クライアントが弁護士を軽々しく変更しない理由の一つです。同様に、特定の薬を処方することに慣れた医師は、薬の詳細や宣伝があっても、あまり馴染みのない新しい薬に置き換えることをためらうかもしれません。 標準化された製品、特にその基準が独占的でない場合は、高い切り替えコストに対する一つの解決策です。そのため、顧客は標準化された製品を好みます。IBMのメインフレームが栄光の時代にあった頃、IBMのコンポーネントで構成され、IBMのオペレーティングシステムを実行し、IBM製のアプリケーションプログラムを使用し、さらにはIBMからリースされていました。一台のIBMコンピュータから別のIBMコンピュータに移行するのは難しかったですが、全く新しいシステムに切り替えるのは危険で困難でした。他の企業が互換性のある周辺機器やアプリケーションプログラム、資金調達を提供するようになると、切り替えは容易になりました。そして、IBMのPCの設計決定のおかげで、オープンスタンダードに基づいて構築されたデスクトップマシンを接続して使えるシステムを新しい企業が見つけたとき、全体の構造は崩れ始めました。 クレジットカードの変更は、かつては慎重なタイミングが必要でした。新しいクレジットカードが利用可能になる前に、古いカードの残高を支払わなければなりませんでした。しかし、カード発行会社が事前承認を提供し、バランス移行を促進するようになると、切り替えのコストは削減または排除され、業界内の競争が激化しました。 **検索コスト** 顧客は、受け入れ可能な代替品を見つけるのがコストがかかる場合、既存の供給者に縛られます。例えば、新しい冷蔵庫が必要な場合、検索コストは最小限です。競合製品に関する情報や評価は容易に入手できます。しかし、多くの人にとって、新しい医者を見つけることは、電話帳や医療ネットワークのディレクトリを調べる以上のことが必要です。患者が求める情報の即時の供給源はなく、関係の個人的な性質から、直接の経験に代わるものはありません。製品やサービスが複雑でカスタマイズされており、重要である場合、高い検索コストが問題となります。 自動車保険は基本的に標準化された製品であり、一定のコストで一定のカバレッジを提供し、保険引受人の信頼性は州の規制によって軽減されています。それに対して、住宅所有保険はより詳細で、カバレッジの種類、控除額、含まれるまたは除外される特定の項目のスケジュール、保険会社の信用度、請求に対する支払い履歴など、さまざまな要素が関与します。これらの詳細は、変更への抵抗感を助長します。保険会社の保険料やサービスレベルに本当に不満を抱く住宅所有者だけが、代替品を探す手間をかけるでしょう。特に、不十分な保険会社を選んだ場合のペナルティが大きいことを考えると、なおさらです。この場合、実際の引受人ではなく、信頼できるブローカーとの関係が重要であり、ブローカーは高い切り替えコストのために顧客の拘束を享受することができます。 ビジネスにおいては、製品やサービスが専門的でカスタマイズされているほど、代替品を見つけるための検索コストは高くなります。専門的なサービスも、個人的な接触が強く関与することが多く、このカテゴリーに該当します。また、複雑な製造や倉庫システムも同様です。完全に満足していなくても、現在のベンダーとアップグレードする方が簡単で、法律事務所を継続する方がリスクが少ないのです。より良い事務所を見つけることはコストがかかり、リスクも伴います。単一の供給源に縛られる危険を避けるために、多くの企業は専門サービス提供者を含む複数の供給者との関係を築きます。 これらを総合すると、習慣、切り替えコスト、検索コストは、供給やコスト側から生じる利点よりも一般的により強固で、需要側における競争優位を生み出します。しかし、これらの利点も時間とともに薄れていきます。新しい顧客は、定義上、未拘束であり、誰にでも利用可能です。既存の拘束された顧客は最終的に離れていきます；彼らは引っ越したり、成長したり、亡くなったりします。 ティーンエイジャー向け消費財市場では、既存の顧客が必然的に若年成人となり、新たに以前はプレティーンだった世代が市場に参入しますが、彼らは大きく未確定な状態です。このプロセスはライフサイクル全体で繰り返され、顧客の拘束期間には自然な限界が設けられます。実際、コカ・コーラでさえ、後に「ペプシ世代」を発見したペプシに対して脆弱であったことがわかります。ハインツのケチャップのようなごくわずかな伝統的な製品だけが、世代間の習慣の移行から長期的な利益を得ているようです。 **第3章 競争優位性 II** **規模の経済と戦略** **規模の経済と顧客の拘束** これまでに説明した競争優位性はシンプルです。既存の企業は、持続的に低コストであるか、顧客の拘束によって新規参入者よりも高い需要を享受することで、参入者を打ち負かすことができます。この2つは、収益とコストの要素を完全にカバーし、利益を決定します。しかし、競争優位性の追加的な潜在的な源も存在します。実際、真に持続的な競争優位性は、供給と需要の利点の相互作用、つまり規模の経済と顧客の拘束の結びつきから生じます。企業がこれらがどのように相互に作用するかを理解すれば、時には成長市場の魅力に関する一般的な信念とは驚くほど逆の方法で、効果的な戦略を設計してそれらを強化することができます。 規模の経済の競争優位性は、支配的な企業の絶対的な規模ではなく、その企業と競合他社とのサイズの違い、つまり市場シェアに依存します。もし企業がより多く生産することで単位あたりの平均コストが低下するなら、小規模な競合他社は、同じ技術や資源へのアクセスがあっても、大企業と同じ規模の運営に達しない限り、そのコストに対抗することはできません。大企業は、より高い平均コストを持つ小規模な競合他社を損失に追い込む価格水準で非常に利益を上げることができます。 これらの規模の経済の背後にあるコスト構造は、通常、かなりの固定費と一定の増分変動費を組み合わせています。例えば、アパレル会社は各ユニットを製造するために同じ量の生地と労働力を必要とし、複雑な機械はほとんど必要ありませんので、変動費と固定費の比率は高くなります。一方、ソフトウェア出版社は、ソフトウェアコードの作成とチェックにかかるほぼすべての固定費を持っています。プログラムが完成すれば、追加のユニットを生産するコストは微々たるものです。したがって、顧客数に関係なく、総費用は非常に緩やかに増加します。企業の規模が拡大するにつれて、固定費はより多くのユニットに分散され、単位あたりの変動費は同じままで、単位あたりの平均コストは低下します。しかし、規模の経済が競争優位性として機能するためには、このコスト構造に加えて何かが必要です。 もし新規参入者が既存企業と同じように顧客にアクセスできるなら、既存企業と同じ規模に成長することができるでしょう。すべての企業が顧客への平等なアクセスと共通のコスト構造を持ち、新規参入者と既存企業が似たような製品を同様の条件で提供する市場では、競争者間で市場がほぼ均等に分配されるはずです。これは、キッチン家電のような差別化された市場でも、コモディティ市場でも当てはまります。効果的に運営されているすべての競争者は、比較可能な規模を達成し、したがって比較可能な平均コストを持つことができるのです。したがって、規模の経済が競争優位として機能するためには、ある程度の顧客の囲い込みと結びついている必要があります。効率的な既存企業が価格やその他のマーケティング要素で競争相手に対抗できれば、顧客の囲い込みのおかげで市場の支配的なシェアを維持することができます。新規参入者が効率的であっても、既存企業の運営規模には追いつけず、平均コストは常に高くなります。したがって、既存企業は価格を利益が出る水準まで下げ、市場シェアを増やすか、価格を合わせる競争相手からすべての利益を排除することができます。顧客の囲い込みがある限り、新規参入者は決して追いつくことができず、規模の経済の差異の不利な側に永遠に留まることになります。このように、わずかな顧客の囲い込みと規模の経済の組み合わせは、強力な競争優位となります。このような状況のダイナミクスは、より詳しく見る価値があります。基本的な技術や資源にアクセスできるなら、持続的な新規参入者はいつか既存企業の運営規模に達するだろうと考えるのは合理的です。既存企業が市場の地位を守ることに怠慢であれば、新規参入者は確かに追いつくかもしれません。日本の米国自動車市場への参入、富士フィルムがコダックに挑戦した成功、1980年代にビックの使い捨てカミソリがジレットから初めて大きな市場シェアを獲得したことは、十分に守られていない規模の経済の優位性が脆弱であることを示しています。それでも、既存企業が市場シェアを熱心に守るなら、その確率は明らかに有利です。これが、既存企業が自らの競争優位の性質を明確に理解し、それを適切に守る戦略を立てることが重要な理由です。オペレーティングシステム市場のマイクロソフト、商業航空機ビジネスにおけるボーイングとマクドネル・ダグラス、郵便機器のピットニー・ボーズを考えてみてください。小さな市場が競争優位を獲得するのに大きな市場よりも好都合である理由を説明するために、単純な例を考えてみましょう。ネブラスカ州の人口5万人以下の孤立した町を考えてみてください。この規模の町では、大型ディスカウントストアを1軒だけ支えることができます。このような店舗を開発する決意のある小売業者は、無競争の独占を享受することを期待すべきです。もし2軒目の店舗が町に参入した場合、どちらも利益を上げるための顧客の流れが不足するでしょう。 他の条件が同じであれば、2番目の参入者は1番目の参入者を排除することは期待できず、最善の選択肢は参入を控え、独占状態を維持することになるでしょう。ネブラスカの町とは対照的に、ニューヨーク市の中心部は大規模な市場であり、基本的に似たような店舗が多数存在することができます。強力で資金力のある既存企業でさえ、新規参入者の参入を防ぐ能力は限られています。言い換えれば、競合他社に対する規模の経済に基づいて効果的な参入障壁を確立することはできません。中規模で密度の高い市場は、参入障壁を確立し維持する能力に関して、小さな都市と大きな都市の中間に位置します。この一般的な原則は、製品にも地理的な空間にも当てはまります。ニッチ市場における特定用途向けコンピュータは、一般用途のPCがはるかに大きな市場で競争するよりも、規模の経済を創出し利益を上げるのが容易です。ウォルマートは、世界的な小売業の大手になるずっと前から、南中部アメリカにおける流通、広告、店舗管理の地域的な規模の経済により、高い利益率と市場シェアを享受していました。彼らは「毎日低価格」という攻撃的な政策で自らの領域を守っていました。テキサス州および周辺州で地域的なフランチャイズを持つサウスウエスト航空も同様に利益を上げており、小売業、通信、住宅開発、銀行、医療などのサービス業においても多くの強力な地域企業が同じように成功を収めています。 規模の経済を持つ既存企業にとって最善の戦略は、攻撃的な競合他社の動きに対抗して、価格引き下げには価格引き下げで、新製品には新製品で、ニッチごとに対抗することです。そうすることで、顧客の囲い込みや顧客の惰性が既存企業の市場シェアを確保します。新規参入者の平均コストは、競争の各段階で既存企業のそれよりも常に高くなります。既存企業の利益は減少しますが、新規参入者の利益はさらに低く、時には完全に消失することさえあります。既存企業の競争優位性は、直接的な攻撃の下でも生き残ります。規模の経済と将来的に既存顧客へのアクセスが良好であることの組み合わせは、新規顧客や新技術の獲得においても優位性を生み出します。インテルとアドバンスト・マイクロ・デバイセズ（AMD）—あるいはIBMやモトローラのような他の潜在的な参入者—がWindows互換のパーソナルコンピュータ向けの次世代マイクロプロセッサを提供する競争を考えてみてください。コンピュータメーカーはインテルとの取引に慣れており、インテルから受け取る品質、供給の安定性、サービスサポートのレベルに満足しています。AMDはこれらのすべての分野でほぼ同等のパフォーマンスを発揮しているかもしれませんが、市場シェアがはるかに小さく、インタラクションも少ないため、AMDはパーソナルコンピュータメーカーとの親密な関係を持っていません。 AMDとIntelが同様に先進的な次世代CPUを同じ価格でほぼ同時に生産した場合、Intelは必然的に市場の大部分を占めることになります。Intelが現在の約90％の市場シェアを維持するためには、AMDの製品に対抗するだけで十分です。次世代チップの計画において、IntelはAMDよりもはるかに多くの投資を行う余裕があり、その理由は、たとえCPUの性能が同等であっても、利益がはるかに大きくなるからです。おおよその目安として、IntelとAMDはそれぞれの現在の市場シェアに応じた投資を行うべきです。もし両社が現在の売上の10％を研究開発に投資した場合、IntelはAMDに対して26億ドル対3億ドルという圧倒的な支出差を持つことになります。この巨大な優位性により、次世代技術の競争においてIntelが有利な立場に立つことができます。実際、AMDにとって状況はさらに不利です。もしAMDがより優れた新しいチップを生産できたとしても、コンピュータメーカーはほぼ間違いなくIntelに対して大幅な猶予期間を与え、すぐにAMDに切り替えることはないでしょう。両社の競争の歴史を振り返ると、Intelの大規模な投資が通常は優れた技術をもたらし、顧客の囲い込みがAMDがリードを取った際にIntelに追いつく時間を与えることが見受けられます。このように、規模の経済はIntelが多くの世代にわたって技術的優位性を維持するのを可能にしています。流通や広告における規模の経済も、消費者の世代を超えて顧客の囲い込みを永続化し、強化します。たとえ小規模な競合他社が、Kellogg’sやMcDonald’s、Coca-Colaと同じ割合で製品開発、営業、広告に投資できたとしても、新しい顧客を引き付けるために実際に投入される金額では巨人たちには到底及びません。規模の経済と顧客の囲い込みが組み合わさることで、既存企業に新しい顧客世代を獲得し、新しい技術世代を開発する上での優位性を与えるため、最も持続可能な競争優位性が生まれます。規模の経済の三つの特徴は、既存企業が下す戦略的決定に大きな影響を与えます。まず第一に、規模の経済に基づく競争優位性は持続するために防衛されなければなりません。競合他社に市場シェアを奪われることは、リーダーの平均コストにおける優位性を狭めます。一方、顧客の囲い込みやコスト優位性に基づく競争優位性は、市場シェアの喪失によって影響を受けません。規模の経済が重要な場合、リーダーは常に警戒を怠ってはいけません。競合他社が魅力的な新製品の機能を導入した場合、リーダーはそれを迅速に採用しなければなりません。競合他社が大規模な広告キャンペーンや新しい流通システムを開始した場合、リーダーは何らかの形でそれを無効化しなければなりません。未開拓のニッチ市場は、最小限の運営規模に達しようとする新規参入者にとっての明白な招待状です。既存企業はこれらのニッチを譲ることはできません。 インターネットが個人コンピュータの主要な焦点となったとき、マイクロソフトはネスケープに対抗するために独自のブラウザを導入し、AOLのようなニッチプレイヤーに対してネットワークの選択肢を提供しなければなりませんでした。1950年代にペプシコーラがスーパーマーケットを代替流通チャネルとしてターゲットにした際、コカ・コーラは反応が遅れ、ペプシは市場シェアを獲得しました。アメリカのオートバイ産業は、1960年代にホンダのような日本企業が安価なバイクを販売し始めたときに対抗しませんでした。これがほとんどすべてのアメリカ企業の終わりの始まりでした。ハーレーダビッドソンは、政府の支援を受けながらも、なんとか生き残りましたが、その理由の一部は、日本企業がハーレーにヘビーウェイトバイクのニッチをコントロールさせたからです。 規模の経済は、常に警戒をもって守らなければなりません。第二に、企業は単なる規模が規模の経済と同じではないことを理解する必要があります。規模の経済は、市場の支配的な企業がその市場における固定費を競合他社よりも多くのユニットに分散できるときに生じます。規模そのものではなく、関連市場のシェアが規模の経済を生み出します。関連市場とは、固定費が固定のままである地域（地理的またはその他）を指します。小売企業の場合、流通インフラ、広告費、店舗管理費用は、各都市圏や地域クラスターごとに主に固定費です。もし販売がその地域外で行われると、固定費が増加し、規模の経済は減少します。 AT&Tがまだセルラー事業を行っていた頃、北東部および大西洋州におけるAT&Tのセルラー事業は、その地域での収益に対する固定費が、はるかに大きなシェアを持つベライゾンよりも高かったです。AT&Tのセルラーが全国的にはベライゾンよりも大きかったかもしれませんが、それは関係ありません。同じ条件は、関連する地理が物理的な地域ではなく製品ラインである場合にも当てはまります。研究開発費用、特に新しい生産ラインの立ち上げ費用や製品管理のオーバーヘッドは、特定の製品ラインに関連する固定費です。IBMの総売上はインテルのそれをはるかに上回っていますが、その研究開発費用ははるかに多くの製品に分散されています。CPUの開発と生産において、特有の技術を持つインテルは規模の経済の恩恵を享受しています。 ネットワークの規模の経済も同様です。顧客は人口密度の高いネットワークの一部であることで利益を得ますが、その利益と規模の経済はネットワークの範囲に限られます。エトナのHMOは、全国的にオックスフォードヘルスプランよりも多くの加入者を持っています。しかし、医療サービスは地域で提供されるため、重要なのは地域市場でのシェアです。ニューヨークの都市圏では、オックスフォードがエトナよりも多くの患者と医師を登録しています。オックスフォードの医師シェアは60％で、エトナの20％よりも新しい患者にとって魅力的です。 アエトナがシカゴ、ロサンゼルス、ダラス、さらにはフィラデルフィアで20％のシェアを持っているという事実は、無関係です。規模の経済を測る適切な指標は、関連するネットワーク内での比較的固定費用です。規模の経済がグローバルな規模と一致する産業はごくわずかです。オペレーティングシステムとCPUの関連市場はその一例であり、マイクロソフトとインテルはグローバルな地理的規模の経済の恩恵を受けています。商業用航空機産業も、ボーイングとエアバスの間で共有されています。しかし、他のいくつかの関心事にもかかわらず、これらの4社はそれぞれ単一の製品ラインに集中しており、したがって地域の製品空間における規模の経済に焦点を当てています。最も成功したコングロマリットであるゼネラル・エレクトリックは、競争する特定の市場における相対的なシェアに常に焦点を当てており、全体の規模には注目していません。 第三に、市場の成長は一般的に、規模の経済に基づく競争優位の敵であり、味方ではありません。この優位性の強さは、固定費の重要性に直接関連しています。市場が成長するにつれて、固定費は定義上、一定のままです。一方、変動費は市場自体と同じかそれ以上の速さで増加します。その結果、固定費は総コストに対する割合として減少します。これにより、既存の規模によって提供される利点が減少します。 固定費が年間10万ドルの市場で、既存企業と新規参入企業が競争しているとしましょう。新規参入企業の売上が50万ドル、既存企業の売上が250万ドルの場合、固定費は新規参入企業の収益の20％を占め、既存企業の4％に対して16％の差があります。市場が2倍の大きさになると、各企業も2倍になります。このとき、売上に対する固定費の割合の差は8％に減少します。元の10倍の規模になると、その差は1.6％にまで下がります。さらに、市場の成長は新規参入者が競争可能になるためにクリアしなければならないハードルを下げます。新規参入者が既存企業に対して2％以上の規模の経済の優位性がなければ競争できると仮定しましょう。年間固定費が10万ドルの場合、新規参入者の売上が500万ドルに達すれば、その差はそのレベルに下がります。したがって、市場の規模が2500万ドルであれば、新規参入者は20％のシェアを獲得する必要がありますが、1億ドルの市場では5％のシェアで済むため、明らかにハードルは低くなります。たとえ既存企業が業界で唯一の他の企業であり、売上が9500万ドルであっても、新規参入者は2％未満の競争ギャップに直面することになります。 市場が国際化し、巨大化するにつれて、規模の経済の優位性がどのように減少しているかの目立つ例がいくつかあります。自動車のグローバル市場は非常に大きいため、多くの競合他社が全体の小さな割合であっても、もはや規模の経済の不利を抱えることがないサイズに達しています。 非常に大きな潜在市場、例えばインターネットサービスやオンライン販売においては、固定費の相対的重要性はあまり大きくないと考えられます。新規参入者が必要なインフラを支えるのに十分なシェアを獲得できれば、アマゾンのような既存企業は彼らを排除するのが難しくなるでしょう。 | 市場規模 | 新規参入者 | 既存企業 | 差異 | | --- | --- | --- | --- | | 元の市場規模 | 売上 $500,000 | 売上 $2,500,000 | $2,000,000 | | 固定費 (FC) | $100,000 | $100,000 | - | | 売上に対するFCの割合 | 20% | 4% | 169% 低い | | 元の市場規模の2倍 | 売上 $1,000,000 | 売上 $6,000,000 | $4,000,000 | | 固定費 (FC) | $100,000 | $100,000 | - | | 売上に対するFCの割合 | 10% | 2% | 8% 低い | | 元の市場規模の10倍 | 売上 $5,000,000 | 売上 $25,000,000 | $20,000,000 | | 固定費 (FC) | $100,000 | $100,000 | - | | 売上に対するFCの割合 | 2% | 0.4% | 1.6% 低い | 直感に反するかもしれませんが、規模の経済に基づく競争優位性は、地理的または製品のスペースが限られ、固定費が相対的に重要な地元市場やニッチ市場で見られることが多いです。規制緩和後の通信業界は、地域の規模の経済の重要性を示す良い例です。市場が十分に大きくないために、第二または第三の企業が実行可能な規模に達することができない古い技術の地域交換事業者は、AT&TやMCI-ワールドコム、スプリントのような全国的な長距離および携帯電話事業者よりも、収益性の面ではるかに良好な成績を収めています。 戦略と供給または需要を通じた競争優位性 特定の市場における戦略の処方は、その市場において優位性が存在するかどうか、またその種類に依存します。最初で最も単純なケースは、市場に競争優位性が存在しない場合です。既存の企業が実際の競争相手や潜在的な競争相手と根本的に区別されるものは何もなく、経済的な競争条件は平等です。歴史と論理は、単一の企業がその利益のために市場の基本的な経済構造を大きく変えることがいかに難しいかを確認しています。競争優位性のない業界にいる企業は、ビジョナリーな戦略的夢を忘れ、できるだけ効果的に運営することに集中すべきです。このような状況では、コスト管理、製品開発、マーケティング、特定の顧客セグメントへの価格設定、資金調達、その他のすべての活動における効率が重要です。競合他社よりも効果的に運営できれば、成功するでしょう。運営の効率性は、競争優位性のない業界においても、顧客、資源、技術、生産規模へのアクセスが基本的に平等である場合でも、一つの企業を競合他社よりもはるかに収益性の高いものにすることができます。本書の最後の章では、さまざまな業界におけるこれらの違いがどれほど大きく重要であるかを記録しています。ただし、運営が効果的な企業は、一般的に単一のビジネスと自社の内部パフォーマンスに焦点を当てる傾向があります。 競争の激しい状況において、企業が独自の技術や顧客の囲い込みといった優位性を享受している場合、その戦略はそれらを活用し、強化することにあります。活用の方法はいくつかあります。顧客を囲い込んでいる企業は、競合よりも高い価格を設定することができます。もしその優位性がコストの低さから来ている場合、販売を増やすために競合よりも低価格に設定するか、コスト優位性の恩恵を最大限に享受するために同じ価格を維持するかのバランスを取ることができます。市場においてその企業が唯一の存在であるか、または多数の小規模で弱い競合に囲まれている限り、試行錯誤を通じて適切な価格水準を決定することができます。どの価格水準やその他のマーケティング選択が最も良いリターンをもたらすかを監視する必要がありますが、特定の競合の反応を明示的に心配する必要はありません。実際、これらのケースにおける活用のプロセスは、主に運営の効率性の問題です。戦略が複雑になるのは、少数の強力な企業が共通の競争優位性を持っている場合のみです。この本の残りの部分では、少数の企業間の戦略的相互作用が重要な特定のケースに焦点を当てています。 競争優位性を強化するためには、企業はまずその源を特定し、次にその経済的な力を強化する必要があります。もしその源が独自の技術から生じるコスト優位性であれば、企業はそれを継続的に改善し、特許取得可能な革新の波を生み出して既存の優位性を維持・拡張したいと考えます。ここでも、組織の効率性が重要であり、研究開発への投資が生産的であることを確保する必要があります。もしその源が顧客の囲い込みであれば、企業は新しい顧客に習慣を形成させ、スイッチングコストを高め、代替品を探すことをより複雑で困難にすることを目指します。高額な商品に関しては、購入をより頻繁にし、支払いを時間をかけて分散させることで、顧客を継続的な関係に引き込むことが容易になるようにします。自動車会社は、車の購入間隔が長くなる中で、これらの技術を早くから習得していました。1950年代後半から1960年代初頭にかけて、彼らは目に見える年次スタイルの変更を利用して、より頻繁な購入を促しました。また、下取りや月々の支払いを受け入れることで、経済的な負担を軽減しました。最近では、リースプログラムが同じ目的のために調整されており、顧客には古いリースが終了する前に新しい車が提供されます。顧客ロイヤリティプログラム（フリークエントフライヤーマイル、アフィニティクレジットカード、その他の報酬プラン）も同様の目的を持ち、囲い込まれた顧客を維持することを目指しています。安価にカミソリを販売し、その後、刃の定期購入から利益を得るという有名なジレットの戦略は、他の業界にも模倣されています。 雑誌の定期購読キャンペーンは、安価な初回購読を提供し、高価格の更新で利益を得る一つの手法です。これらのアプローチに共通する要素は、顧客が選択肢を慎重に考慮することを妨げる、繰り返しのほぼ自動的で無反省な購入を促進することです。切り替えコストを増幅させることは、通常、提供されるサービスの範囲を拡大し、深めることに関わります。マイクロソフトは基本的なWindowsオペレーティングシステムに定期的に機能を追加し、他のシステムに切り替え、その複雑さを習得することをより困難にしています。銀行が単純な小切手処理やATM引き出しを超えて、自動請求支払い、事前に設定された信用枠へのアクセス、給与の直接振込、その他のルーチン機能に移行するにつれて、顧客は他の銀行に移ることに対してますます消極的になります。たとえ他の銀行がいくつかの製品で優れた条件を提供していてもです。同様に、複数の機能の統合を進める手法は、検索コストを引き上げます。代替案が同じくらい複雑で、正確には比較できない場合、比較ショッピングは難しくなります。ほとんどの人は、無線電話会社の料金やサービスプランを分析するために余暇を費やすことはありません。また、製品やサービスの重要性と付加価値が高まるにつれて、代替プロバイダーから悪い結果を得るリスクも増加します。同様に、潜在的に悪い結果はサンプリングのコストを引き上げます。試用期間中に何かが深刻にうまくいかない可能性があるからです。この問題は、新しい心臓専門医や住宅保険会社を見つけるといった明白な状況を超えて広がります。フィリップ・モリスは、マールボロの喫煙者のイメージを宣伝するために巨額の費用を投じました。もしマールボロマンの社会的地位が彼が選ぶタバコのブランドに依存しているように見えるなら、キャメルに切り替えるリスクは彼が引き受けるには大きすぎるかもしれません。複雑さ、高い付加価値、重要性はすべて高い検索コストの要素です。 **戦略と規模の経済** 規模の経済に基づく競争優位は、二つの理由から独自のカテゴリーに属します。第一に、前述のように、他の二つのタイプよりもはるかに長持ちする傾向があり、したがってより価値があります。コカ・コーラは、世界で最も価値のあるブランドの一つですが、それは広く認知されているからではなく、顧客の囲い込みと、さらに重要なことに、広告や流通における地域的な規模の経済によるものです。これらの競争優位のおかげで、コカ・コーラは新しい顧客を獲得する際に優位性を持っています。広告を通じて顧客にアプローチし、流通を通じて顧客にサービスを提供する際の単位コストは、小規模な競合他社よりもはるかに低くなります。しかし、これらの利点は特定の地理的地域に特有のものです。世界的に認知されているにもかかわらず、コカ・コーラはどこでも支配的な清涼飲料ではありません。ペプシと提携した地元企業が現在トップに立っている韓国のような場所では、コカ・コーラは最も価値のあるブランドではありません。 ベネズエラでは、コカ・コーラが突然ペプシを追い抜いたのは、主要な地元ボトラーが突然支持を変えたからです。次に、規模の経済に基づく利点は徐々に侵食される可能性があり、そのために積極的に防御する必要があります。競合他社が事業規模を拡大すると、リーダーとの単位コストの差が縮小します。競合他社がギャップを縮めるために一歩踏み出すごとに、次のステップが容易になり、その理由は利益率が改善し、コストが低下することでリソースが増加するからです。ある時点で、全ての利点が失われるか、あるいは新規参入者が大きな企業となった場合、既存企業にとってマイナスに転じることもあります。これらの利点は破壊されることもあれば、創出されることもあります。固定費が大きい市場で、多くの小規模競合が存在する場合、個々の企業は支配的なシェアを獲得するチャンスがあります。顧客の囲い込みがある場合、その支配的なシェアは防御可能です。最良の戦略は、地域市場での支配を確立し、そこから外に拡大していくことです。これは、サム・ウォルトンが小さな町のアーカンソー州で支配を確立し、その基盤から全国に拡大した道のりを示しています。また、マイクロソフトがオペレーティングシステムからオフィスアプリケーションへと製品領域を拡大したことにも当てはまります。既存の競合が支配的な地位を持っている場合でも、彼らの警戒心が欠けていると、成功する侵入の機会が生まれることがあります。ウォルマートは、スケールの経済戦略を敵の領域に拡大することで、Kマートや他のディスカウントストアの競合に勝利しました。マイクロソフトもアプリケーションソフトウェアにおいてロータスやワードパーフェクトに同様のことを行いました。特に地域市場におけるスケールの経済は、持続可能な競争優位を生み出す鍵です。これらの機会を追求する際には、ターゲット市場の規模と急成長が既存企業にとって資産ではなく負債であることを忘れないことが重要です。大きな市場は多くの競合を支えることができ、たとえ固定費が大きくてもそうです。市場は急速に成長し、多くの新しい顧客を引き寄せますが、彼らは定義上、囲い込まれていない顧客です。彼らは新規参入者にとっての実行可能な規模の基盤を提供するかもしれません。既存企業と新規参入者の両方にとって適切な戦略は、ニッチ市場を特定することであり、すべてのニッチが同じように魅力的ではないことを理解することです。魅力的なニッチは、顧客の囲い込み、小さな規模（固定費に対して）、そして警戒心の強い支配的な競合が存在しないことが特徴です。理想的には、周辺部で容易に拡張可能であることも求められます。重要なのは「地域を考える」ことです。このことの反面は、企業が競争優位を享受している地域市場を守るために、どんな競争の動きにも積極的に対応する必要があるということです。既存企業は、反撃を待たずに自ら先手を打つこともできます。 何かを行うことで固定費が増加する場合、例えば大規模な広告宣伝を行う場合、小規模な競合他社には、費用を合わせて利益率を圧迫するか、費用を合わせずに新規顧客獲得の競争に負けるという厳しい選択肢が迫られます。また、自動化処理を提供するための集中施設を建設するなど、資本支出を必要とする生産や製品機能も、小規模な競合他社にとっては厳しい状況をもたらします。製品開発サイクルを加速させ、研究開発コストを引き上げることも一つの可能性です。変動費から固定費への効率的なコスト移転は、規模の経済からの利点を強化します。一方で、考えの浅い成長計画は、逆の結果を招くことがあります。「成長しなければ死ぬ」という企業の命令は、しばしば「成長して死ぬ」という結果をもたらします。かつては輝かしい企業名であったKmart、Kodak、RCA、Westinghouse、CBS、元のバンク・オブ・アメリカ、AT&Tの運命は、焦点を絞らない成長戦略の危険性を示しています。彼らは支配的で利益を上げていた市場を守るのではなく、強力な既存企業と戦う新参者として市場に多額の投資を行いました。それに対して、Kimberly-Clark、Walgreen、Colgate-Palmolive、Best Buyのように、基本的な競争優位性のある分野に留まっている企業は、生き残り、一般的に繁栄しています。競争優位性は常に市場特有のものであり、成長に執着するCEOの期待に応えるために移動することはありません。 次の章では、競争優位性を評価するための詳細な手順を提供します。この方法は適切な文脈で使用される必要があります。戦略を策定する最初のステップは、競争優位性の観点から企業の現在および潜在的な市場を棚卸しすることです。競争優位性が存在せず、今後も出現する可能性がない市場では、効率的に運営することが唯一のアプローチです。一方、競争優位性を享受している警戒心の強い既存企業がいる市場では、潜在的な新規参入者は撤退するのが賢明であり、非支配的な既存企業は市場から離れるべきです。さらに別の市場では、企業が現在の競争優位性を享受しています。この場合、その戦略はそれらを管理し、防御することです。最後に、企業が防御可能な規模の経済を達成することで競争優位性を確立できる市場もあります。これらの多くは地理的または製品空間的にローカルなものであり、戦略分析の適切な焦点となります。多くの企業は、注意深く見れば、いくつかの市場で支配的な地位を確立し、通常以上の投資収益を得る可能性を見出すことができるでしょう。しかし、残念ながら、これらのローカルな機会は、グローバルな戦略アプローチに伴う不適切な成長の追求の中でしばしば無視されてしまいます。 第4章 競争優位の評価 3つのステップ 競争優位の概念はビジネス戦略の中心に位置するため、企業が競争優位を享受しているかどうかを判断し、もしそうであればその源泉を特定することが重要です。この評価を行うための基本的なステップは3つあります。 1. 企業が活動している競争環境を特定する。実際にどの市場に存在しているのか？各市場における競合他社は誰か？ 2. 各市場における競争優位の存在を検証する。既存企業は安定した市場シェアを維持しているか？長期間にわたって特に高い利益を上げているか？ 3. 存在する可能性のある競争優位の性質を特定する。既存企業は独自の技術を持っているか、特定の顧客を抱えているか？規模の経済や規制の障壁から恩恵を受けているか？ 最初の、そして最も重要なステップは、関連市場における競争の構造を示す業界マップを作成することです。このマップは、業界全体を構成する市場セグメントを特定し、それぞれのセグメント内の主要な競合他社をリストアップします。どのセグメントがどこで終わり、どこから始まるかは必ずしも明確ではありません。しかし、隣接する市場セグメントに同じ企業名が現れる場合、通常はこれらのセグメントを一つの市場として扱うことができます。業界をマッピングすることで、企業は全体の中での自社の位置や競合他社を把握することができ、たとえセグメントの区分が常に正確でなくても役立ちます。 次のステップは、各市場セグメントが参入障壁によって保護されているか、つまり一部の既存企業が競争優位を享受しているかどうかを判断することです。参入障壁や競争優位の存在を示す2つの明白な兆候があります。 1. 企業間の市場シェアの安定性。企業が互いに市場シェアを定期的に奪い合っている場合、いずれの企業も競争優位によって保護された地位を享受している可能性は低いです。対照的に、各企業が時間をかけてシェアを守ることができるなら、競争優位がそれぞれの市場ポジションを保護している可能性があります。 2. 企業の相対的な市場ポジションの安定性も関連する問題です。この指標の重要な要素は、セグメント内の支配的な企業の歴史です。もし主要な企業が長年にわたってその地位を維持しているなら、その事実は競争優位の存在を強く示唆します。一方で、支配的な企業を特定できない場合や、トップの企業が定期的に変わる場合は、持続可能な競争優位を享受している企業は存在しない可能性が高いです。 市場セグメントにおける参入と退出の歴史も別の手がかりを提供します。出入りが多ければ多いほど、残る企業のランキングは不安定になり、競合他社のリストが長くなるほど、参入障壁や競争優位が存在する可能性は低くなります。 名前のリストが短く安定している場合、現職者が障壁によって保護され、競争上の優位性を享受している可能性が高いです。セグメント内の企業の収益性についてですが、競争上の優位性がない市場では、新規参入が企業の資本コストを上回るリターンを排除するはずです。市場内の企業が資本に対して支払う必要がある金額を大幅に上回るリターンを維持している場合、彼らが競争上の優位性や参入障壁の恩恵を受けている可能性が高いです。これらの持続的な超過リターンは、単一の支配的な企業に限定されることもあれば、より小規模な企業や新規参入者に対して競争上の優位性を持つ限られた数の企業で共有されることもあります。 収益性を測る方法はいくつかあります。業界間の比較を可能にするアプローチでは、リターンを株主資本または投資資本に対して計算します。投資資本に対する税引後リターンが10年またはそれ以上の期間で15〜25％を超える場合（これは税率35％であれば税引前リターンが23〜38％に相当します）、競争上の優位性が存在する明確な証拠となります。一方、税引後の資本リターンが6〜8％の範囲にある場合、競争上の優位性は一般的に存在しないことを示しています。 特定の市場における投資リターンを測定する際には、大きな難しさがあります。企業は全体の結果を報告し、高度に集約された業界セグメントや大陸規模の地理的地域の内訳を含めることがあります。しかし、競争上の優位性が存在する可能性が高い市場は、しばしば地理的または製品空間的に狭く限定されています。中規模の企業であっても、いくつかのこうした市場で参入障壁の恩恵を受けることがありますが、そこでの優れた結果は、他の利益率の低い事業からのリターンと組み合わされることで、財務報告において希薄化されてしまいます。特定の市場における歴史的な収益性を特定するには、しばしば外挿が必要です。最良の方法は、これらの市場内で狭く焦点を絞った事業を展開している「ピュアプレイ」企業の報告された利益を見ることです。焦点を絞ったセグメントの収益性計算は、競争上の優位性を活用し、競争上の劣位の影響を最小限に抑える戦略にとって重要です。 市場シェアの安定性と収益性の分析が一致している場合、競争上の優位性の存在を示す根拠は強固です。例えば、エンロンは2000年に6％の資本リターンを報告しましたが、これは同社にとって最も利益の高い年であり、そのためには会計操作の助けが必要でした。この結果だけでも、ブロードバンドのような新しい商品やエネルギーのような古い商品の取引市場における競争上の優位性の主張に疑問を投げかけるべきです。相対的な市場ポジションが変化することが常である確立されたウォール街の企業の取引業務の歴史は、エンロンの競争上の優位性に対する主張をさらに強化するものです。 市場シェアの安定性と収益性が競争優位の存在を示す場合、次のステップはこれらの優位性の可能性のある源を特定することです。この業界の主要企業は、独自の技術やその他のコスト優位性から利益を得ているのでしょうか？消費者の習慣形成、スイッチングコスト、または検索コストのおかげで、彼らは固定客を持っているのでしょうか？企業の運営において重要な規模の経済が存在し、少なくともある程度の顧客の固定性があるのでしょうか？あるいは、これらの条件が見当たらない場合、既存企業はライセンス、補助金、規制、またはその他の特別な優遇措置など、政府の介入から利益を得ているのでしょうか？企業の競争優位の可能性のある源を特定することは、市場シェアの安定性と収益性に関するデータから得られた結果を確認するためのチェックとして機能します。市場シェアが安定していて収益性が高い場合でも、ビジネスを詳しく見てみると、明確に特定できるコスト、顧客の固定性、または規模の経済の優位性を見逃すことがあります。この不一致の可能性のある説明は、市場シェアと収益性の数字が一時的であるか、あるいは十分に焦点を絞った新規参入者によって模倣可能な優れた経営—運営の効果性—の結果であることです。競争優位の源を特定することは、その持続可能性を予測するのに役立ち、戦略を策定する際に既存企業と潜在的な新規参入者の両方にとって必要なステップです。競争優位を評価するための三段階の手順は、図4.1に示されています。 実践におけるステップ：アップルコンピュータの未来を見据えて この手順を使って、アップルコンピュータを見てみましょう。過去を振り返り、将来の予測を行います。アップルはその歴史の中で、パーソナルコンピュータ（PC）業界のほぼすべての重要なセグメントに関与する戦略を選択してきました。アップルのビジョナリーたち、最初はスティーブ・ジョブズ、その後ジョン・スカリー、再びジョブズが二度目の在任中に、PC業界そのものだけでなく、ハードウェアやソフトウェアのセグメント、さらには個人通信やコンシューマーエレクトロニクスの関連分野を革命的に変えようと試みてきました。 * 各市場セグメントを特定する * 各セグメントの競合他社を特定する * 各セグメントの優位性を追求する + 市場シェアの安定性 + 主要企業の効率性 + 低い参入・退出障壁 + 持続的な高収益 + 独自技術、安価な資源 + 顧客の固定性 + 規模の経済 + 政府の介入 図4.1 競争優位の評価：三つのステップ アップルは、しばしば無関係なセグメントの集合に包括的なビジョンを持ち込もうと意識的に試みてきました。その希望は、チップやコンポーネントの開発、ハードウェアの設計、製造、ソフトウェアの機能、さらには通信プロトコルにおけるシナジーの恩恵を享受することでした。 ジョン・スカリーは1992年にアップルのパーソナルデジタルアシスタントについて、「私たちは本当に新しい製品を発明するわけではなく、最高の製品はすでに存在しているが、目に見えない状態で発見されるのを待っている」と述べました。アップルの波乱に満ちた経済的歴史を考えると、最初の前提は、同社の野心が競争している市場の経済的現実と一致していないということです。アップルは特に効率的な運営を行ってきたわけではないため、その負担はほぼ完全に同社が行ってきた戦略的選択や競争優位性を活かす能力にかかっています。このような状況にあるのはアップルだけではありません。本書の主張の一つは、大規模で広範囲な戦略ビジョンは、地域的で具体的なものとは対照的に、ほぼ常に誤った方向に進むということです。 ### 業界マップの作成：パーソナルコンピュータ業界におけるアップル 地図帳の地図のように、業界マップはさまざまな詳細レベルで描くことができます。私たちの初期の試みでは、PC業界を6つのセグメントに分けています（図4.2参照）。PCはコンポーネントから構成されており、その中でも中央処理装置（CPU）、すなわちすべてのパーソナルコンピュータの中心にあるチップが最も重要です。主要なCPUメーカーにはインテル、モトローラ、IBM、AMDがあります。他のコンポーネントには、キーボード、電源、グラフィックインターフェースボード、ディスクストレージデバイス、メモリーチップ、モニター、スピーカー、その他多数の部品が含まれます。デル、IBM、HP、コンパック（2002年にHPと合併）などのパーソナルコンピュータメーカーは、これらのコンポーネントを組み立ててPCシステムを作成します。彼らはまた、マイクロソフトなどの企業からのオペレーティングシステムソフトウェアを組み込み、ワードプロセッサ、スプレッドシート、インターネットブラウザ、財務管理プログラム、グラフィックスプログラム、セキュリティなどのアプリケーションソフトウェアパッケージを追加することもあります。アプリケーションプログラムは、ユーザーに直接販売されることが多いです。これらのアプリケーションプログラムの一部はオペレーティングシステムソフトウェア会社によって製造され、他はアドビやインテュイットなどの専門のプロバイダーから提供されます。最後に、今日のPC所有者はほぼ必ず、AOL、Earthlink、MSN、タイムワーナー、または地域の電話会社などのネットワークサービスプロバイダーを通じてインターネットに接続し、他のユーザーと通信します。ヤフー、グーグル、その他のインターネットサイトも広義にはネットワークセグメントに含まれます。 ### コンポーネント 図4.2 パーソナルコンピュータ業界のマップ（初版） 初期の業界マップは、単純さと扱いやすさの利点と、包括性の要件との間の妥協を表すことがほとんどです。詳細が多すぎると、セグメントが多すぎてマップが圧倒されるリスクがありますし、詳細が少なすぎると重要な区別を見逃すリスクがあります。適切な精度の量は特定のケースによって異なり、初期分析で発見する内容にも依存します。たとえば、「その他のコンポーネント」セグメントは、プリンター、モデム、ディスクドライブ、モニターなどのいくつかの別個のユニットに分けることができます。 アプリケーションソフトウェアのセグメントは、最終的にはデータベース管理、デスクトップパブリッシング、写真および映画編集など、さらに細分化されるべきです。シンプルに始めるという私たちの方針は、PC製造セグメントの扱いにも影響を与えており、ゲームコンソール、ワークステーション、ハンドヘルドコンピュータなど、PCと何らかのレベルで競合する製品を意図的に除外しています。より細かい区分は、初期の調査の後に、Appleの将来がこれら特定の市場における競争の構造に大きく依存する可能性があると考えた場合にのみ必要になります。最初に6つのセグメントから始めることで、複雑にする必要がない限り、シンプルな状態を保つことができます。次に、マップの各セグメントで活動している企業の名前をリストアップし、市場シェアで測った際の支配的な企業を上部に配置します（図4.3）。マイクロプロセッサ（CPUチップ）では、Intelが明らかにリーダーであり、次いでAMD、IBM、Motorolaが続きます。MotorolaはMacintoshの導入時にAppleの主要な供給者であり、その後IBMとビジネスを共有しました。ハードウェア（PC）製造業者には、Dell、HP、Compaq、IBM、Gateway、Toshiba、そしてもちろんAppleが含まれます。 この分析の初期段階でも、2つの明らかで重要な事実が浮かび上がります。まず、2つのセグメント間で名前の重複がほとんどないため、それぞれを別々に分析する必要があります（IBMは両方のセグメントに存在しますが、主に自社のPCにはIntelのCPUを使用しています）。次に、マイクロプロセッサセグメントにはわずか4社しか存在しない一方で、PC製造業者のリストは長く不完全であり、支配的な企業の特定は明らかではありません。システムおよびアプリケーションソフトウェアセグメントのリストはMicrosoftがトップに立ち、他のプレイヤーとしてApple、IBM（かつては競争相手となる可能性があったOS/2システムを持つ）、そしてLinuxが挙げられますが、これらはすべて規模が小さいです。IBMとAppleの2社はPC製造業者でもありますが、MicrosoftはチップやPCの「ボックス」を製造していません。名前の重複がある場合でも、支配的な企業がセグメントごとに異なる限り、セグメントを明確に区別し、別々に扱う必要があります。Microsoftはアプリケーションソフトウェアセグメントでも支配的な企業であり、そのオフィス生産性スイートプログラムとブラウザは、現在の売上とユーザーのインストールベースの規模においてそれぞれのカテゴリーでリードしています。財務ソフトウェアのIntuit、グラフィックスおよびタイポグラフィのAdobe、建築およびデザインソフトウェアのAutodeskなど、他の目立つ企業は他のセグメントには登場しません。したがって、セグメントを統合するかどうかの決定を下す必要があります。通常、セグメントを明確に区別して始め、その後セグメント間の関連性を探る方が望ましいです。 合併は、別々に扱うことで明らかになる戦略的な問題を隠す傾向があります。簡単のために、この例では、システムソフトウェアとアプリケーションソフトウェアの両方におけるマイクロソフトの支配的な地位を利用して、これら二つのセグメントを一つのソフトウェアグループに統合することを正当化します。この決定は、分析が進むにつれて再検討する意図があります。ネットワークセグメントでは、AOLが支配的な企業です。ここに名前が挙がる唯一の企業はマイクロソフトで、そのMSNはネットワークビジネスにおいて主要な競争相手となっています。しかし、AOLはこのセグメントでのみ活動しており、アップルはほとんど存在感がないため、これを別個のものとして扱います。PCの卸売および小売もまた、アップルが約80の小売店を運営しているにもかかわらず、別のセグメントと見なされます。これは企業の競争力に関連しないため、完全に無視することにします。また、地図のこのバージョンからは「その他のコンポーネント」セグメントを削除しました。これらのコンポーネント—プリンター、ディスクドライブ、メモリーチップ、キーボードなど—の多様性と、各サブセグメントがほとんど名前の重複なく多くの競争相手を持つ事実を考えると、それぞれを別々に分析する必要があります。これらのセグメントは、PC製造セクターに非常によく似ており、明確に支配的な企業が存在しない長く不安定な競争者のリストです。このような特性を持つ産業は、自己および上流・下流のセグメントに対して類似の戦略的含意を持つ傾向があります。したがって、「その他のコンポーネント」の扱いは、PC製造を詳しく調べて、アップルの戦略的選択を理解するために詳細な検討が必要かどうかを確認するまで延期できます。この場合、アップルはこれらのコンポーネントセグメントで重要な競争を行っていないため、今後も無視し続ける可能性が高いです。無視できない三つのセグメントは、CPU、ソフトウェア、PC製造です。これらそれぞれについて、競争優位が存在するかどうか、存在する場合はそれが何であり、アップルとその競争相手のどちらがそれを享受しているのかを知る必要があります。 競争優位の検証と特定：チップセグメント CPU業界では、1980年代初頭にIBMのPCが導入されて以来、市場シェアは非常に安定しています。このPCを中心に業界が標準化されました。インテルは20年間にわたり、数世代のチップを通じて支配的な供給者であり続けています。他の強力な企業、例えばIBM、NEC、テキサス・インスツルメンツは、時間をかけて参入を試みましたが、特に成功を収めていません。モトローラは1980年代初頭には主要な競争相手でしたが、それ以降はインテルに大きく後れを取っています。インテルのシェアはその後も比較的安定しており、約90％を維持しています。時折、AMDが一定のシェアを獲得することもありましたが、インテルは常に回復しています。このようなシェアの安定性は、主要な参入障壁と競争優位の存在を示す証拠です。インテルの収益性の歴史も同様の物語を語っています。 1980年代中頃の短期間を除いて、インテルはメモリーチップ事業から撤退する前まで、税引き後の資本利益率が30％を超えていました。インテルの市場価値と純資産の推定再調達コストの比率は常に3対1を超えており、インテルが投資した1ドルは3ドル以上の株主価値を生み出しています。成功した新規参入がないことや、CPUチップ市場におけるインテルの継続的な優位性は、強力な incumbents（既存企業）の競争優位性を示す明確な証拠です。インテルの競争優位の源泉—顧客の囲い込み、規模の経済、特許保護—は明らかであり、これらについては第2章と第3章で議論しました。残念ながら、アップルはこの競争で劣勢に立たされています。最初の世代のマッキントッシュCPUではモトローラと提携し、PowerPCチップではモトローラとIBMと提携しました。1984年にモトローラのチップを基にしたグラフィカルユーザーインターフェースを搭載したマッキントッシュが登場したことで、アップルはパーソナルコンピュータ上でのグラフィック関連のすべてにおいてリードを確保しました。しかし、インテルはその後も進み続け、後の世代のCPUはマッキントッシュのインターフェースとほとんど区別がつかない形で、マイクロソフトのWindowsソフトウェアを動かすことができました。インテルの規模の経済の利点により、CPUに処理能力を追加する面でモトローラを凌駕することができました。アップルは追いつくために努力せざるを得ず、時にはアップグレードサイクルを逃すこともありました。モトローラとアップルは、チップとオペレーティングシステムの統合におけるグラフィックおよびマルチメディア機能で称賛を受けましたが、この提携はアップルに競争上の不利をもたらしました。なぜなら、各世代のCPUチップには約10億ドルの研究開発費が必要だからです。インテルは世代ごとに1億個以上のチップを販売しており、チップあたりのR&Dコストは約10ドルです。一方、アップル・モトローラ・IBMの提携は世代ごとに1000万個のチップを販売しており、チップあたりのR&Dコストは約100ドルに達します。彼らは、研究開発費を大幅に削減するか、チップあたりのはるかに高いコストを負担するかの選択を迫られています。いずれにせよ、彼らは不利な状況で競争を強いられており、うまくいかないでしょう。 競争優位性のテストと特定：ソフトウェアセグメント マイクロソフトのソフトウェアセグメントにおける支配力は、インテルのマイクロプロセッサにおける地位よりもさらに顕著です。IBMのPC向けオープンアーキテクチャは、多くの他の企業が製造業者になることを可能にしましたが、オペレーティングシステムはマイクロソフトのMS-DOSに標準化されていました。それ以来、マイクロソフトはこの特権的な地位を最大限に活用し、コア市場を守るとともにフランチャイズを拡大してきました。OS/2を使ってオペレーティングシステム市場を取り戻そうとするIBMの試みを抑え込み、MS-DOSの後継としてWindowsを開発することで、アップルのグラフィカルユーザーインターフェースにおける初期のリードを克服しました。 それは、オペレーティングシステムの優位性に対する潜在的な脅威を排除するために、ブラウザ市場をネスケープから奪い取り、デスクトップ市場においてLinuxやオープンソース運動を周辺的な要素として維持し続けています。とはいえ、Linuxはワークステーションやサーバーのオペレーティングシステムとしてより広く受け入れられるようになっています。同時に、マイクロソフトはPC向けのワードプロセッサ、スプレッドシート、プレゼンテーション、財務プログラムの主要なアプリケーションプロバイダーとなりました。Windowsオペレーティングシステムのバージョンは、パーソナルデジタルアシスタントや携帯電話向けに下方展開され、大型サーバーコンピュータ向けには上方展開されています。しかし、ゲームコンソールビジネスでは支配的な地位を確立できず、3大コンソールメーカーの一つ（まだ利益を上げていない）に過ぎず、ケーブルテレビシステムやセットトップボックス、デスクトップオペレーティングシステムの中心的な強みから遠い他の市場でも同様です。オペレーティングシステム市場において、マイクロソフトのシェアは20年間にわたり80％以上、しばしば90％以上を維持しています。この支配力とそこから生じる利益を利用して、オフィススイートやブラウザビジネスのトップに押し上げました。オペレーティングソフトウェアコードの所有による影響力は、アプリケーションプログラムの早期互換性を保証し、オペレーティングシステムの供給者としての地位は、PCメーカーがマイクロソフトを必要とする度合いを、マイクロソフトが彼らを必要とする度合いよりもはるかに高くしました。時にはその攻撃的な行動が規制当局を呼び寄せましたが、アメリカでの2つの主要な独占禁止法訴訟の結果、マイクロソフトは市場のトップに立ち、その経験によってほとんど傷つくことはありませんでした。欧州連合は、より大きな損害を与えるかもしれません。マイクロソフトが利益を上げていることを言うのは、犯罪的な過小評価です。1986年のIPOから2000年まで、マイクロソフトは年間29％の税引後資本利益率を記録しました。2001年と2002年にはその数字は15％に落ちましたが、それでも高水準であり、特に驚異的ではありません。しかし、これらの数字は印象的であるものの、マイクロソフトのコアビジネスの驚異的な利益性を示すには不十分です。2002年、同社の資本—総負債と株主資本—は520億ドルに達しました。マイクロソフトは負債を持っていなかったため、この全額は株主資本を表しています。この株主資本は2つのビジネスに投資されました。最初のビジネスはお金、つまり銀行にある現金またはそれに近いものでした。2002年、平均現金残高は350億ドルで、税引後で約12億ドル、つまり約3.5％の利益を上げました。残りの税引後利益、約66億ドルはソフトウェアビジネスから得られ、135億ドルの投資（負債と株主資本から現金を引いた額）に対して49％の投資利益率を示しました。マイクロソフトが税引後資本利益率15％を報告できたのは、ソフトウェア事業の利益とその膨大な現金の利益を組み合わせた結果です。このように計算すると、1986年から2000年までの間、マイクロソフトのソフトウェアビジネスは税引後で約100％の資本利益率を平均していました。 マイクロソフトが競争優位性を享受していることは明らかです。その優位性の源泉は特定するのが難しくありません。それは技術ではありません。才能あるプログラマーは何十年も豊富に存在しており、マイクロソフトはソースコードに著作権保護を持っていますが、他のソフトウェア会社が自社のソフトウェアで同等またはそれ以上の製品を生み出すことを妨げるものはありません。多くの専門家は、長年にわたりマイクロソフトの製品を軽視してきました。同社には固定客がいますが、それは所有しているソフトウェアの多くが他のオペレーティングシステムと互換性がないため、変更が高コストで時間がかかるからです。マイクロソフトの規模の経済は非常に大きく、標準プログラムの作成はほぼ完全に固定費のビジネスです。膨大な顧客基盤を持つマイクロソフトは、重要だと思われるプロジェクトに何年ものプログラム作成を投じても、競合他社よりも販売単位あたりのコストを低く抑えることができます。最後に、ネットワーク効果があります。これは、ユーザーにとっての製品の価値が他のどれだけの人々がそれを使用しているかに依存するという事実です。オペレーティングシステムとアプリケーションソフトウェアの両方でマイクロソフトの競合となる企業は、その製品の品質に関わらず、大きな不利を抱えています。 2002年のマイクロソフトの投資収益率（単位：10億ドル） - 年末の現金：38.6 - 借入金：0 - 株主資本：52.2 - 資本（現金）：13.6 - 純利益：7.8 - 現金の収益：1.2 - ソフトウェアの収益：6.6 - 資本収益率：15.0% - ソフトウェアに投資した資本の収益率：48.8% アップルは、IBMが1981年にPCを導入して以来、マイクロソフトと競争しています。独立した指標でほぼ常に優れたオペレーティングシステムを持っていましたが、市場の約13％以上を獲得することはできず、マイクロソフトが実用的なWindowsのバージョンを導入して以来、その数字はかなり低下しています。ソフトウェアセグメントの状況は、マイクロプロセッサーの状況と平行しており、アップルとその同盟はマイクロソフトとインテル、いわゆる「ウィンテルプラットフォーム」に負けています。アップルの統合戦略は、競争相手が享受する市場特有の競争優位性には敵わないのです。 PC製造セグメントの競争優位性のテストと特定 PC製造セグメントは、マイクロプロセッサーやソフトウェアセグメントとはまったく異なります。支配的な企業は時とともに変化し、新しい企業が参入し、既存の企業が退出しています。また、上位20社が市場全体の60％を超えることはほとんどありません。最大の企業の中でも、市場シェアは年ごとに大きく変動しています。1990年から1998年のデータは、市場シェアが年ごとにどれほど変動したか、1990年の上位企業が1998年にはどれほど落ち込んだかを示しています。基本的なシェアの安定性計算は表4.2に示されています。列1と2は、1990年と1998年における各企業のアメリカ市場でのシェアを示しています。 第3列と第4列では、7社の合計シェアが100％に設定され、それぞれの会社のシェアが計算されています。最後に、第5列では1990年から1998年までの正規化されたシェアの絶対的な変化（すなわち、第4列から第3列を引いた値、負の符号は除外）を示しています。この期間全体における各社の平均的な増減は15パーセントポイントであり、ソフトウェアやCPUチップの2パーセント未満の数字とは大きな対照を成しています。 表4.2 市場シェアの安定性を計算する 米国市場シェア 正規化市場シェア 絶対変化 1990年 1998年 1990年 1998年 Apple 10.0% 4.6% 20.1% 71% 22.1% Compaq 45% 16.7% 12.0% 25.7% 13.6% Dell 1.0% 13.296 2.7% 20.3% 17.6% Gateway 1.0% 8.4% 2.7% 12.0% 10.2% HP 0.0% 78% 0.0% 12.0% 12.0% IBM 16.1% 8.2% 43.0% 12.6% 30.5% Packard Bell 3.0% 6.2% 10.4% 9.5% 0.99% これらの7社の合計 37.4% 65.1% 100.0% 100.0% 15.3% 業界のトップ企業を片手で数えられない場合、参入障壁がない可能性が高いというのが一つの経験則です。表4.2の市場シェアの急激な変化はこの法則を裏付けています。もう一つの経験則として、5年から8年の期間において、平均的な絶対シェアの変化が5パーセントポイントを超える場合、参入障壁は存在しないとされ、2パーセントポイント以下であれば、障壁は非常に高いとされます。このセグメントにおける企業の収益性は不均一です。特にIBMやヒューレット・パッカードのような大手企業は多角化が進んでいるため、PCビジネスにおける収益や専用資産の額を把握するのが難しいです。しかし、Apple、Dell、Compaq、Gatewayは、PCの収益性をより直接的に見ることができます。 特定の業界内で収益性を測るための主なアプローチは2つあります。一つは収益に対する利益の割合を用いる方法、もう一つはビジネスに投入された資源に対する利益の割合を用いる方法です。純利益の数字は容易に入手できますが、利息の支払い（または受取）、税金の支払い（または還付）、および非連結投資からの利益や損失などの特別項目を含んでおり、実際のビジネスの運営を反映していません。そのため、私たちは利息や税金、その他の外部費用（または追加費用）を除外した営業利益（利息と税金を差し引く前の利益、EBIT）を見ることを好みます。企業が特別利益や特別損失として報告する項目、たとえば在庫やその他の資産の評価減についても無視すべきではありません。これらは、何か重要な出来事が発生するまで報告されないことがあるものの、営業上のビジネス判断を反映しているからです。これらの不定期な項目を損益計算書に組み込むために、 可能な限り、現在および過去4年間の「特別項目」の平均を取り、それを営業利益に加算または減算し、その結果を「調整後営業利益」としてラベル付けします。この数値を収益で割ることで「調整後営業マージン」を算出します。関連性のある数値を得られる4つのPCメーカーについて、1991年から2000年の10年間の調整後営業マージンの平均は5.8％でした（表4.3）。純利益マージンは税金の影響で低く、Appleは非営業収入があったため、両者のマージンが同じになりました。この期間のDellの営業マージンは8％で最も高く、Appleは2.2％で最も低いものでした。多様化していないPCメーカーの間では、相対的にばらつきが少なく、Intelとその小規模競合他社との間のギャップのようなものは見られません。このような集まりは、業界に強力な競争優位性がないことを示す兆候でもあります。また、これらの営業マージンは控えめです。同じ期間におけるIntelの比較可能な数値は、平均してほぼ32％です（リターンの測定方法に関する付録を参照）。リソースに対するリターンを測定する異なる方法を用いて4社を比較すると、いくつかの発見が際立ちます（表4.4）。まず、DellとGatewayは、どの指標を選んでもAppleやCompaqよりもはるかに利益率が高いことです。次に、Dellと、やや控えめなGatewayの税引前ROICは疑わしく高いです。これらの驚異的な結果の説明は、DellのビジネスモデルがGatewayによって模倣されているように、大きな収益と営業利益を支えるために必要な投資資本が非常に少ないことです。例えば、Dellの1998会計年度（1998年2月1日終了）では、余剰現金を除外すると、流動負債が流動資産を上回っていました（表4.5）。その受注生産方式により、非常に効率的な運営が可能でした。その年の収益は、年末の売掛金の8倍、年末の在庫の53倍、年末の設備の36倍に達しました。Dellは負の運転資本を持っていただけでなく、バランスシート上の余剰現金が負債と株主資本の合計を上回っていました。負の投資資本を持つため、リターンの計算は無限大となり（1998年を除外することでのみ、表4.4にDellの数値を示すことができました）。 表4.3 1991年から2000年の4つのPCメーカーの調整後営業利益および純利益マージン 調整後営業マージン 純利益マージン Apple 2.2% 2.2% Compaq 6.5% 3.8% Dell 8.0% 5.5% Gateway 6% 5.1% 平均 5.8% 4.1% 問題の一部は、標準的な会計手続きにおける資産の測定の限界に起因しています。Dellの投資の多くは、ブランド認知、組織資本、販売関係、訓練を受けた人材といった無形資産にあります。 これらの貴重な特性の開発にかかった資金は、企業のバランスシートには反映されておらず、投資資本が過小評価され、投資資本に対するリターンが大幅に過大評価されています。営業効率の指標として売上高に対するリターンを用いると、DellとGatewayはCompaqとそれほど大きな違いはなく（表4.3参照）、その違いは主にCompaqの研究開発への支出の多さによって説明されます。 表4.4 1991年から2000年までの4つのPCメーカーの資源に対するリターンの指標 調整済み 営業利益/純資産（ROA） 調整済み純利益/資本（ROG） 調整済み純利益/投資資本（ROK） Apple 2.6% 3.2% 0.49 24.5% Compaq 6.5% 10.0% 10.1% 93.6% Dell 13.0% 18.6% 34.9% 236.0% Gateway 15.9% 20.3% 29.39% 71.3% 平均 = 9.59% 13.2% 18.5% 01.6% 表4.5 Dellの投資資本、1998年度（百万ドル） 総資産 $4,288 現金および有価証券 $1,044 現金（1%の利率） $123 余剰現金 $1,721 非利息負債 $2907 投資資本 $ (180) AppleとCompaqの結果は、平均して投資資本に対して良好なリターンを示していますが、損失を出した年もありました。また、10年間のリターンが非常に強いGatewayも、2001年には10億ドル以上、2002年には3億ドルの損失を出しました。市場シェアの安定性と収益性を考慮すると、この期間中、PC業界は参入障壁によって保護されていなかった可能性が高く、もし競争優位性が存在していたとしても、それは最小限のものでした。Dellの確かな成功は、機械を迅速に組み立て出荷する効率性と、資産を効率的に活用するビジネスモデルの優れた設計に起因しています。競争優位性の源泉が何であったのかは見えにくいです。顧客の囲い込みは低く、個人や機関がシステムをアップグレードする際には、機能と価値の最適なトレードオフを求めてショッピングをします。唯一の例外はAppleの熱心なユーザーですが、これらは市場全体の中で徐々に減少してきています。製造セグメント内には独自の技術は存在しません。Appleを除けば、主要なメーカーはすべて同じサプライヤーから部品を調達しています。規模の経済も、少なくとも歴史的には明確には見られません。固定費は総生産の小さな部分を占めており、製造施設は広く分散しているため、大規模な工場に対する利点は示されていません。Dellはリーダーシップを持っているため、販売およびマーケティングの業務をより大きな基盤に広げることができるかもしれませんし、規模の大きさから機械をより安価にカスタマイズできるかもしれません。しかし、これらの利点はそれほど大きくはありません。Dellが成長するにつれて、従業員一人当たりの売上は増加し続けず、競合他社に対するリードも同様でした（図4.4参照）。 過去に競争優位が存在していたとしても、Appleがその恩恵を受けたことは確かではありません。将来的に競争優位が生まれるとすれば、それは主に規模の経済と顧客の囲い込みによるものであり、その場合の勝者はAppleではなくDellになるでしょう。もしDellが技術の革命的な変化に取り残されるような重大な戦略的誤算によってつまずいたり、失敗したりした場合でも、Appleがその恩恵を受ける可能性は極めて低いです。PC製造セグメントは業界の推進力ではなく、最も利益が上がる場所でもありません。Appleはマイクロプロセッサやソフトウェアの競争優位の面で不利な立場にあったため、箱を製造する役割によって救われることは現実的ではありません。 Appleがパーソナルコンピュータ業界のいかなるセグメントでもトップに立てない場合、ユーザーがPC業界だけでなくデジタル宇宙の他の要素を統合するのを容易にすることで成功する可能性があります。Appleはパーソナルデジタルアシスタント（PDA）市場に早期に参入しましたが、そのNewtonは失敗に終わりました。手書き認識ソフトウェアは期待に応えられず、漫画のネタにされることになりました。Palmは1990年代後半に使いやすい機器でPDAビジネスを立て直し、Microsoftがハンドヘルド用に縮小版のWindowsを製造した際には、多くのメーカーがポケットPCを市場に投入しました。先行者利益やMacintoshとの統合の容易さはNewtonを救うことはできませんでした。 Appleは、使いやすさと洗練されたデザインで評価されたポータブルデジタル音楽プレーヤーiPodではより成功を収めました。Appleは2001年10月にiPodを発表し、最初の2年間で100万台以上が販売されました。Appleは製品を改良し、よりコンパクトにし、音楽を保存する容量を増やしました。サードパーティの開発者がiPodをWindowsベースのPCと同期させるソフトウェアを作成したことで、iPodの販売が促進される一方で、MacintoshとiPodの相乗効果の魅力は損なわれました。iPodの成功に触発されて、他の企業も競合製品を投入しており、物語の最終章はまだ書かれていません。相乗効果の利点に関する議論は一般的に疑わしいものです。ある市場で競争優位を持つ企業は、適切な動きを通じて隣接する分野に進出することができるかもしれません。しかし、コアビジネスで競争優位を享受していない場合、競合他社が真似できないことは何もありません。 1と1を足しても3にはならない。どれだけ「シナジー」という魔法の言葉が使われても、これは変わらない。広く考えれば、この原則が当てはまる業界があるとすれば、それはAppleが活動するデジタルの世界だ。ここでは、海賊行為—無許可の複製—が常に脅威となっている。AppleとそのMacintoshは、優れたデザインと異なるハードウェアやソフトウェア間の互換性の向上によって、熱心なユーザーを喜ばせてきたが、この規模のシナジーは、CPUやソフトウェアにおける競争優位の分断の不利を克服するための十分な力をAppleに与えてはいない。AppleはPC製造という分野で競争相手と対等に戦っていると言えるが、このビジネスはCPUチップやソフトウェアという他の2つの業界と結びついており、そこでの競争上の不利はかなり大きい。これらのつながりのおかげで、Appleは両足に大きなコンクリートブロックをつけた選手のようなものである。スティーブ・ジョブズが会社を運営するのがどれほど素晴らしくても、レースの結果は避けられないように思え、Appleが勝者になる姿は想像しにくい。 PC業界を初めて見たとき、競争環境を理解する上で中心的でないと思われるセグメントを無視してしまった。しかし、今はこれらの他のセグメントの中でAppleが何らかの利点を得られるかどうかを探るために、もう少し詳しく見てみる価値があるかもしれない。 他のコンポーネントの詳細な検討 PC業界のこのセグメントは、以前述べたように、PC製造セグメントと非常に似た特徴を持っている。多くの競合が存在し、どれも支配的ではなく、明確な競争優位もなく、統合による利益もない。一般的なこの見解にはいくつかの例外があるかもしれない。ヒューレット・パッカードは、レーザーおよびインクジェットプリンターのビジネスで数年間にわたり市場の半分を占め、特に白黒レーザー分野ではさらに多くのシェアを持っている。しかし、誰かがヒューレット・パッカードのPCを購入する理由が、その会社のレーザープリンターを使いたいからだとは考えにくい。互換性がプリンターの人気を高めており、同じメーカーのプリンターとPCを所有することによる利点を消し去っている。モニター、ディスクドライブ、キーボード、その他の周辺機器についても同様だ。もし一部の周辺機器メーカーが成功を収めるとすれば、それは市場に特化し、非常に効率的な運営を行い、規模の経済から利益を得ているからだ。Appleが特定の周辺機器やコンポーネントと統合することで競争優位を生み出す可能性は低いように思える。したがって、このコンポーネントセグメントの詳細な検討は、私たちの元々の結論を変えるものではない。 アプリケーションソフトウェアの詳細な検討 マイクロソフトがオペレーティングシステムとオフィススイート市場で圧倒的な地位を占めているため、私たちは初めの段階でオペレーティングシステムとアプリケーションソフトウェアのセグメントを統合しました。アプリケーションソフトウェアはワードプロセッサやスプレッドシート、プレゼンテーションプログラムに限られないため、このセグメントには再考の余地があります。パーソナルコンピュータは至る所に存在し、その利用方法は数え切れないほどです。その広大な世界の中には、専門分野や十分な規模を持つニッチ市場が存在し、熟練したプログラマーを惹きつける余地があります。これらの市場は、個々のコンポーネント市場とは大きく異なります。アプリケーションソフトウェアのセグメントは、特定の競合他社—個人および小規模ビジネス向けの会計や税務処理ではインテュイット、各種グラフィックプログラムではアドビ、セキュリティ分野ではシマンテック—によって支配されており、これらの企業は数年間にわたり安定した市場地位を維持しています。これらの競合他社は非常に高い利益率を誇り、マイクロソフトに近いリターンを得ています。顧客がソフトウェアを習得するために費やした時間と労力のおかげで、顧客の囲い込みが進んでおり、これが乗り換えコストを高めています。マイクロソフトと同様に、彼らの基盤技術は独自のものではないものの、ソフトウェア開発やマーケティングにおいて大規模な経済の恩恵を受けています。これらの成功したニッチ企業は、それぞれのニッチ内でかなりの競争優位性を享受しているようです。しかし、どの企業も一つの垂直市場でしか支配的なプレイヤーではありません。アップルは、二つのアプリケーション分野でそのような利点を享受してきました。一つは、広く考えられるグラフィックス分野です。マッキントッシュは、視覚的およびマルチメディアコンテンツが豊富な分野で歴史的に選ばれてきました。デスクトップパブリッシング、写真、デジタルフィルム編集、その他のクリエイティブデザイン作業において、マッキントッシュは強い地位を維持してきましたが、次々と登場するWindowsのバージョンがマッキントッシュの直感的な使いやすさに近づいてきています。それでも、独自のオペレーティングシステムとCPU技術に縛られることの不利さが、徐々にアップルの市場での地位を揺るがしています。1990年代初頭、アナリストはアップルがグラフィックスおよびデスクトップパブリッシング市場の80％以上を占めていると推定していましたが、2000年代初頭にはそのシェアは約50％にまで落ち込みました。アップルのもう一つの大きな強みは教育ソフトウェア市場にありました。1990年代初頭、マッキントッシュは教育（K-12）市場の大部分を占めていましたが、これはソフトウェアの影響、教育市場への取り組み、そして顧客の忠誠心によるものでした。しかし、そのシェアは、機器が高価であったこと、学校区がWindowsプラットフォームに標準化したこと、教育者が生徒が学校を卒業した後に使用する可能性が高い機器で教育することの利点を見出したことから徐々に減少しました。 2002年までに、Macintoshの市場シェアは30％未満にまで落ち込みました。1990年にはその2倍以上のシェアを持っていました。再び、アプリケーション分野における競争優位性は、Microsoft-IntelプラットフォームのCPU、オペレーティングシステム、ハードウェアから外れていることによる不利な点によって損なわれました。 結論として、ここでのコンポーネントとアプリケーションソフトウェアに関する簡潔な説明は、あくまで示唆的なものであり、決定的なものではありません。これらのセグメントを徹底的に調査するには、ハードウェア、ソフトウェア、CPUチップに費やされたのと同じ詳細が必要です。これらを含めるのは、戦略分析を適用する際のポイントを強調するためです。常にシンプルに始め、必要に応じて複雑さを加えるのが最良です。過度の複雑さは、働いている力の全体像を把握しにくくします。図4.5は、1990年代初頭にジョン・スカリーとAppleの経営陣のために作成されたものです。これは情報産業の構造を説明することを目的としていましたが、その結果はあまりにも複雑で役に立ちませんでした。Appleはあらゆる場所に行きましたが、どこにも行き着きませんでした。2003年9月までの年度において、Appleの売上は1995年から40％以上減少し、営業利益はゼロでした。スティーブ・ジョブズの卓越した才能とAppleの製品デザインの洗練さにもかかわらず、MicrosoftやIntelの優位性に対抗するのは常に困難なようです。PC業界において、Appleは前進できていません。 ここで推奨するアプローチでは、中心的な問いは、企業が活動している市場、または参入を検討している市場に競争優位性が存在するかどうかです。もし存在するなら、それは何で、誰が持っているのか？私たちは、その存在を確認するための2つのテストを説明しました：安定した市場シェアと、支配的な既存企業の高い投資収益率です。分析を管理可能に保つためのアドバイスは、一度に一つの力—潜在的な参入者/参入障壁—から始めることです。5つではなく、シンプルに始めて、後で複雑さを加えましょう。物事が混乱してきたら、一歩引いて再度シンプルにしましょう。戦略分析には明確さが不可欠です。最後に、「ローカルを考える」ことが重要です。Appleの戦略的ポジションにおける歴史的な約束は、デスクトップパブリッシングやその他のグラフィック集約型アプリケーションのセグメントにありました。広範なPC業界に挑戦するチャンスはほとんどなく、今日でもそのチャンスはありません。 第5章 重要なところで大きく ウォルマート、クアーズ、地域の規模の経済 ウォルマート：新しい世界のチャンピオン 40年の間に、ウォルマートの巨人はアーカンソー州の小さな町から出発し、世界最大の小売業者となりました。どの尺度で見ても、ビジネス史上最も偉大な成功の一つです。また、地域に焦点を当てた戦略が、元の市場と拡大する隣接市場の両方を支配する企業を生み出すことができるという、最も説得力のある例でもあります。 サム・ウォルトンと彼の兄バドは、1945年にアーカンソー州ニューポートでベン・フランクリンのバラエティストアのフランチャイジーとして彼らの帝国を築き始めました。20年後、彼らはディスカウントストアの分野に進出し、地方アメリカでも大都市で人気のあるフルラインの低価格ストアが支持されると確信しました。彼らの予想は的中しました。1970年に会社が上場した時、ウォルマートはアーカンソー州、ミズーリ州、オクラホマ州の小さな町にある30店舗を所有していました。1985年末までに、ウォルマートは22州に859店舗のディスカウントストアを展開するまでに成長しました。2000年には、ウォルマートは他のどの小売業者よりも多くの商品を販売しました。アメリカ合衆国とプエルトリコに3,000以上の店舗を持ち、どの州にもウォルマートが存在し、8か国に1,000以上の店舗を展開していました。その売上高は1,910億ドルで、Kマート、シアーズ、JCPenneyの合計売上高のほぼ2倍でした。ウォルマートが新しい地域に進出すると、既存の店舗オーナーは震え上がりました。ゾーニング法やその他の規制が時折会社の計画を妨げたり、調整を余儀なくさせたりしましたが、ウォルマートの進出は波のように止めることができないものでした。この30年間の売上の成長は、ウォルマートの上場株式のパフォーマンスに見合うものでした。1971年の市場価値は3600万ドルで、2001年初頭には2300億ドルに達しました。この時点で、ウォルマートの価値はシアーズ、Kマート、JCPenneyの合計市場価値の14倍でした。その理由はシンプルです：ウォルマートはより収益性が高く、信頼性がありました。2000年、他の企業にとっては悪くない年でしたが、彼らは合計22億ドルの純利益を報告しました。一方、ウォルマートは54億ドルを稼ぎました。翌年、ウォルマートが63億ドルを稼いだ時、他の企業は394百万ドルしか稼げませんでした。ウォルマートは、経済の中で最も競争の激しい業界の一つで、持続的な成長と持続的な収益性を両立させることに成功しました。私たちがベンチマークとして使用した他の3社は、長い間主要な小売業者でありましたが、ウォルマートに eclipsedされました。このような競争の激しい環境で、特許や政府のライセンス、長年の生産的な研究開発がない中で、これほど成功した企業があれば、ビジネス戦略の学生はその成功の源を特定したくなるものです。 まず、前提を確認する必要があります。ウォルマートの業績は完全な成功だったのか、それとも見落とされている欠点があったのか？次に、ウォルマートが他の小売業者が模倣できなかったことは何か、そしてウォルマートがその優れたパフォーマンスを維持・拡大するために追求できる戦略的選択肢を特定できるかもしれません。 最後に、ウォルマートの成功が他の企業にどのような可能性を示唆しているのかを考えてみましょう。ウォルマートが展開する小売業界の分析は明快です（図5.2）。店舗は家庭の消費者に直接商品を販売します。上流では、ウォルマートやその競合他社は、ソフトドリンクから洗濯機、ブラウスから芝刈り機まで、さまざまな製品を製造するメーカーから供給を受けています。これらの企業は、コカ・コーラのような有名な全国ブランドの製造業者から、小売業者向けのプライベートブランド製品を製造する契約業者、さらには無名の商品を提供する地元の小規模供給業者まで多岐にわたります。ウォルマートは非常に幅広い商品を扱っているため、ほとんどすべての他の小売業者と競争しています。それでも、供給チェーンに沿った業界間の境界は明確であり、名前はセクターごとに異なります。ほとんどの他の小売業者と同様に、ウォルマートはほとんど製造を行っていません。ウォルマートが業界内で直面する競合の数は、少なくとも初めは「アリの軍隊」と呼ばれる視点を適用すべきことを示唆しています。この状況では、競合が非常に多いため、どの企業も他社が自社の行動にどう反応するかを予測しようとはしません。ウォルマートが成長し、これらのアリの中で象のような存在になったとき、個々のアリが何をするかを心配する必要はありませんでしたが、アリたちはつぶされないように素早く動かなければなりませんでした。 製造業者 小売業者 消費者 プロクター・アンド・ギャンブル ウォルマート コカ・コーラ ケーマート ヘインズ シアーズ ウィルプール ターゲット ジョンソン・エンド・ジョンソン クロージャーズ カシオ ホームデポ その他多数 アマゾン.com ベストバイ 個人商店 図5.2 小売業界のマップ ウォルマートの業績：素晴らしいから良いへ ウォルマートが巨大企業となる一方で、かつての小売業の巨人たちが失速したり姿を消したことは周知の事実です。ウォルマートは何か正しいことをしていたに違いありません。しかし、具体的には何だったのでしょうか？ウォルマートはどのように成長し繁栄したのか、他の企業がせいぜい平凡だったのに対して。まずその質問に答える前に、ウォルマートの業績を時間をかけて詳しく見てみる必要があります。それには、営業利益率と投資資本利益率の2つの業績指標を見ていきます。営業利益率（利息と税金を差し引く前の利益を純売上高で割ったもの）は、同じ業界内の企業を比較する際に最も明確な指標です。なぜなら、同様の資本要件を持つ可能性が高いからです。投資資本利益率（企業が事業を運営するために必要な負債と資本からどれだけの利益を得ているか）は、業界内外での業績を測るのに有用です（ここでは税引前の投資資本利益率を使用しています）。これらの比率は営業利益によって推進されるため、互いに連動するはずです。もしそうでない場合、ビジネスの資金調達方法に変化があった可能性を示唆しています。1971年から2000年の期間におけるウォルマートとケーマートの比較から、ウォルマートが確かに優れた企業であったことがわかります（図5.3）。 その利益率は1980年にKmartを上回り、その時点でKmartの約10分の1の規模でした。投資資本に対するリターンも同様の歴史を持っています。Wal-Martは、まだはるかに小さな企業だった頃からKmartよりも優れた業績を上げており、その後も常にそのパフォーマンスは向上し続けました（図5.4）。Kmartは2002年1月にチャプター11を申請しました。 図5.3では、Wal-MartとKmartの営業利益率が1970年から2000年までの間に示されています。このグラフは、Wal-MartとKmartの比較以上に示唆に富んだ第二のパターンを明らかにしています。Wal-Martの最も利益率の高い年は、売上高と投資資本に対するリターンで測定すると、1980年代半ばに終わりました。1985年には営業利益率が7.8％のピークに達しましたが、その後は1997年には4.2％まで継続的に低下しました。投資資本に対するリターンも同様の動きを示しました。真に高い投資リターンの時代は1990年代初頭に終わりました。その後、Wal-MartのROICは低下し、税引前で14％から20％の範囲で安定しましたが、これは尊敬に値するものの、特別なものではありません。この低下を考慮すると、Wal-Martが競合他社と何が異なっていたのか、また、優れた企業からそれほど特別ではないが巨大な企業に変わったのは何が原因なのかを問う必要があります。まずは、1985年頃のWal-Martの黄金期を見てみましょう。この時期、Wal-Martの利益率はピークに達していました。 1980年代のWal-Martは地域の強豪でした。1985年には22州で859のディスカウントセンターを運営していました。店舗の80％以上はアーカンソー州本社から放射状に広がる11州に位置していました。Wal-Martは5つの倉庫からこれらの店舗にサービスを提供しており、ほとんどの店舗はいずれの流通センターからも300マイル以上離れていませんでした。Wal-Martは購入した商品の多くを自社のトラックで運び、流通センターに輸送し、そこから他のトラックで店舗に配送していました。このシステムは効率的でした。店舗の集中により、1台のトラックが同じ旅行で複数の店舗にサービスを提供でき、倉庫に戻る際に新しい商品を仕入れることができました。 1985年までの10年間におけるWal-Martの拡大は、特に小さな町や都市での急速な人口増加によって助けられました。会社は風に乗って航行していました。しかし、Kmartや他の小売業者も人口統計の統計を読み取ることができました。彼らは成長する人口がもたらす機会の一部を共有することを決意していました。1985年までに、Kmartの店舗はWal-Martの町の半分以上で競争していました。それでも、その時点でもWal-Martの店舗の3分の1は他の主要なディスカウンターからの地元の競争がなく、地域の総小売売上の10〜20％を占めており、これは例外的なシェアでした。 1976年、ウォルマートの売上高は3億4千万ドルでした。過去5年間で、年平均50％の複利成長を遂げていました。1981年には売上高が16億ドルに達し、成長率は37％でした。1986年には、売上高が84億ドル、成長率は39％という数字が記録されました。この急速な成長は驚くべきことではなく、1976年以降の成長率の低下も、企業が大きくなり、地域への浸透が進んだことを考えれば当然のことです。ウォルマートの幹部たちは、伝説的な創業者サム・ウォルトンの影響を受けた使命感に満ちた人々でした。彼らは、増大する質量が拡張のペースに与える重力的な影響を克服することはできませんでしたが、古い戦略と新しい戦略の2つを用いて企業の成長を試みました。 古い戦略は地理的拡張でした。中心から隣接する地域に広がり、新しい流通センターを建設して店舗をサポートするというものでした。この動きは、ジョージア州、フロリダ州、カロライナ州へ東へ進出し、ニューメキシコ州、ネブラスカ州、アイオワ州、さらにはウィスコンシン州へと西と北へ広がることを意味していました。新しい戦略は多様化でした。ウォルマートはハードウェア、薬局、アート＆クラフトの店舗に少し手を出しましたが、どれもビジネスの重要な部分には成長しませんでした。本格的な推進は、ウォルマートが「サムズクラブ」と呼ぶ倉庫型クラブ形式で行われました。このコンセプトはウォルマートが最初に考えたものではなく、他の小売業者もこの形式に魅力を感じていました。倉庫型クラブストアは非常に大きく、基本的な設備しかなく、限られた数の商品を深く在庫し、スーパーマーケットやディスカウントストアよりも20％安く商品を販売していました。利益を上げるためには、商品を非常に早く売り切る必要があり、請求書が支払われる前に売上を上げることが求められました。このような回転率を支えることができるのは、40万人以上の人口を持つ都市だけで、国内には約100の都市がありました。1985年には、倉庫型店舗がこれらの選ばれた場所で互いに競争を始めました。1985年末までにウォルマートは23店舗を持ち、1986年にはさらに17店舗を開店するための不動産をリースしました。サムズクラブの財務結果はウォルマートの報告書に分けて記載されていなかったため、どれほどの利益を上げているのかを判断するのは難しかったのです。 売上高から営業利益へ この数年間、ウォルマートは競合他社よりも売上1ドルあたりの収益を多く生み出していました。その優位性がどこにあるのかを正確に知るためには、ウォルマートと他のディスカウントストアの財務結果を詳細に比較する必要があります。損益計算書の項目は、運営の違いの結果であり原因ではありませんが、ウォルマートの優れた業績の説明を探る手がかりを提供してくれます。まず、ウォルマートとKマートの比較を見てみましょう（表5.1）。1987年1月31日までの3年間、ウォルマートの平均営業利益率は7.4％であり、Kマートは4.8％でした。この違いは、全てははるかに低い間接費によるものでした。 売上高に対する割合として、Kmartは商品の売上原価が低く、主にその価格がウォルマートよりも高かったためです。しかし、Kmartは売上1ドルあたりの販売費、一般管理費（SGA）に多くの費用をかけることで、この利点を失いました。1984年のディスカウント小売業界に関する報告書は、運営コストの構成要素をより正確に示し、ウォルマートの利点を明確にしています（表5.2）。ウォルマート自身が業界の合計に含まれているため、ウォルマートと他の企業との違いは過小評価されています。それでも、ここでのパターンはKmartとの比較と似ています。売上高に対する割合として、ウォルマートは競合他社よりも商品を購入し受け取るために多くの費用を支払っていましたが、これは消費者に低価格を提供したためです。他の小売業者はライセンス部門からより多くの収益を上げていました。しかし、ウォルマートは販売費、一般管理費のすべての活動にかかるコストが低いため、より高い営業利益を得ることができました。他の企業と比べて、非常に効率的に運営されていました。 表5.1 平均営業利益率、1985-87年（売上高の割合） | | Kmart | ウォルマート | ウォルマートの差 | |----------|--------|--------------|------------------| | ネット売上 | 100.0% | 100.0% | 0.0% | | 商品の売上原価 | 70.5% | 74.3% | 3.8%高い | | SGA合計 | 24.7% | 18.3% | 6.4%低い | | 営業利益 | 4.8% | 7.4% | 2.6%高い | このコスト削減の理由は何でしょうか？それは優れた経営と規律ある企業文化に起因するのでしょうか？それとも、主にアメリカ南部の大都市圏外でのビジネスの低コストによるものでしょうか？あるいは、経営者のコントロールが及びにくい構造的な経済要因を考慮すべきでしょうか？もし答えが経営と企業文化にあるのなら、ウォルマートはどこでもその成功を再現し、ディスカウントセンター形式を超えて他の類似ビジネスに拡大することを妨げるものはありません。もし小さな町や南部の立地によるコスト差が原因であれば、ウォルマートは他の地域への進出を忘れ、歴史的な地域での成長に限定すべきです。一方で、もし説明がウォルマートに競争優位を与える構造的な経済要因にあるのなら、それを正確に理解し、その利点が再現できる地域や小売形式をターゲットにした拡張戦略を設計すべきです。そして、現在の競合他社や潜在的な競合、または類似の特性を持つビジネスに関わる誰もが、明確に同じことを行うべきです。 表5.2 業界全体の比較、1984年（売上高の割合） | 業界 | ウォルマート | ウォルマートの差 | |-----------|--------------|------------------| | ネット売上 | 100.0% | 100.0% | | ライセンス料およびその他の収入 | 1.1% | 0.8% | 0.3%低い | | 商品の売上原価 | 71.9% | 73.7% | 1.8%高い | | 人件費 | 11.2% | 10.1% | 1.1%低い | | 広告費 | 2.3% | 1.19% | 1.1%低い | | 賃貸費 | 2.2% | 1.9% | 0.3%低い | | その他の費用 | 7% | 5.3% | 2.3%低い | | SGA合計 | 23.3% | 18.4% | 4.9%低い | | 営業利益 | 5.9% | 8.7% | 2.8%高い | 豊富な説明 ウォルマートのような歴史を持つ企業は、注目を浴びないことはありません。これまでの成功を説明するために、いくつかの理由が提案されてきました。その中には明らかに誤ったものもあれば、もっと妥当だが検証すると持ちこたえないものもあります。そして、他の理由を圧倒する一つの説明があります。ここでは、最も合理的な説明のいくつかを見ていきましょう。 説明1：仕入先をいじめる ウォルマートは、非常に大きな顧客としての力を利用して、仕入先から価格の譲歩を引き出すことで知られています。商品のコストが低ければ、利益率が高くなる可能性があります。しかし、ウォルマートは競合他社よりも商品の売上原価が高いことがすでに示されているため、この説明には懐疑的であるべきです。また、ウォルマートの粗利益率は、成長するにつれて増加しませんでした。1983年には28.3％でピークに達し、その後1990年代中頃には22％を下回るまでに減少しました。したがって、いじめの要素は働いていないようです。 小売業者が商品を購入する際にかかる費用は、売上原価の主要な部分ですが、他にも含まれる費用があります（表5.3）。その一つが、仕入先から店舗や倉庫に商品を運ぶためのコストで、これを「フレイトイン」または「インバウンドロジスティクス」と呼びます。実際、ウォルマートはこの分野で競合他社よりも効率的でした。ウォルマートは売上の2.8％をこのコストに使っており、業界平均の4.1％よりも少なかったのです。また、ウォルマートは「シュリンク」（紛失、破損、盗難などを含む）による損失も少なく、業界平均の2.2％に対してウォルマートは1.3％でした。これらの要素を売上原価の分析に組み込むと、ウォルマートは売上の割合として、業界の基準よりもさらに多くの商品に費用をかけていることが明らかになります。 ウォルマートが仕入れにかける費用が売上の割合として多いことは、ウォルマートが仕入先から低価格を引き出すための交渉力を使ったという主張を完全に無効にするものではありません。しかし、もし本当に譲歩を引き出す力があったのなら、その節約分以上を自社の顧客に還元していたことになります。異なる市場での価格の多様性を考慮すると、ウォルマートが他のディスカウントチェーンに対して全体的にどれだけ安くしていたかを正確に示すことは不可能です。KmartやTargetと直接競争した際には、価格が1-2％低かったかもしれませんが、店舗が少なくとも5マイル離れている場合、価格差は8-10％に達することもありました。ウォルマートの店舗の3分の2が競争の激しい市場にあることを考えると、全体的な価格差は約4-5％が妥当なようです。この数字は、ウォルマートが仕入れにかけた費用が売上の割合としてどれだけ高かったかという私たちの推定値に非常に近いものです。もしウォルマートが主要な競合他社と同じ単価で商品を購入していたと現実的に仮定すれば、その価格戦略が売上原価の高い理由を説明することになります。したがって、仕入先からの低価格がより高い利益率の源泉ではなかったのです。 また、ウォルマートが数年ごとに規模を倍増させているにもかかわらず、売上原価が上昇したことや、このプロセスの初期においてKマートや他の店舗が供給業者に対してもっと大きな影響力を持っていたはずであることは、この主張を弱める要因です。 表5.3 売上原価の比較（売上高に対する割合） 業界 | ウォルマート | ウォルマートの差異 売上原価 | 71.0% | 73.7% | 1.8%高い 入荷物流 | 4.1% | 2.8% | 1.3%低い 在庫管理 | 2.2% | 1.3% | 0.9%低い 購入 | 65.6% | 69.6% | 4.0%高い 最後に、ウォルマートがコカ・コーラやプロクター・アンド・ギャンブルに対して、他の小売業者よりも良い価格を引き出すことができるというのは現実的ではありません。例えば、ソーダのバイヤーが「ウォルマートが競合他社よりも大きな割引を得られなければ、コカ・コーラを取り扱わない」と脅迫したとしましょう。コカ・コーラがそれを拒否した場合、ペプシに対してどれだけの交渉力が残るでしょうか？地域に根ざした小規模な供給業者に対しては、ウォルマートは交渉力を持っていた可能性があり、これらの業者から譲歩を引き出したかもしれません。しかし、Kマートや他の小売業者も同様に交渉力を持っていました。「供給業者との交渉」という説明は、ウォルマートの優れた収益性を説明するには不十分です。 説明2：小さな町の独占者 ウォルマートの成功は、多くの店舗がある場所で唯一の店舗であったことに起因しているのでしょうか？それによって顧客に高い価格を支払わせ、独占的な利益を得ていたのでしょうか？この質問に答えるためには、同社の価格戦略を見て、競合他社との違いを確認する必要があります。 ディスカウント小売業者としてのスタートから、ウォルマートは低価格を誇りにしていました。すべてのディスカウント店舗は「私たちは安く売ります」というスローガンを掲げていました。そして、特にKマートやターゲット、他のディスカウンターと直接競争している町では、実際にそうでした。1984年の調査によると、ダラス・フォートワース市場では、店舗が約5マイル離れているにもかかわらず、ウォルマートの価格はKマートよりも10%低く、ターゲットよりも7〜8%低かったのです。セントルイスの郊外では、隣接するKマートとの価格差は1.3%でした。しかし、ウォルマートが独占的に店舗を持つ町では、顧客に対してあまり寛大ではありませんでした。テネシー州フランクリンでは、ナッシュビルでKマートが選択肢を提供しているのに対し、ウォルマートは6%高い価格を設定していました。Kマートの競争している町と独占している町の価格差はさらに大きく、約9%でした。しかし、ウォルマートの地域で営業しているKマートや他のディスカウンターは、約12%の店舗が単独店舗の町にありましたが、ウォルマートは33%を占めていました。 これらの違いをすべて考慮すると、ウォルマートは独占的な町で高い価格を設定することで一定の収入を得ていたことが明らかになります。Kマートとの全体的な価格差は、ウォルマートの営業利益率の優位性に約0.9%を加算しました。これは、ウォルマートの総営業利益率の優位性2.8%の約3分の1に相当します（表5.2参照）。これは説明の一部ですが、全体ではありません。 さらに、前述のように、ウォルマートの平均価格は競合他社よりも4〜5％低かったです。一店舗だけの町でウォルマートが得た追加の1％のマージンは、この価格差のほんの一部に過ぎません。総じて、一店舗町の利点は、ウォルマートの「毎日低価格」政策によって十分に相殺されていました。これらの要因は、ウォルマートの全体的なパフォーマンスの優位性を説明するものではありません。 **表5.4** 独占の利益 Kマート | ウォルマート | ウォルマートの差異 --- | --- | --- 一店舗町での追加マージン | 9.0% | 6.0% 一店舗町にある会社の店舗の割合 | 12.0% | 33.0% 一店舗町からの総マージン増加 | 1.1% | 2.0% | 0.9%高 **説明3: より良い管理、より良いシステム** ウォルマートは優れた管理で高い評価を受けています。バーコードスキャンなどの技術を早期に導入し、生産性向上の重要なツールとなりました。スキャナーを使用することで、チェックアウトカウンターの行列を減らし、在庫管理や再発注プロセスの自動化を助けました。1店舗あたり50万ドルの重い設備投資にもかかわらず、ウォルマートは新店舗にこれらの機械を迅速に導入し、既存店舗にも取り入れることを止めませんでした。このような投資により、労働コスト（給与と賃金）は1970年代後半の11.5％から1985年には10.1％に低下しました。しかし、電子スキャンは業界全体の技術であり、Kマートもほぼ同じ速さでスキャナーを導入し、1989年までには全店舗に設置する計画を立てていました。ターゲットや他のディスカウンターもこの機械を使用していました。したがって、ウォルマートがここでの投資から得た利益は、競合他社に対する優位性を説明するものではありませんでした。他の高度なシステム、例えば各店舗の商品のミックスを計画するソフトウェアや倉庫業務を自動化する機械についても同様です。ウォルマートはこれらの技術の購入者であり、開発者ではありませんでした。ウォルマートが購入したものは、競合他社も購入できるものでした。ウォルマートの進取の姿勢は、短期的には他社に対していくつかのリードを与えたかもしれませんが、同じコンサルタントを雇ってインストールを行うことで、ウォルマートの経験（避けられないミスを含む）を活かすことができたかもしれません。 人材管理の分野において、ウォルマートは優位性を主張することができました。経営陣は多くの時間を店舗で過ごし、従業員（「アソシエイト」と呼ばれ、会社の「私たちは皆同じチーム」という哲学を反映しています）の意見を求めて、どのような商品を取り扱うか、どのように陳列するかを考えました。また、利益目標を超えた店舗マネージャーを報奨するインセンティブプログラムを持ち、従業員とともに万引きや盗難の減少を共有することで、これらの問題を軽減しました。従業員は、業界の基準で見ても控えめな給与にもかかわらず、ウォルマートを働きやすい場所として支持しました。ウォルマートの低い人件費の一因は、これらの良好な人材管理の実践に起因している可能性があります。 ウォルマートの成功におけるより良い経営の重要性を無視するのは賢明ではありませんが、それを過大評価するべきではありません。1980年代中頃の黄金時代以降、経営は悪化したのでしょうか、それともその業務がより困難になったのでしょうか？なぜ彼らの経営手法は、ハードウェア、薬局、アート＆クラフトの店舗に適用した際に効果を発揮しなかったのでしょうか？サムズクラブの店舗は数は増えたものの、従来のディスカウントセンターと同じような素晴らしい結果を出していません。ウォルマートが1990年代中頃にセグメントごとの財務情報を報告し始めた際、サムズクラブはかなり利益が少なかったのです。彼らは、割り当てられた資産の1ドルあたり約45％もディスカウントセンターより利益を上げていませんでした。そしてこれは、このフォーマットでの15年の経験を経た後のことです。説明4：南部では物が安い ウォルマートは、業界平均よりも賃貸料が0.3％、人件費が1.1％低かったのです。これらの利点の一部は、南部やその地域の小さな町や都市に集中していたことによるものかもしれません。そこでは不動産の開発が安く、固定資産税も低かったのです。また、ウォルマートの従業員は誰も労働組合に所属しておらず、これも南部の特徴です。これら二つの項目での節約は、ウォルマートの全SGA費用に対する総合的な優位性の4.9％のうち、1.4％を占める大きな部分でした。一方で、南部では価格もコストも低い傾向がありました。南部の要因がどれだけ影響しているかを分析するのは難しいですが、明らかに立地がこれらの違いに関係していました。しかし、良い経営も同様に影響を与えていたことは見てきました。1986年頃のウォルマートにとっての問題は、この低コストの地域での拡張の機会が限られていたことです。すでに大きな町や都市への進出を始めていました。1986年以降、その成長の多くは南部のルーツから遠く離れた州でのものでした。2001年までに、カリフォルニア州、オハイオ州、ペンシルベニア州、インディアナ州、ニューヨーク州、ウィスコンシン州が、ディスカウントストアとスーパセンターの数で測定した際のトップ11州のうち6州を占めていました。説明5：地域的優位性の強力な利点 ウォルマートは、マーケット集中の地理的要因を味方につけていました。1985年には、80％以上の店舗がアーカンソー州、隣接州、またはその近隣にありました。全体としてはKマートよりもはるかに小さいものの、地元のテリトリーでははるかに大きな存在でした。Kマートは中西部に独自の集中地域を持っていましたが、この地域的強みから得られる利益は、他の地域での低密度によって薄められていました。一方、ウォルマートはその集中戦略を最大限に活用し、これがその優れた収益性の大部分を占めています。この時期、ウォルマートは規模の経済と限られた顧客の囲い込みの組み合わせに基づく競争優位を享受していました。 経済と市場の特性は地域的なものであり、国家的またはグローバルなものではありません。小売業、流通業、そして最終消費者に到達するためのコストの大半が地域レベルで発生する他の産業においては、これらの経済的要因や消費者の嗜好が重要です。ウォルマートの集中戦略から得られるコスト削減は、主にビジネスの三つの機能に起因しています。第一に、ウォルマートは、商品の倉庫への搬入やディスカウントセンターへの配送にかかるインバウンド物流のコストを抑えました。ウォルマートは、店舗に300マイル以内の範囲で倉庫を配置し、地域に自社の配送センターを設置した業者から商品を自社トラックで引き取るシステムを構築しています。ウォルマート店舗の密度や配送センターへの近接性により、トラックの移動距離が短縮され、業者から配送センター、そして店舗への二つのルートで商品を運ぶことが可能になりました。この分野におけるウォルマートの優位性は、業界平均（ウォルマートの結果を含むため、差が縮小されます）に対して売上の1.3％に相当します。 第二に、ウォルマートの広告費は平均よりも低く、売上の1.2％に相当し、相対的なコスト優位性は60％以上です。小売業において、広告は地域的なものです。新聞広告、チラシ、テレビスポットはすべて、近隣の店舗の潜在的な顧客をターゲットにしています。ウォルマートと他のディスカウンターが新聞広告やテレビスポット、チラシの頻度でほぼ同じ量の広告を行っていると仮定すると、ウォルマートの売上に対する広告コストが低いのは、広告を行った市場における店舗の密度と顧客基盤の大きさによるものです。ナッシュビルで30秒のテレビスポットを放送するテレビ局は、その地域にウォルマートの店舗が3軒あろうと30軒あろうと同じ料金を請求します。同様の計算は、近隣のすべての住民に送られる新聞広告やチラシにも当てはまります。メディアは、到達した千人あたりのコストに基づいてサービスを販売しますが、小売業者にとってより重要なのは顧客あたりのコスト、つまり潜在的な顧客あたりのコストであり、これは市場での浸透度に依存します。ウォルマートは競合他社のほぼ3倍の地域売上を持っていたため、売上1ドルあたりの広告コストは競合他社の三分の一に相当します。ウォルマートがインバウンド物流コストを抑えるために採用した集中戦略は、広告費を抑えるのにも効果的でした。ウォルマートは、広告が競合他社よりも顧客をより効果的にターゲットにしているため、より高い効果を得ることができました。ウォルマートが競合他社に対してコスト優位性を持っていた最後の機能は、経営の監視と管理です。 サム・ウォルトンと彼の幹部たちは、初めから店舗に対して細心の注意を払い、頻繁に訪問していました。1985年までに、会社は12人のエリア副社長を雇用し、それぞれが7人または8人の地区マネージャーを指揮していました。副社長たちはアーカンソー州ベントンビルの本社近くに住み、毎週金曜日と土曜日に会議に出席して結果をレビューし、翌週の計画を立てていました。毎週月曜日の朝、全ての副社長はそれぞれの担当地域に飛び込み、次の4日間は自分が責任を持つ店舗を訪問して働きました。このシステムはウォルマートにとって非常に機能的でした。中央と周辺の間で豊富なコミュニケーションが行われ、集中した地域のおかげでマネージャーたちは店舗間を移動する時間よりも、店舗で過ごす時間が増えました。情報の流れは双方向であり、会社の方針により店舗のマネージャーやさらに下の従業員も自分の意見やアイデアを経営陣に伝えることができました。このシステムは、ウォルマートの店舗の密度とベントンビルへの近接性に依存していました。同じ数の店舗を監督するために、Kマートやターゲットの幹部は、3倍または4倍の広さの地域をカバーしなければなりませんでした。そのため、店舗を頻繁に訪れることや、訪問時に多くの時間を費やすことができませんでした。彼らは地域に住む必要があり、地域オフィスからのサポートが必要でした。この追加のコストは、純売上の2％を消費する可能性があり、運営利益が約6％しかない中では非常に大きな負担でした。ウォルマートと他社の違い（表5.2の「雑費」項目に見られる）は約30％（2.3％を7.6％で割った値）であり、再び非常に大きな相対的コスト優位性を示しています。ウォルマートは、少ないリソースでより多くのことを成し遂げることができました。これは、どのマネージャーも口にするが実現することが少ない目標です。ウォルマートがこれらの3つの機能（入荷物流、広告、幹部監督）で達成した優れた効率性は、合計で会社に4-5％の営業利益率の優位性をもたらしました。ウォルマートの総合的な優位性は約3％に過ぎませんでしたが、低価格がウォルマートの購入を押し上げたため、さまざまな運営コストの節約は、マージンの全体的な差を上回ることができました。これらの3つの機能における優れた効率性は、地域の規模の経済によるものでした。関連する地域は、ウォルマートとその競合他社が店舗、倉庫、広告キャンペーン、マネージャーを持つエリアです。この期間（1984-85年）において、Kマートの総売上がウォルマートの3倍であったことは重要ではありませんでした。それらの数字は全国的または国際的なものであり、物理的な商品の移動や、自社の店舗で買い物をする顧客に届くように設計された広告、または小売業務を管理するために会社が採用した監督にはほとんど関係がありませんでした。これらの各要素において、何が重要だったのかというと、 規模の経済を達成する上で重要だったのは、関連する地域内の店舗数と顧客数でした。この観点から見ると、ウォルマートは競合他社よりも大きかったのです。地域内の店舗数と顧客数は間違いなく競合他社を上回っており、店舗と顧客の密度も競合他社より高かったのです。したがって、ウォルマートはまだ比較的小さかった時期であっても、高い地理的集中度が高い収益性をもたらしていました。 小売業、顧客、そして規模の経済についての議論において、企業がこれらの経済的利益を享受するためには、二つの条件が必要であることを指摘しました。第一に、企業が負担する固定費が総コストの大部分を占める必要があり、「大部分」とは企業が活動する市場の規模に関連しています。これらの固定費は、工場や設備、情報技術などの資本投資である場合もあれば、広告や管理監督などの運営費用である場合もあります。これらの固定費がより多くの売上に分散されることで、平均コストは継続的に低下します。最も多くを販売する企業が有利になります。しかし、市場が十分に大きい場合、各単位における固定費の割合が非常に小さくなり、平均コストの低下が止まることがあります。その結果、他の企業は最大手の売上には及ばないものの、平均コストをほぼ一致させることができ、競争優位性が薄れてしまいます。明らかに、規模の経済は、最後に販売された単位に対する固定費の低下が依然として重要である限り持続します。より大きな市場では、相対的な規模の経済は少なくなります。この意味で、成長は収益性の敵となることがあります。 第二に、規模の経済による競争優位性は、競合他社を抑えるために顧客の囲い込みと組み合わせる必要があります。Kマートは、ウォルマートの小売インフラ—店舗、流通センター、管理—をウォルマートの本拠地内に複製することができたかもしれませんが、同等の顧客数を引き寄せない限り、同じ規模の経済を達成することはできませんでした。それには、ウォルマートから顧客を奪う必要がありました。ウォルマートが顧客の忠誠心を低下させるような悪質なサービスや高価格、その他の悪い慣行を行っていなければ、顧客がKマートに切り替える理由はありませんでした。すべてが同じであれば、Kマートが利益を削って価格競争を試みても、ウォルマートはその削減に対抗するでしょう。最初に持っていた顧客の割合が大きいため、ウォルマートのコストは低く、痛みも管理しやすいのです。より多くの広告、店内プロモーション、自社クレジットカードの金利0％—Kマートが考えうる競争手段はすべて、ウォルマートがより低コストで対抗できるのです。自らにどれほどのダメージを与えても市場シェアを獲得するための焦土戦略を選択しない限り、ウォルマートは常に優位に立つことができました。 Kmartが永続的に打撃を受ける前に、顧客を失い、競争から退くことは明らかでした。地域内でWal-Martと対等になるためにKmartができることは何もありませんでした。では、何が起こったのでしょうか？起こったことは明確です。Wal-Martは1985年以降も成長を続け、地球上で最大の小売業者となり、世界中の企業から恐れられ、称賛される存在となりました。しかし、同時に、投資資本に対するリターンや収益に対する営業利益率で測ると、かなり利益が減少しました。私たちが納得できる唯一の説明は、Wal-Martが国内外に拡大する中で、初期の頃に享受していた最も重要な競争優位性、すなわち地域の規模の経済と顧客の忠誠心を再現できなかったことです。このため、競合他社がこの基盤に入り込むのが難しくなっていました。カリフォルニアや太平洋岸に進出する際には、地域に確固たる存在感を持つ別の成功したディスカウンターであるターゲットと直接競争しなければなりませんでした。中西部ではKmartが強かったものの、北東部ではCaldorがいくつかの店舗を展開しており、最終的には消えてしまいましたが、それは自身の拡張戦略の結果でした。Wal-Martは、故郷の地域を超えた際には、せいぜい平等な競争の場で戦わなければならず、最悪の場合は不利な状況に置かれていました。 Wal-Martは創業当初から優れた経営陣を持っており、KmartやSears、JCPenneyなどの当時の他の巨人たちよりもはるかに優れていました。また、CaldorやAmes、E.J. Korvette、W.T. Grant、Bradleesなどのかつての成功企業よりも遥かに優れていました。経営陣は新しい技術を採用し、実店舗で従業員や顧客の声に耳を傾ける時間を多く費やし、間接費を低く抑えました。また、過去のミスが大きくなりすぎて無視できなくなる「特別費用」を計上する必要もほとんどありませんでした。しかし、このような質の高い経営が40年以上続いても、1980年代中頃に達した利益率や資本利益率を維持することはできませんでした。Sam's Clubなどの地理的に集中していない卸売クラブチェーンや他の多様化の試みでも、特別なリターンを得ることはできませんでした。1990年代後半には、Wal-Martの利益率や資本利益率は、地域に強いターゲットと同程度のものになっていました。 Wal-Martのリターンのパターンは、時間の経過と市場セグメントにわたってこのストーリーを裏付ける傾向があります。Wal-Martが1980年代中頃に全国的な攻勢を開始した際、売上高や資本に対するリターンは着実に減少しました。1990年代中頃には、Wal-Martは全国的な存在となっていましたが、黄金期に比べて地域の集中度は低下し、投資資本に対するリターンは約15％で底を打ちました。その後、Wal-Martがギャップを埋めることで密度を増すと、リターンは回復し始めました。 このパターンの例外は国際部門であり、ウォルマートは多くの国に広く展開していました。予想通り、国際的な売上高や資本のリターンは、アメリカのコアなスーパセンター事業の約半分から三分の一程度にとどまっているようです。1985年にウォルマートが高い利益率を維持しつつビジネスを成長させるために何をしたかというと、おそらくあまりできることはなかったでしょう。当時、商品ラインの多様化にはあまり期待が持てず、ウォルマートはその後、食料品の追加には成功しました。地理的な拡大については、アーカンソー州を中心とした強固な基盤と同じ重要な特徴を持つ地域を見つけるのは難しい課題でした。小さな町や農村の人口構成は直接的には重要ではなく、ウォルマートとターゲットは都市部で顧客を引き寄せていました。重要だったのは、確立された競合他社が存在しなかったことです。これらの企業は、アーカンソー州やその地域を見過ごしており、大型ディスカウントストアを支えることができるとは考えていませんでした。しかし、西海岸、南東部、ニューイングランドは見過ごさず、これらの地域はウォルマートにとってあまり好意的ではありませんでした。もしウォルマートが初期の経験を再現したいと考えていたなら、経済発展の過程にあるが、確立された小売業者からあまり注目されていない外国をターゲットにしたかもしれません。1980年代のブラジルや韓国などがその条件に合ったかもしれませんが、地元の利益を保護するための克服不可能な障害がなければの話です。しかし、適切な未開の地域がない中で、ウォルマートは「価格を伴う成長」戦略に運命づけられているようでした。この場合の「価格」とは、新しい投資から得られるリターンが低いことを指します。私たちはその減少を過大評価すべきではありません。ウォルマートの投資収益率は競争力を保っています。もし投資家にとって巨大な価値を創造できなかったとしても、少なくとも競争上の不利な状況で運営することによって富を破壊することはありませんでした。 戦略的次元と地域的支配 ウォルマートの最も利益を上げていた時期の特別な特性を概観することで、成功をもたらしたさまざまな属性の重要性を比較することができます（表5.5）。このレビューから得られる教訓はいくつかあります： 1. 効率性は常に重要です。良好な管理により、給与コストや損失が業界平均を大幅に下回っていました。 2. 競争上の優位性、ここでは地域の規模の経済と顧客の囲い込みが重要です。良好な管理がサムズクラブを大成功に導くことも、1985年以降のウォルマートの利益率の悪化を防ぐことも、国際市場での成功を保証することもできませんでした。 3. 競争上の優位性は良好な管理を強化することができます。この場合、ウォルマートは地域の規模の経済という優位性を活用し、コスト削減の一部を顧客に還元し、非常に効率的に運営しました。経営者の時間という、会社の資源の中で最も貴重なものを効率的に活用しました。良好な管理は良い戦略と結びついていました。 競争優位は守る必要があります。ウォルマートの低価格戦略は、地域の規模の経済戦略の本質的な部分であり、別の政策選択ではありませんでした。Kmart、Caldor、Korvetteなどの他のディスカウントストアも、地域の規模の経済を活かして利益を上げた時期がありました。しかし、彼らは自社の本拠地を越えて拡大しようとするあまり、競争相手に地域に無防備に侵入され、二つの面で失敗しました。 ウォルマートのコスト優位性の要約（売上高の割合）を以下に示します。 | 属性 | 売上高 | 業界平均 | ウォルマート | 差異 | |------|--------|----------|--------------|------| | 低価格 | 購入コスト | 65.6% | 69.6% | 4.0% | | より良い給与管理 | 薄利 | 13.4% | 11.4% | 2.0% | | 地域の規模の経済 | 配送、広告、顧客管理 | 14.0% | 0.2% | 48% | | 合計優位性 | | | | 2.8% | ウォルマートの例が重要なのは、その規模と知名度だけではありません。ウォルマートにとって重要な競争優位が地域の規模の経済にあることは、小売業界全般にも当てはまります。スーパーマーケットの利益率は地域の市場シェアと密接に関連しています。成功しているチェーン、例えばクローガーは、地理的に集中しています。ドラッグストア業界では、ウォルグリーンがその業界のウォルマートと呼ばれ、非常に集中した地理戦略を持っており、その規律を緩めるとリターンが低下する傾向があります。家庭用品業界でも、ネブラスカ・ファーニチャー・マートのように地域を支配する単独店舗の運営が経済的に際立っています。地理的集中の重要性は、純粋な小売業を超えてサービス業にも当てはまり、少なくとも地域で供給される限りはそうです。地域銀行は全国銀行よりも利益率が高い傾向があります。オックスフォード・ヘルスのような地域に強いHMOsは、全国に顧客や提供者が分散している大手競合よりも優れた業績を上げています。通信業界では、ベライゾン、ベルサウス、シンギュラーのような地域に焦点を当てた競争相手が、AT&T、スプリント、MCI、ネクステルのような顧客基盤が分散している全国競合を上回っています。もしサービスが経済の進化における未来の波であるなら、企業は地理的優位性を戦略の重要な要素とするべきでしょう。 COORSが全国展開を開始する 1975年、アドルフ・クアーズ社は公開企業となり、黄金のコロラド州でその業績は絶頂に近づいていました。売上高5億2000万ドルに対して約6000万ドルの利益を上げ、11％を超える利益率を記録しました。比較すると、アナハイザー・ブッシュ（AB）の純利益率の2倍以上でした。ABは全国に広がる10の醸造所から全国市場にサービスを提供していましたが、クアーズはコロラド州とその隣接する10州にビールを販売する巨大な醸造所を一つ運営していました。しかし、ビール業界は進化しており、クアーズは時代に合わせて変わることを決意しました。 連邦取引委員会からの規制に関する判決を受けて、コアーズは流通制限の指摘を受け、1985年までに44州への地理的拡大を始めました。しかし、その戦略は成功しませんでした。コアーズは他の大手醸造会社とは多くの点で異なっていました。競合他社よりも統合された企業運営を行い、自社で缶を製造し、自ら穀物を栽培し、自社の水源から水を使用し、自社の石炭から電力を生み出していました。また、労働力は組合化されておらず、巨大な醸造所での運営管理と効率性に重きを置いていました。缶詰や瓶詰めされたビールは非加熱処理で、新鮮でドラフトのような味わいを提供することを目的としていました。これらの特徴は、ポール・ニューマンやヘンリー・キッシンジャーのような著名人を惹きつける神秘性を生み出し、彼らは東部に住むために手に入れるのが難しいにもかかわらずコアーズを飲むことを選びました。このような支持を得られるマーケティングディレクターがいるでしょうか？コアーズは確かに他とは異なっていました。しかし、これらの違いはコアーズを飲み物としてではなく、ビジネスとして優れたものにしたのでしょうか？1975年にコアーズが地域の醸造業者だった時にこれらの違いが機能したとしても、全国市場に進出する際にコアーズに利点をもたらし続けるのでしょうか？1985年の視点から見ると、2つ目の質問への答えは明確です。この期間中、コアーズの売上は2倍以上に増加しましたが、利益はそれに追いつきませんでした。1985年の利益は1975年よりも低く、純利益率は約4％にまで落ち込みました。同じ期間に、ABのコアーズに対する相対的な地位は劇的に改善しました。ABの売上は4倍以上に増加し、純利益率は5％から6％に拡大しました。そして1985年は例外ではありませんでした。コアーズは競争力のある地位を回復することができませんでした。2000年には、コアーズは24億ドルの売上に対して1億2300万ドルの利益を上げ、5％のリターンを記録しました。一方、ABの利益は15億ドルで、はるかに大きな収益の12％以上を占めました。何がうまくいかなかったのでしょうか？コアーズの運営効率や労働コストの優位性はどうなったのでしょうか？その神秘性やマーケティングの専門知識はどうなったのでしょうか？会社が拡大するにつれて消えてしまったのでしょうか、それとも、会社を含む誰もが考えていたほど利益に対する貢献度は低かったのでしょうか？コアーズには代替手段があったのでしょうか？地域に集中することで高い利益率を維持できたのでしょうか、それともビール業界を襲った統合の波によって、もし生き残ったとしても小さく重要性のないプレイヤーにされてしまったのでしょうか？ ビールへの嗜好 1945年から1985年の40年間で、アメリカ合衆国のビール消費量は7700万バレルから1億8300万バレルに増加し、年間3％を少し超えるペースで成長しました。この増加の大部分は、年間約2.5％の人口増加によるものです。 この控えめな成長率は、醸造業者にとって非常に競争が激しい環境を示唆しています。これは完全なゼロサムゲームではありませんが、一方のプレイヤーの利益が他方の損失につながるほどの近さです。1945年から1985年の40年間で、醸造業界の組織は劇的に変化し、統合が主な特徴となりました。1950年には、上位4社の合計で市場の約20％を占めていましたが、1985年には約70％を支配するようになりました。他の動きのほとんどは統合に関連していました。 家庭での消費が増加しました。第二次世界大戦の終結時、樽詰めビールは全ビール販売の3分の1以上を占めていましたが、1985年にはその数字が13％にまで減少しました。瓶ビールや特に缶ビールがはるかに人気を集めるようになりました。この動きの一部は、アメリカ人がバーの椅子を離れ、家庭の快適さを求めるようになったことを反映しています。この変化と同時に、禁酒法の終了後に現れた多くの地元の醸造所は、地域や全国規模の企業に押しやられるようになりました。地元のビールメーカーは、パスチャライズされていない樽詰めビールをバーやレストランに多く販売していましたが、その市場が縮小するにつれて、地元の醸造所の fortunes も衰退しました。多くの名前は完全に消え、他のものは生き残った企業によって買収され、一時的に維持されました。 大規模な工場が増えました。パッケージング技術の進歩により、効率的な統合工場（醸造とパッケージング）の規模は、1950年の年間10万バレルから1985年には500万バレルにまで拡大しました。小規模な醸造所はこの規模の工場を建設する正当な理由を見出せず、大手の競合、特にABやミラーに負けてしまいました。彼らはますます大きな工場を建設し、その数も増やしていきました。1985年までに、ABは11の醸造所を持ち、それぞれが年間少なくとも450万バレルを醸造できる能力を持っていました。 広告が増加しました。ビール市場のシェアを巡る競争の中で、醸造業者は広告費を増やしました。1945年の5000万ドル（総売上の2.6％）から1985年には12億ドルにまで増加し、売上の10％という驚異的な数字に達しました。1945年にはほとんど存在しなかったテレビは、醸造業者に新たな広告の場を提供しました。彼らはこのメディアを活用し、自社のブランドの利点を宣伝するために激しく競い合いました。しかし、広告は顧客を獲得する持続的な効果はほとんどなく、視聴者やネットワークには人気がありました。また、全国規模の醸造業者にとっては、固定広告費がより大きな収益基盤に分散されることで、地元の醸造所に対するさらなる優位性をもたらしました。 ブランドが増えました。1975年、ミラーはそのライトブランドを導入しました。これは、プレミアムビールのハイライフよりもアルコールとカロリーが低いものでした。すぐに他の主要な醸造所もそれぞれのバージョンを発表し、一部はスーパープレミアムやフラッグシップブランドの他のバリエーションも発売しました。このセグメンテーション戦略は全体的な消費を増加させることにはほとんど寄与しませんでしたが、大手醸造業者にとっては、小規模で地元の、そしてますます周縁化される競合に対するさらなる優位性を提供しました。 大手企業は、ブランドの立ち上げや維持にかかる広告費を負担する余裕があり、利用できる強力なブランド名も持っていました。この統合プロセスの中で、実際に大きな勝者となったのはアンハイザー・ブッシュ（AB）とミラーの2社だけでした。1965年、ミラーの業界シェアはわずか3パーセントで、ほとんど無視される存在でしたが、20年後にはフィリップ・モリスのマーケティングの天才たちによって運営されるようになり、そのシェアは20パーセントにまで上昇しました。一方、1965年に市場の約12パーセントを占めていた最大手のABは、1985年には37パーセントをコントロールしていました。他のビールメーカーは、完全に姿を消すか、残った企業との間で椅子取りゲームのような状況に陥っていました。 コールズの違い この統合の時期に、コールズの市場シェアは約8パーセントで安定していました。これは、他のビールメーカーとは異なるビジネスアプローチを採用していたため、あるいはそのために、コールズはその地位を維持していました。1977年に全国展開を始めた際、コールズはこれらの違いを活かして予想されるビール戦争での成功を確保しようとしました。まず、コールズは驚くべき程度に垂直統合されていました。契約農家によって育てられた自社専用の大麦を持ち、ビールの原料となる他の穀物の大部分も自社で加工していました。また、全アルミ缶を設計し、専属の製造業者から購入していました。1977年には瓶の供給業者を買収し、醸造および瓶詰め設備の多くを自社で構築しました。自社が管理する土地から得られる「ロッキー山脈の湧き水」は、同社が主張するようにビールの飲みごたえを向上させるものでした。エネルギー供給のために自社の炭鉱も開発しました。このような垂直統合は、自己完結を重んじるフロンティアの傾向を示しているかもしれませんが、永続的なコスト優位性を生むものではありませんでした。1977年、コールズの生産コストは1バレルあたり29ドルで、ABの36.60ドルと比較してもそれほどの差はありませんでした。1985年にはコールズのコストは49.50ドルに上昇しましたが、ABは51.80ドルで、あまり大きな違いはありませんでした。振り返ってみると、これらの機能がコールズに他のビールメーカーに対する競争優位性をもたらしたとは考えにくいです。パッケージング設備や缶、瓶、エネルギー源の分野では、コールズはおそらく不利な立場にあり、その小規模さが他社にスケールメリットをもたらしていたでしょう。また、これらの機能を担当するマネージャーの注意が分散していたことも影響していました。 次に、コールズは1つの醸造所しか運営しておらず、その年間生産能力は1970年の700万バレルから1975年には1300万バレル、1985年には1600万バレルに拡大されました。この巨大な工場は、理論上はスケールメリットを享受する可能性を秘めていました。しかし、効率的な醸造所の規模が約500万バレルであることを考えると、コールズがその巨大な工場から他のビールメーカーにはないスケールメリットを享受していたとは考えにくいです。また、相対的な生産コストの数字も、理論上存在したスケールメリットが実際には実現しなかったことを示しています。さらに、ビールは重い（ライトビールであっても）。 コースが地域的な企業だった頃は問題ではなかった輸送コストが、コースの流通地域が拡大するにつれて増加しました。全国に11の醸造所を持つABは、移動距離が短く、流通コストも低かったのです。第三に、他の主要なビールメーカーとは異なり、コースは缶や瓶に詰めたビールでさえも殺菌処理を行いませんでした。コースは「ドラフト」ビールのみを販売することで、愛飲者により新鮮な味わいを提供していると主張しました。また、殺菌処理に必要なエネルギーを節約できましたが、それはビールを冷やし、施設を清潔に保つためのコストと相殺されました。コースの非殺菌戦略は、醸造所から流通経路を経て消費者に届くまでのビールの管理をより厳密に行うことを求めました。味の利点があったとしても、コースの瓶や缶は競合他社のものよりも賞味期限が短く、少なくとも卸売業者の倉庫を出るまで冷やしておく必要がありました。これらの要件はコースのコストを増加させました。最後に、1970年代にはコースに特別な魅力があり、競合他社とは一線を画していました。ロッキー山脈の水か、殺菌処理がないことか、あるいは東海岸でビールを手に入れるのが難しいことか、理由はさまざまですが、ヘンリー・キッシンジャー、ジェラルド・フォード大統領、ポール・ニューマンやクリント・イーストウッドといった著名人がコースを好み、常に手元に置くようにしていました。ニューマンがコースの反労働組合の労働慣行に対して抱いていたかもしれない嫌悪感を上回るほど、彼らはコースを選びました。コースの魅力がさらに印象的なのは、その味がバドワイザーやミラー・ハイライフ、さらには一部の低価格の地元ブランドとほとんど区別がつかないことです。この魅力はコースに高い価格を設定させることはなく、1977年にはバレルあたり41.50ドルを徴収し、ABは46ドルを得ていました。そして1985年にはABはわずかに高い価格を維持していました。 流通の拡大と利益の縮小 1985年までに、ビール愛好者は44州でコースを購入できるようになりました。地理的な範囲を広げることは高額な費用がかかりました。すべてのビールは依然としてコロラド州ゴールデンから供給されており、新鮮さを保つために、同社は冷蔵の貨車やトラックを使用していました。1977年の平均800マイルから1985年には1500マイルに延びた輸送距離は、醸造所にとってコストがかかり、そのコストを消費者に転嫁することはできませんでした。また、新しい地域での卸売業者ネットワークも必要でした。コースはこれらの新しい地元市場でのシェアが確立された競合他社よりもはるかに低かったため、コースを主要ブランドとして扱うことに同意する弱い卸売業者に頼らざるを得ませんでした。彼らは、コースがABやミラーと競争する中で、むしろ足かせとなっていました。醸造所はまた、マーケティング費用を増やさなければならず、他社がマーケティング予算を増やす中で、確立するためのプロモーションや広告により多くの費用をかける必要がありました。 残念ながら、クアーズにとって、この取り組みは広範な地理的基盤に広がったために効果が薄れてしまいました。彼らは少ない成果を得るために多くの費用をかけていました。表5.6は、クアーズが地域の強豪から分散した弱小企業へとどのように変貌したかを示しています。1977年には、3つの地域に力を集中させることで、全国のビール市場の8％を占めていました。そのうちの2つの地域では、最大の販売者でした。太平洋岸の3州では、ABとほぼ同等に競争していました。オレゴン州やワシントン州ではほとんどビールを販売していなかったため、カリフォルニア州ではほぼ間違いなく最大の存在でした。8年後の1985年には、全国市場シェアは依然として8％でしたが、今やすべての地域でABに後れを取っており、故郷の山岳州でも同様でした。3つの主要地域は売上の58％を占めており、1977年の93％から減少していました。拡大は分散を意味し、分散は収益性に打撃を与えました。問題の一部は、売上成長の鈍さでした。1985年には1977年よりも14％多くのビールを販売しましたが、対照的にABの売上は80％以上増加していました。しかし、ここでも分散がクアーズに悪影響を及ぼしました。1977年の3つの最大の地域は、この数年間で23％成長しましたが、クアーズはそのペースにも追いついていませんでした。拡大の代償は、1977年と1985年のクアーズの損益計算書をざっと見ただけでも明らかです。再びABとの比較が示唆に富んでいます（表5.7）。これらの年に売上原価は70％から67％に減少したにもかかわらず、広告費やその他の間接費が増加したため、クアーズの営業利益は売上の20％から1985年には9％に減少しました。一方、ABは収益性が向上しました。売上原価を十分に下げたことで、営業利益を15％に引き上げました。ABとクアーズの違いは、すべて広告にあります。ABは総額でほぼ3倍の広告費を使いましたが、バレルあたりでは4ドル少なく、規模の経済のおかげで大きな利点を得ていました。ビールの王者であることは良いことです。ビール業界における地域的な規模の経済は強力です。広告費は地域ベースで固定される傾向があります。全国広告主には小さな割引（約10％）がありますが、20％の地域市場シェアを持つ醸造所と8％の地域シェアを持つ醸造所との間のバレルあたりの広告費の違いを補うには至りません。流通コストにも重要な固定地域要素があります。大きな地域シェアを持つ企業にとって、トラックのルートは短く、倉庫の使用はより集中的になります。これらのコストは、売上原価の項目に埋め込まれており、ビールのような重い製品にとって特に重要です。実際、1985年の小売価格200ドルのバレルのうち、ビール自体は70ドルを占めていました。流通コスト（卸売業者や小売業者の利益を含む）は110ドルでした。そして、ある醸造所が競争相手に対して測定可能な優位性を得ることを可能にするような秘密の生産技術は存在しませんでした。 アニハイザー・ブッシュとクアーズの市場シェア（地域別、1977年と1985年、販売量：百万バレル） | 地域 | 1977年の販売量 | ABのシェア | クアーズの販売量 | クアーズのシェア | |---------------------|----------------|------------|------------------|------------------| | ニューイングランド | 7.4 | 2.0% | 27% | - | | 南東部 | 10.2 | 64.8% | 1% | - | | 東北中部 | 22.9 | 36% | 16% | - | | 西北中部 | 12.2 | 27% | 2% | - | | 西南中部 | 17.9 | 30% | 17% | - | | 山岳地域 | 4.4 | 22% | 28% | - | | 太平洋地域 | 21.4 | 6.0% | 10% | - | | 非報告および輸出 | 6.3 | 1.09% | 20% | - | | 合計 | 161.6 | 36.8% | 100% | 12.8% | 1985年のデータ | 地域 | 1985年の販売量 | ABのシェア | クアーズの販売量 | クアーズのシェア | |---------------------|----------------|------------|------------------|------------------| | ニューイングランド | 7.8 | 36% | 45% | - | | 南東部 | 25.5 | 11.4% | 6% | 17% | | 東北中部 | 24.0 | 5.8% | 24% | - | | 西北中部 | 13.0 | 4.4% | 94% | - | | 西南中部 | 22.1 | 7.5% | 94% | 11% | | 山岳地域 | 10.7 | 4.4% | 41% | 20% | | 太平洋地域 | 25.3 | 11.5% | 4% | 17% | | 非報告および輸出 | 6.8 | 1.05% | 20% | - | | 合計 | 196.4 | 60.0% | 100% | 14.7% | アニハイザー・ブッシュとクアーズの損益計算書（1977年と1985年） 1977年 - 売上バレル数（百万バレル）：368 - 売上高（百万ドル）：$1,604 - バレルあたりの売上高：$46.01 - 売上原価（COGS）：$1,940 - バレルあたりの売上原価：$96.61 - 販売費及び一般管理費（SGA）：$102 - バレルあたりのSGA：$27 - 営業利益：$100 - バレルあたりの営業利益：$4.02 1985年 - 売上バレル数（百万バレル）：147 - 売上高（百万ドル）：$6,200 - バレルあたりの売上高：$77.6 - 売上原価（COGS）：$9,524 - バレルあたりの売上原価：$61.02 - 販売費及び一般管理費（SGA）：$491 - バレルあたりのSGA：$722 - 営業利益：$7m - バレルあたりの営業利益：$11.90 1971年からの25年間、ABの営業利益率は着実に上昇し、市場でのリーダーシップを強化しました。一方、クアーズは初めから利益率が悪化し、1990年代には5%を下回り、余剰資産を売却し効率性に焦点を当てた後に少し回復しました。振り返ってみると、全国展開の決定は大きな誤りのように思えます。しかし、当時クアーズには他の選択肢があったのでしょうか？ 「ホームに留まる」ことが、クアーズにとってより良い選択だったかもしれません。軍事戦略の最も重要な原則、フォン・クラウゼヴィッツの「戦線の中心に力を集中させる」というアドバイスに従っていれば、クアーズは1975年にビジネスを展開していた11州と、その周辺のワシントン州やオレゴン州などに集中していたかもしれません。 もしクアーズがその強みを持つ三つの地域で市場シェアを維持できていたなら、東部のクアーズを求めるビール愛好者たちの誘惑に目を向けずに、1985年には44州に展開するよりも多くのビールを販売できたでしょう。たとえ連邦取引委員会がクアーズに全国でビールを販売するよう強く求めたとしても、同社はその要件を形式的に満たしながら、ビールの価格を高く設定することで実際の需要を極めて低い水準に抑えることができたでしょう。広告費も全国に広げる必要がなかったため、現在のように膨れ上がることはなかったはずです。運送コストもかなり低く抑えられ、地元での人気を考慮すれば、クアーズを独占的に扱う強力な卸売業者のネットワークを維持することができたでしょう。もしさらなる生産能力が必要であれば、強い存在感を持つ成長市場であるカリフォルニアに新たな醸造所を建設することも可能でした。 強力な地域的地位を持つクアーズは、ABの圧力に対抗する能力が高まったでしょう。クアーズのビールはその地域でバドワイザーよりも安く販売されており、ABが価格を下げたり、他のプロモーションを行ったり、広告を強化したりすることで顧客を獲得しようとする試みにも対応できたでしょう。もしABが執拗に攻撃を続けた場合、クアーズは中西部の卸売業者と契約を結び、大幅な割引でクアーズを販売するなど、積極的な手段を講じることもできたでしょう。クアーズは依然として手に入りにくい神秘性を持っており、バドワイザーの本拠地での価格戦争は、クアーズにとってABよりもはるかにコストが低く済んだはずです。おそらくABはコロラド州フォートコリンズに醸造所を建設することを再考したかもしれません。 1985年のクアーズの市場シェアは以下の通りです： - ニューイングランド：78万樽（0%） - 南東部：25.5万樽（0%） - 東北中部：24.0万樽（0%） - 西北中部：13.0万樽（10%） - 西南中部：22.1万樽（21%） - マウンテン：10.7万樽（37%） - 太平洋：25.3万樽（24%） - 非報告および輸出：58.0万樽（0%） - 合計：186.4万樽（8%） この「地元重視」の戦略が成功する確証はありません。ビール愛好者は気まぐれであり、ABが競合他社の犠牲の上に成長した成功は、何か正しいことをしていたことを示しています。それでも、すでに強力な地域に集中するアプローチは、強みを活かして会社の収益性を維持する可能性を秘めていました。クアーズは生き残りましたが、シュリッツやブラッツ、そしてこの数年間に道を外れた多くの地域の醸造業者たちと比べれば、それ以上のことは言えません。しかし、ブランドの魅力にもかかわらず、繁栄することはありませんでした。結局のところ、ビールを醸造することはマーケティングと流通のビジネスであり、クアーズは本質的な意味で言えば、隠れたウォルマートのような存在です。しかし、その歴史はさまざまな理由から大きく異なっています。 まず、ウォルマートは強力な国内競争相手、特にアンハイザー・ブッシュと対抗しなければならなかったため、地域の強みを超えての拡大は家族、経営者、株主にとってより苦痛な経験となりました。もしKマートがABのようにうまく運営されていたなら、ウォルマートの成功はもっと控えめだったかもしれません。次に、ウォルマートはクアーズよりも優れた戦略を持っていました。アーカンソーからカリフォルニアや北東部に飛び込むのではなく、周辺地域で拡大し、顧客の囲い込みや規模の経済をより容易に確立することができました。そして、クアーズができなかったように、自社の基盤を守りました。もしクアーズが自社の強みの地域性を認識していれば、利益を維持するためにより良い仕事ができたかもしれません。 インターネットと競争優位性に関する別の見方は、インターネットの重要性を強調しています。1990年代後半のインターネット熱狂を駆動した信念の一つは、この新しいメディアが消費者の書籍、コンピュータ、DVD、食料品、ペット用品、医薬品、銀行サービス、美術品、そしてほぼすべての購入方法を変えるというものでした。ビジネスモデルを完全に見直さなかった伝統的な小売業者は、情報のスーパーハイウェイで轢かれてしまう運命にあるとされていました。この新しい経済における支配的な商人は、アマゾンやウェブバン、ペッツドットコム、ドラッグストアドットコム、ウィングスパンバンクドットコムのようなドットコム企業であり、ウォルマート、クローガー、シティバンクはその後ろに取り残されると考えられていました。 しかし、熱狂が収まると、オンライン商取引が伝統的なショッピングに取って代わる速度についての予測がいかに過剰であったかが明らかになりました。新たに誕生したインターネット専業の小売業者が、実店舗の競争相手を排除するという期待も誤りであることが証明されました。破産裁判所には、失敗したBtoC（ビジネス・トゥ・コンシューマー）革新者たちの残された資産が散乱していました。アマゾンを筆頭にいくつかの重要な生存者はいましたが、彼らの利益を得るまでの道のりは、新経済論の提唱者たちが予想していたよりもかなり長いものでした。 多くの破産があり、一部の成功がそれを部分的に相殺しているという不均衡は、インターネットが小売商取引のメディアとして重要でないことを意味するものではありません。時間が経つにつれて、より多くの人々がより多くの商品やサービスをオンラインで購入し、オンライン取引が従来のショッピングや銀行業務、その他のサービスに侵入していくことを予測するのは容易です。私たちが戦略の経済学に関心を持つ中での疑問は、オンラインビジネスがどれほど大きくなるかではなく、それが利益を生むかどうか、そしてもしそうなら誰のためになるのかということです。競争優位性の主な源は、顧客の囲い込み、生産の優位性、そして特に地域レベルでの規模の経済です。これらの要素は、特別な状況を除いて、インターネット商取引とは容易には相容れません。顧客は、従来の小売業者よりもインターネット上で価格やサービスを比較しやすくなっています。 競争はクリック一つで始まり、比較価格を掲載しているサイトも存在します。インターネットのオープンスタンダードは、一部の独自技術を無効にします。それ以外にも、優れた新しいアイデアは、さらに良いものが登場するまでの短い寿命しか持たないことが多いです。検索エンジンや、オンライン株取引、銀行業務、パッケージ配送、カスタマイズされたホームページのような顧客サービスシステムを考えてみてください。最後に、インターネット上で競合他社が規模の経済から利益を得ることはほぼ不可能です。インターネットの商人たちは、商品を販売するための物理的な店舗を構える必要がなかったことで節約したお金を自慢していました。しかし、規模の経済には substantialな固定費が伴い、それを大規模な顧客基盤に分散させることができます。必要な投資が最小限であれば、既存の企業には特別な優位性はありません。ゲームに参入するのに必要なコストが非常に低いため、ほぼ誰でも参加できるのです。また、企業が活動する領域を限定する地元の境界も存在しません。これも規模の経済の要素の一つです。さらに、伝統的な小売業者、銀行、ブローカー、保険会社、新聞社など、誰もが自分たちのインターネット上の存在を確立することを妨げるものはありません。参入障壁の代わりに、情報のハイウェイは、アクセスを望む誰にでも無数の入り口を提供しました。これは顧客にとっては大きな恩恵ですが、彼らに商品を販売する企業にとっては利益を破壊する要因となっています。 ### 第6章 ニッチの利点と成長のジレンマ #### パーソナルコンピュータ業界におけるコンパックとアップル ##### 破壊的技術 IBMは1981年にパーソナルコンピュータを発表しました。この急成長する業界に参入した最初の企業ではありませんでしたが、最も重要な企業でした。IBMの小型機器へのコミットメントは、自己学習したプログラマーやホビイスト、最先端の新技術を冒険的に採用する人々の領域であったデバイスに正当性を与えました。会社は、業界の構造を数年間定義するいくつかの決定を初めに下しました。まず、開発を加速するために、パーソナルコンピュータのオープンアーキテクチャを採用し、他社から市販の部品を購入し、特許保護なしで運営しました。このアプローチにより、初期の機械が利用可能になると、誰でも中央処理装置（CPU）、メモリーチップ、電源、マザーボード、ディスクドライブ、シャーシ、オペレーティングシステムなど、初代PCを構成する要素を購入することで複製を作ることができるようになりました。次に、最も重要で利益の出る2つの部品、CPUとオペレーティングシステムは他社の独自技術でした。IBMはCPUをインテルから、オペレーティングシステムをマイクロソフトから選択することで、これら2社の所有者や多くの従業員に莫大な富をもたらしました。この事例におけるIBMの寛大さに匹敵するビジネスの歴史上の決定を考えるのは難しいことです。 IBMはオペレーティングシステムやマイクロプロセッサの設計を所有していなかったにもかかわらず、MS-DOSとインテルチップの支持によって、以前は無秩序だった環境に基準を確立しました。アプリケーションソフトウェアの開発者たちは、複数のバージョンを提供する負担から解放され、より優れたワードプロセッシング、スプレッドシート、データベースプログラムを提供し始め、これらはすぐにビジネスの必需品となりました。オープンアーキテクチャと容易に入手できるコンポーネントのおかげで、IBMはすぐに他のPCメーカー、特に急成長する業界にチャンスを見出したスタートアップ企業たちと共に歩むことになりました。これらの機械のほとんどはIBMの標準に互換性がありました。デスクトップコンピュータの爆発的な普及は、創造的破壊の純粋な例として私たちが目にすることができるものの一つでした。これにより、マイクロソフトとインテルは世界で最も大きく、最も利益を上げる企業の二つとしての地位を確立しました。同時に、メインフレームやミニコンピュータを製造していたほとんどの既存メーカーは弱体化し、最終的には消滅しました。ルート128の亡霊たち、デジタル・エクイップメントやプライムなどがその例です。カリフォルニアのシリコンバレーやシアトル、オースティンなどの地域は、コンピュータ技術の中心地となりました。ムーアの法則—インテルの共同創業者ゴードン・ムーアが予測したトランジスタの密度とそれに伴う計算能力が毎年または2年ごとに倍増するという法則—は、常にダイナミックな業界の原動力となりました。この変化の激しい世界で成功を収めようとする企業は、時にはマイクロソフトやインテルでさえも、適応力が求められました。 スタートアップのエンジニアリング コンパックは、いわゆるナプキンの裏、せいぜいテーブルマットの上で、テキサス・インスツルメンツのロッド・カニオンと他の2人のエンジニアがベンチャーキャピタリストのベン・ローゼンにビジネスプランを説明したことから始まりました。この会議は1981年、IBMがPCの出荷を開始した年に行われました。カニオンのプランはシンプルでした。IBMと完全に互換性のあるコンピュータを製造するが、より高品質で、優れた技術を持ち、ポータブル性を備えたもの（初期のユニットは小型のミシンほどの大きさで、34ポンドの重さがあり、「ポータブル」ではなく「ラガブル」と呼ばれるようになりました）を作るというものでした。これらの機械は、大手リセラーを通じて、より信頼性が高く機能が豊富なコンピュータにプレミアム価格を支払う企業顧客に販売される予定でした。ローゼンは以前の会議でカニオンと彼の同僚たちに感銘を受けていましたが、PC用のハードドライブを製造するという彼らの元々の意図を思いとどまらせました。彼らが焦点を変えたとき、ローゼンはコンパック・コンピュータ・カンパニーを立ち上げるための資金調達を手伝うことに同意しました。コンパックはすぐに成長を始めました。1983年、初年度の売上は1億ドルを超えました。1987年には、5年目にして売上が10億ドルを超え、歴史上最も早くこのマイルストーンに到達しました。そして、1987年には1億3700万ドルの利益を上げていました。 この出来事は、IBMのPC事業によって生まれた急成長する市場を利用しようとした新興企業と老舗企業がひしめくフィールドで起こりました。コンパックの「完全互換性」「高品質」「プレミアム価格」という戦略は、他社と一線を画すものでした。デジタル・エクイップメントやヒューレット・パッカードのような、優れたエンジニアリング人材を持ち、優れたミニコンピュータを製造してきた企業も素晴らしいマシンを作りましたが、彼らの製品は互換性がなく、高価で、出遅れていたため、どちらの企業も成功を収めることはできませんでした。他のスタートアップ企業は、コンパックに比べて品質や信頼性で劣っていましたが、当初はIBMが新しいマシンの需要に応えられず、最も楽観的な予測をも上回る需要があったため、多少の余裕がありました。1983年末までに、IBMは100万台以上を出荷しましたが、それは市場のわずか26％に過ぎず、他の企業にとっては十分な余地が残されていました。参入障壁がほとんどないため、パーソナルコンピュータのようなダイナミックな業界では淘汰が避けられません。初期のIBM互換メーカーであるイーグル、コロナ、リーディングエッジは早期に足場を築きましたが、IBMがバックログを解消し、自社の価格を引き下げると生き残ることができませんでした。また、成功した企業もありました。マイケル・デルは大学の寮をジャストインタイム製造センターとして利用し、同級生にPCを販売しました。2年後の1986年には印刷カタログを制作し、売上は1億5000万ドルを超えました。ゲートウェイ2000は彼のダイレクトセールス手法を模倣し、アメリカの中心部に拠点を構え、段ボールを牛皮のようにデザインしました。設立から6年目にして10億ドルの売上を達成しました。成長はパーソナルコンピュータ業界の主な特徴でした。マシンはより強力で、より便利で、より安価になり、アメリカ国内外の何百万ものオフィスや家庭に普及しました。業界調査によると、1986年の売上は300億ドルでした（図6.1）。9年後の1995年には1590億ドルに増加し、年平均成長率は23％に達しました。このような成長があったため、多くのプレイヤーが参入する余地がありました。参入障壁の不在—流動的な顧客、複数の流通チャネルへの広範なアクセス、シンプルで一般的に入手可能な技術、比較的低い投資要件、限られた規模の経済—は、プレイヤーが参入し、顧客獲得のために積極的に競争することを保証しました。この期間を通じて、上位20社の市場シェアは平均して約56％でした。初期のリーダーであるIBMは、1986年に市場の24％を占めていましたが、1995年には8％にまで減少し、コンパックとアップルも同じ数字を記録しました。多くの製造業者—業界用語で「ボックスメーカー」と呼ばれる—と市場シェアの変動は、この業界が参入と退出が容易で非常に競争が激しいことを示す強い指標です。 1986年から1995年までのPC業界の総売上、トップ20のPCメーカーのシェア、そしてコンパックのシェアを示した図6.1。パーソナルコンピュータの世界は、実際にはいくつかの異なる市場で構成されており、プレイヤーの重複は限られています（図6.2）。中心にはボックスメーカーがあり、主に他社から供給される部品を使って自社のマシンを組み立てています。部品メーカーも専門家であり、電源、メモリーチップ、CPU、ディスクドライブ、マザーボード、キーボード、モニターなど、マシンを構成するさまざまな部品に特化しています。これらのマシンにはソフトウェアも搭載されており、ほぼ常にオペレーティングシステムが含まれ、1990年代以降はワードプロセッサやスプレッドシートなどのコアアプリケーションも含まれることが多くなりました。最後に、コンピュータが最終ユーザーに届くための販売チャネルがあります。一部は大手小売店に、また一部は小規模なコンピュータストアや付加価値再販業者にサービスを提供する卸売業者に向かいます。デルやゲートウェイ2000は、製造業者とユーザーの間のすべての中間ステップを省略する直接販売チャネルを普及させました。彼らの成功は、コンパック、アップル、IBM、その他の主要プレイヤーからの模倣を生み出しましたが、既存のチャネルパートナーを損なうことを恐れて慎重に行動しなければなりませんでした。 さまざまな市場セグメント内のプレイヤーのリストは頻繁に変わるものの（図6.2のキャラクターは1980年代後半のものです）、業界の基本構造は驚くほど安定しています。唯一の重要なセクターの変化は、1990年代中頃から後半にかけてのAOLのようなネットワークサービスプロバイダーの登場であり、この時期にはインターネットの約束と接続の利点が成長の新たな原動力となりました。PCの世界の構造には、注目すべき2つの重要な特徴があります。まず、ボックスメーカーと他のセグメントとの間には限られた相乗効果しかありませんでした。各セクターの主要競合の異なる名前は、効果的な共同経済の欠如を示しています。インテルはCPU生産を支配していますが、PCを製造したり、ソフトウェアを多く販売したりはしていません。キーボードやマウスのような少数の例外を除いて、マイクロソフトはハードウェアの製造を避けてきました。Xboxシステムでのゲームコンソールへの進出は、デルではなくソニーや任天堂との競争に巻き込まれることになり、この試みの成功についてはまだ結論が出ていません。シーゲート、マックスター、クォンタム、アイオメガなどの主要なディスクドライブメーカーは、競争が激しいニッチからほとんど逸脱することはありませんでした。初期のPCの巨人であるIBMでさえ、ボックス製造に制限されていました。 IBMは、Microsoftを使用する群衆から自らを切り離そうと、独自のMS-DOSのバリアントを開発しましたが、OS-2の実験は失敗に終わり、短命でした。また、IBMはMotorolaやAppleと提携して開発したPowerPCを含むCPUも製造していましたが、自社のマシンにはIntelのプロセッサが搭載されていました。Compaqは、他のボックスメーカーがそのまま購入するために一部のコンポーネントを設計し、製造していましたが、チップやソフトウェアは生産していませんでした。 PC業界の地図を示す図6.2によれば、PCの世界の中で、既存企業を新規参入者から保護する障壁が存在することを示唆する特徴を持つセグメントは、オペレーティングシステムとCPUの2つだけです。どちらのセグメントでも競合企業は少なく、市場シェアは安定しています。ボックス製造セグメントでは企業のランキングが頻繁に変わる一方で、MicrosoftはIBM PCが導入されて以来、オペレーティングシステムビジネスを支配しています。CPUセグメントでは、Intelが常に他のメーカーを圧倒しています。AMDは、ボックスメーカーがIntelに設計を他のチップ会社にライセンスするよう強制したことで、早期に後押しを受けました。これにより、AMDは時折Intelに圧力をかけ、価格を引き下げさせたり、最上級のチップに対する低コストの代替品を提供させたりすることができました。しかし、Intelは常にリーダーであり、その差は大きいです。 競争優位の3つの基本的な源泉は、これら2つの市場セグメントにおける参入障壁を説明するのに役立ちます。1. 顧客は特にソフトウェアに関して、知っているものを好む傾向があります。多くのユーザーが不慣れなプログラムを使えるように教えられる必要がある場合、切り替えコストは高くつくことがあります。また、新しいシステムの信頼性やその開発者の存続可能性に対する信頼が必要なため、検索コストも変更を妨げます。2. Intelは生産技術に多大なリソースを投入し、特許を積極的に守り、歩留まりを高く、欠陥を低く保つための専門知識を開発しています。3. 最も重要な利点は規模の経済です。複雑なソフトウェアを作成し、高度なマイクロプロセッサを設計するには、才能ある高額なエンジニアが何十万時間もターミナルや作業台に留まる必要があります。一方で、オペレーティングシステムの次のユニットの限界コストはゼロに近い場合もあり、CDに焼かれてマニュアルと一緒に梱包されても数ドルを超えることはほとんどありません。次にラインから出てくるマイクロプロセッサについても、同様の、ただしそれほど極端ではない対比が成り立ちます。MicrosoftとIntelは、数百万ユニットに投資を分散できるため、圧倒的に低コストの生産者です。 マイクロソフトはデスクトップPC市場においてほぼ競争相手がいない状況です。インテルには、アドバンスト・マイクロ・デバイセズ（AMD）が遠く及ばない二番手として存在しています。インテルの研究開発費は常に絶対額でAMDよりも多いものの、売上高に対する割合では少ないという状況が続いています。例えば、1988年から1990年にかけて、インテルはAMDの2倍の金額を研究開発に投じましたが、売上高1ドルあたりの支出は3分の2に過ぎませんでした（12セント対18セント）。ネットワーク効果は顧客の囲い込みと規模の経済を強化します。大企業のプログラマーやコンピュータデザイナー、タイピストにとって、他のユーザーも使用している単一のソフトウェアシステムを学び、操作する必要があるため、コストが削減されます。また、多くのPCメーカーが常に新しいモデルを投入することで、単一のチップ標準に基づいて作業することでコスト、速度、相互互換性の面で利益を得ています。群れから抜け出そうとする大胆な革新者は、将来的な価値が定義上非常に投機的であるような、著しく異なるものを生み出すために膨大な資金を投じなければなりません。これらの参入障壁は、少なくともこれまでのところは堅固なものでした。この状況を変えるには、別の大規模な技術的破壊が必要になるでしょう。 ボックスメーカーとの対比は極めて明確です。私たちの主要な期間を通じて、プレイヤーの長く変動するリストがあり、企業は定期的に参入したり退出したりしています。上位20社がこの市場の60％を超えることはほとんどありませんでした。この流動性は、既存の企業が強力な優位性を持つのではなく、非常に競争の激しいビジネスの指標です。もし優位性があるとすれば、その源は何でしょうか？囲い込まれた顧客がその可能性を示すとは考えにくいです。より強力なマイクロプロセッサーの需要が、既存のユーザーに古い機械を置き換えさせることになったとしても、その購入は習慣化するほど頻繁ではありませんでした。重要な基準はオペレーティングシステムとCPUであり、異なるブランドを購入する際の切り替えコストは存在しませんでした。信頼性の問題が検索コストに影響を与えたかもしれませんが、それはテストやランキングを行ったレビューによって簡単に克服されました。技術的な優位性も考えにくいです。ボックスメーカーは基本的に組み立て業者であり、市販の部品を購入して組み立てるだけです。技術の大部分はマイクロプロセッサーやメモリーチップにあります。また、ストレージシステムやポータブルデバイスのバッテリー寿命、画面技術、その他のコンポーネントにおいても進歩があり、すべて「より速く、より小さく、より安く」という業界のマントラによって促進されました。これらはほとんどがボックスメーカーの仕事ではなく、彼らは単にそれらを購入して取り付けただけです。最後に、ボックスメーカーは規模の経済を生み出す高固定費・低限界費用の構造を持っていませんでした。出荷する各コンピュータには、マイクロプロセッサー、オペレーティングシステム、電源、そして動作に必要なすべての部品が必要でした。 サプライヤーからのボリュームディスカウントがあったかもしれませんが、ラインから出た最後の機械の部品コストは最初のものとそれほど大きな差はなく、部品がコストの大部分を占めていました。このようなコスト構造を持つ業界では、規模の経済を見つけるのは稀です。研究開発費は低く、インテルが売上の12％をR&Dに投資していた頃、コンパックは4.5％、デルは3.1％を費やしていました。 **コンパックの優位性** ボックスメーカーとして、コンパックはPC市場の中でも最も競争の激しいセグメントに位置していました。1983年から1995年の間、同社は市場の9％を占めることはなく、常にトップリストに名を連ねることもありませんでした。それでも、1995年までの主要な期間のほとんどで、コンパックは堅実な利益を上げていました。営業利益率は平均して13％を超え、投資資本利益率は22％を超えていました。コンパックのビジネスアプローチは、信頼性を重視する法人顧客向けに高品質をプレミアム価格で提供するもので、数世代にわたって成功を収めました。成長と収益性の両面で、IBMのPC事業を上回っていました。しかし、その歴史は決して順風満帆ではありませんでした。 1984年、コンパックは初のデスクトップコンピュータを導入し、初期のポータブルモデルを補完しましたが、販売は思うように伸びず、在庫が積み上がり、会社は7500万ドルを高金利で借り入れなければなりませんでした。この問題は、インテルの80386マイクロプロセッサの導入によって解決されました。386は、前の286よりもはるかに強力なCPUであり（マイクロソフトのビル・ゲイツは「脳死」と呼んでいました）、386の需要は強く、供給は当初限られていました。コンパックは386コンピュータを市場に投入した最初の企業の一つで、IBMより数ヶ月早く発売し、豊富なエンジニアリングリソースを活用して優れた機能を持つマシンを生産しました。386の初期展開における唯一の競合相手は、コンパックの品質や提供する機能を持たないいくつかの小規模企業でした。 次の大きな挑戦は、2年後にIBMがPS/2というPCの設計を変更しようとしたときに訪れました。このコンピュータは、旧基準用に設計されたボード（追加メモリやその他の機能を持つ）を受け入れないものでした。また、データをマシン内で移動させるためのより高速な方法であるマイクロチャネルアーキテクチャも導入しました。これらの動きは、IBMが元々導入した簡単にコピーできるコンピュータで失った独自の優位性を取り戻そうとする遅れた試みでした。最終的にIBMの試みは成功しませんでしたが、コンパックはその挑戦が本物であると感じました。経営陣は、ラジオシャック店舗を通じて強力な流通チャネルを持つ別のボックスメーカーであるタンディへの会社全体の売却を検討するまでに至りました。しかし再び、コンパックのエンジニアリング力が彼らを救うことになりました。 その会社はデスクトップ製品に新機能を追加しました。また、非独占的なシステムバスにコミットしたボックスメーカーのコンソーシアムを結成しました。さらに、真のポータビリティの利点を認識し、コンパックの品質に対する評判から得られる安心感を求める企業向けに、新興のノートパソコン市場にも進出しました。しかし、1991年の初めに突然、第三の、そして潜在的により深刻な問題が浮上しました。1990年に好調な年を過ごし、1991年の第一四半期も良好だったにもかかわらず、コンパックのコンピュータの売上が鈍化し始めたのです。最初の情報は小売業者から寄せられ、彼らはコンパックの在庫が増えているのを目にしました。会社はこの鈍化を、世界的な景気後退の一環としての経済や、輸入品が安くなった強いドルに起因すると考えました。コンパックは最大30％の値下げで対応しましたが、効果はありませんでした。売上の減少は続き、営業利益は急落しました（図6.3参照）。会社は危機に直面し、経営陣と取締役は説明を求めざるを得ませんでした。会社の立ち上げを手助けしたベン・ローゼンは、依然として非常勤会長でした。彼は状況を調査するために小さなチームを編成し、特にコンパックがコンピュータを販売している市場を調査しました。彼らはコンパックの営業チームから、法人顧客がもはやコンパックのプレミアムを支払う意欲がなくなったことを知りました。その理由は、品質の差が縮小または完全に消失したためです。さらに問題なのは、営業担当者が約1年間、経営陣に同じメッセージを伝えていたことです。残念ながら、会社を創業し成功に導いたエンジニアたちで構成された経営陣は、これに対して反応しませんでした。彼らは、コンパックが再び危機を設計によって乗り越えられると信じており、新機能や競合他社よりも優れた技術を導入することで、コンパックのプレミアムを支払うことに躊躇している法人顧客を一時的なものとして取り戻せると考えていました。競合他社の価格に合わせて間接費を削減するのではなく、技術的な優位性を維持し、優れた機械を生産し続けるつもりでした。 エンジニアたちは、創業者でCEOのロッド・カニオンの指導の下、歴史が味方していると感じていました。コンパックは過去に困難な時期を乗り越えてきた実績があり、少なくとも1991年の中頃までは、デルやASTのような低コストの競合他社よりも優れた業績を上げていました。しかし、ローゼンと彼の仲間たちは、過去に効果があった治療法が現在の困難にはもはや適切ではないと感じていました。1991年の秋、ローゼンと彼のグループは、コンピュータ業界の主要な見本市であるコンデックスに密かに訪れました。彼らが見たものは、コンパックのエンジニアたちですら、もう一度技術的な革新を生み出すことはできないという彼らの信念を裏付けるものでした。 彼らは、Compaqが設計または自社で製造したキーボード、電源装置、電子コントローラーなどの重要な部品が、独立したメーカーからはるかに安価で入手できることを発見しました。また、これらの部品はCompaqが生産したものと同等か、それ以上の品質でした。Compaqの市場の上位セグメントでの競争優位性は失われ、高い間接費用に見合うものは何も残りませんでした。フォードのリバー・ルージュ工場が、鉄鉱石が一方の端から入り、完成した自動車が反対側から出てくるという形で、垂直統合の犠牲になったように、自動車産業が成熟し、外部の供給者がより信頼性が高く効率的になる中で、Compaqもまた、パーソナルコンピュータを生産するための多くの工程を内部で行うことによって苦しんでいました。 成長産業における規模の経済 CompaqのPC業界に対する元々のアプローチは、企業顧客をターゲットにした高品質なマシンを提供し、プレミアムを支払う意欲のある顧客を引きつけるものでした。これは間違いなく成功を収めましたが、いくつかの深刻な課題を乗り越える必要がありました。IBM互換ビジネスの初期において、Compaqは競合他社と差別化し、市場の特定のセグメントにアピールすることができました。このビジネスの端では競争相手がほとんどいませんでした。1987年や1988年には、CompaqのPCが他の製品と明確に区別される点は少なかったかもしれませんが、そのわずかな違いでも影響を与えていました。Compaqは、ニッチ市場において競合他社に対して相対的に大きな規模を持ち、エンジニアリングに多くの投資を行い、Compaqのマシンに使用されるすべての部品が最高のものであることを顧客に保証することができました。この小さなPC市場のセグメント内では、規模の経済と少しの顧客の囲い込みという利点がありました。しかし数年後、その利点はCompaqにとって消失しました。パーソナルコンピュータの販売が1986年の300億ドルから1991年には900億ドル以上に成長する中で、高品質な部品を含むすべての部品の需要が増加しました。高級電源装置やキーボード、その他の部品を専門とする企業は、単一の部品を大量に製造するようになり、その結果、エンジニアリングや製造コストをCompaqと同程度の規模に分散させることができました。そして、専門化の利点のおかげで、彼らの品質は経験とともに向上し、価格は下がりました。Compaqはその変化についていけませんでした。電源装置に取り組むために雇用していた60人のエンジニアは、高価な贅沢品となってしまいました。パーソナルコンピュータの全世界の販売の5％を占めるCompaqは、今や拡大した市場の2-3％を持つ専門部品メーカーに対して、規模の経済の恩恵を受けるためのボリュームの優位性を持っていませんでした。「自分たちでやる」方針を続ける限り、競争上の不利な立場に置かれることになるでしょう。 ロゼンと彼のマーケティング志向の支持者たちは、カニオンやエンジニアたちと共に、コンパックが取るべき戦略について激しく議論を交わしました。ロゼンの側が勝利し、カニオンは激しい対立の末に追放されました。彼の後任には、1991年に欧州部門の責任者であり最高執行責任者だったエッカート・ファイファーが就任しました。ファイファーはすぐにコンパックのコスト構造を見直し始めました。会社はデルやAST、その他のボックスメーカーの道を追い、ほとんどの部品を専門の製造業者から調達するようになりました。1995年までに、この移行が完了すると、コンパックのコスト構造は1990年のコンパックよりもデルに近いものとなりました（表6.1）。投資資本に対するリターンはデルよりも低く、これはデルのダイレクトセールスモデルが売掛金や在庫をより頻繁に回転させることを可能にしたためです。効率性の別の良い指標である従業員一人当たりの売上高も、コンパックの新たな方向性を裏付けていました。1990年のこの数値はわずか300,000ドルを超える程度でしたが、1995年には865,000ドルに達し、従業員一人当たりの売上高が630,000ドルのデルと比較しても好成績を収めました。基本的なPC生産に特化し、間接費を大幅に削減したことで、コンパックは1990年から1995年の間に営業利益を2倍以上に増加させることができました。ロゼンの天才的な点は、1980年代にコンパックが享受していた品質や規模の経済の利点が過去のものとなったことを認識し、コンパックがビジネスプランを変更しなければ、低コストで質的に同等の競合相手に対して厳しい状況に直面することになると理解したことです。彼と彼のチームは、競争優位がない状況で唯一意味のある戦略、すなわち運営効率の徹底的な追求を選択しました。 表6.1 コンパックとデル、1990年と1995年（百万ドル、売上高に対するコストの割合） | | コンパック 1990 | コンパック 1995 | デル 1995 | |---------------|------------------|------------------|-----------| | 売上高 | $3,509 100% | $14,755 100% | $5,206 100% | | 売上原価 | $2,058 57% | $11,367 77% | $4,220 80% | | SGA | $706 20% | $1,353 9% | $630 12% | | R&D | $106 5% | $511 3% | $51 1% | | EBIT | $640 18% | $1,524 10% | $377 7% | | ROIC | 27% | 21% | 38% | しばらくの間、このアプローチは成功を収めました。会社は強力な売上成長を維持しつつ、適度な営業利益率と高い投資資本リターンを実現しました（図6.4）。しかし、根付いた文化を根本から変えることは難しいものです。コンパックの伝統の一部であるエンジニアリングのメンタリティや技術への愛情は、ロッド・カニオンが去った後も消えることはありませんでした。1997年、会社は障害耐性のある機械を専門に製造するタンデム・コンピュータを買収しました。これは、途切れのないトランザクション処理のために設計されたものでした。 1年後、コンパックはデジタル・エクイップメント・コーポレーション（DEC）を買収しました。DECはかつてコンピュータ業界のエンジニアリングの星とされていましたが、パーソナルコンピュータ革命によってその地位を失っていました。買収当時、コンパックはDECのコンサルティングビジネス、アルタビスタのインターネット検索エンジン、そしていくつかの進行中の研究を求めていました。技術の買収は消化が難しいことで知られており、タンデムやDECも例外ではありませんでした。コンパックは運営効率に対する焦点を失い、自社の収益性は急落し、2002年にはヒューレット・パッカードに売却されました。 コンパックの物語はPCの歴史と深く結びついているため、その一般的な意義を見逃しがちです。市場が成長する中で競争優位を失い、その結果として高い収益性を維持できなくなりました。これにより競合他社が同等の規模の経済を発展させることが可能になりました。この現象は繰り返し見られます。グローバリゼーションは多くの産業においてこの教訓を教えてきました。 自動車産業を例にとると、アメリカが世界の自動車市場から隔離されていた時期、フォードやゼネラルモーターズは国内市場の規模に対して非常に大きなスケールを持っていたため、その地位は揺るぎないものでした。この支配は特に高級車の分野で顕著でした。グローバリゼーションにより、貿易障壁や輸送コストが大幅に削減され、海外の競合他社は自らの事業規模を拡大し、最終的にはアメリカ国内でGMやフォードに挑戦できるようになりました。他の産業、例えば消費者向け家電、工作機械、電子部品などでも同様の例が見られます。 収益性において、成長は両刃の剣です。成長には常に追加の投資が必要であり、資本コストを上回る利益を得る見込みは、企業の業界内での位置に依存します。競争優位を維持できる企業にとって、成長は明確な利益となります。しかし、市場が拡大すると、競合他社が同等の規模の経済を達成することを許し、主要な参入障壁を弱体化させることがよくあります。障壁に守られない企業は、特別なリターンを生み出すことができません。 アップルの状況について言えば、ベン・ローゼンがコンパックのビジネス戦略の大幅な見直しが必要だと気づく約1年前、ジョン・スカリーはアップルについて同様の考えを抱き始めていました。ペプシコでマーケティングの天才として知られていたスカリーは、1983年にスティーブ・ジョブズによってアップルのCEOに招聘されました。ジョブズは2年後に追放され、スカリーはPC革命と最も感情的に結びついた企業の無敵のリーダーとなりました。1990年、アップルは依然としてビジネスのリーダーの一つでした。売上高で測ると、世界市場の10％以上を占めており、1981年にIBMのPCが導入されて以来、最高のシェアを誇っていました。営業利益率は13％を超えており、以前のピークからは下がったものの、業界の基準では依然として健全な水準でした。 しかし、スカリーは未来を見据えており、彼が見たものはアップルが行動を起こす必要があると確信させるものでした。1990年にスカリーが分析した会社は、業界の他の企業とは一線を画していました。主要なパソコンメーカーの中で唯一、アップルは自社のオペレーティングシステムを使用していました。Apple IIシリーズにはテキストベースのシステムが、Macintoshシリーズにはより魅力的なグラフィカルユーザーインターフェース（GUI）オペレーティングシステムが搭載されていました。また、完全なパソコンシステムを構成する重要なコンポーネントや周辺機器をすべて製造または設計していました。Apple IIシリーズはK-12教育市場をターゲットにしており、アップルはそこに大きなユーザー基盤を持っていました。Macintoshシリーズは教育市場にも販売されていましたが、家庭ユーザーやグラフィック専門家にも人気がありました。MacintoshはPCと比較していくつかの重要な利点を持っていました。より直感的なインターフェースのおかげで使いやすく、プリンターや他の周辺機器とのプラグアンドプレイ互換性がありました。これは、アップルがコンポーネントとその標準を厳しく管理していたためです。また、オペレーティングシステムのおかげで、MS-DOSマシンよりもネットワーク接続が容易でした。デスクトップパブリッシングや画像編集を含むすべてのグラフィックアプリケーションにおいては、圧倒的に優れていました。音声、画像、データが組み合わさるマルチメディアアプリケーションのまだ小さいが有望な分野では、Macintoshは他を大きくリードしていました。そして、技術とそれを商業的に利用可能にした会社に忠実な熱心なユーザーがいました。 一方で、スカリーは、会社とその主力製品であるMacintoshシリーズが、強みを上回る特定の不利な点に直面していることを認識していました。まず、MacintoshはPC競合製品よりもかなり高価でした。Macintoshのマイクロプロセッサの唯一の供給元であるモトローラは、より強力なバージョンのチップのアップグレード期限を逃し、Macはパワー不足で高価格のままでした。次に、優れた機能を持ちながらも、Macはグラフィックス分野を除いて企業市場において重要な進出を果たしていませんでした。これは、鶏と卵のジレンマの悲惨な終わりに直面していました。企業市場でのシェアが非常に小さいため、独立系ソフトウェア会社はそのプラットフォーム向けの専門プログラムを作成しませんでした。パッケージアプリケーションプログラムが少ないため、新しい購入者はMacよりもPCを選び、Macはさらに後れを取ることになりました。第三に、教育市場での強みはおそらく無駄な資産となるでしょう。いずれ、学生やその指導者たちは、教室でコンピュータから得るべきものの一つが、卒業後に使用することになる圧倒的にPCである機械やシステムの習熟度であることに気づくでしょう。最後に、1990年までにマイクロソフトはWindowsの不具合を十分に解消し、実用的なものにしました。その年にバージョン3.0をリリースし、最初の21か月で1000万本を販売しました。 マッキントッシュOS 7.0に比べてほぼすべての面で劣っていたにもかかわらず、このプログラムの興行的成功は、アップルに対してグラフィックスの世界でのリードが脅かされていることを警告しました。Windows 3.0は、新しいPCに搭載されている高速なインテルのマイクロプロセッサのおかげで実現しました。これらのプロセッサがますます強化される中、Windowsの未来は明るく見えました。また、これらのマシンはMS-DOSシステム用に書かれたすべてのレガシープログラムを実行できるという追加の魅力もありました。したがって、スカリーは心配する理由がありました。しかし、彼が取った措置やアップルの未来に関するビジョンには、アップルが直面していたより大きな構造的な状況を見落としているように思えました。彼の解決策やビジョンは、その状況には適していなかったのです。 PCの世界における最も基本的な経済的特徴は、マイクロプロセッサとオペレーティングシステムの2つの市場セグメントにおいて、インテルとマイクロソフトが享受する強力な競争優位性が、規模の経済に基づいていることでした。これには、囲い込み顧客やいくつかの独自の生産技術が補完されています。他のセグメントは非常に競争が激しいものでした。アップルは、競争が最も激しいボックス製造セグメントで利益を上げていましたが、ここでは競争優位性がなく、自社のコンポーネントを設計・製造する傾向が競争上の不利をもたらしていました。また、オペレーティングシステムの開発と維持にお金を使っていましたが、ここでも競争上の不利がありました。マイクロプロセッサはモトローラに依存しており、モトローラはこのセグメントでの支配的な企業であるインテルに対して競争上の不利な立場にありました。さらに、マイクロソフトはマッキントッシュ向けにいくつかのアプリケーションプログラム、特にスプレッドシートのExcelやワードプロセッサのWordを開発しており、これらはアップルが生産したものよりも人気がありました。 業界の地図を再検討し、アップルが活動しているセグメントに焦点を当てると、アップルが占める不利な立場が明らかになります（表6.2）。アップルは、モトローラとの提携または単独で、PCの世界の5つの市場セグメントで活動していましたが、どのセグメントでも競争優位性を持っていませんでした。ボックス製造においては、せいぜい同じ条件で競争している状態でした。スカリーのいくつかの変更は、このコアビジネスでの地位を改善することを目的としていました。彼は、従業員数を恒久的に削減し、アップルの職場環境を快適にしていた特典をいくつか廃止し、高額なシリコンバレーから仕事を移し、経済的なリターンが見込めないプロジェクトや活動を削減し、「ここで発明されていない」という製造に対する偏見を捨て、可能な限り外部のサプライヤーを利用することを決定しました。このコスト削減の取り組みにより、アップルは多くのIBM互換PCと競争できる価格のマッキントッシュのバージョンを提供できるようになりました。しかし、スカリーはアップルをアプリケーションソフトウェアビジネスから撤退させることはせず、会社が直面している2つの最大の不利を軽減することもありませんでした。 一つ目は、優れた技術にもかかわらず、MacintoshのオペレーティングシステムはMicrosoftの製品に対して大きく遅れをとっており、業界に劇的な変化がない限り、Appleにとっては重荷となる可能性が高いということです。二つ目は、プロセッサの性能向上競争において、Motorolaは必然的にIntelに後れを取ることになるという点です。Intelはより大きな市場シェアを持っているため、研究開発という重要な要素に対してはるかに多くの投資が可能です。これらの異なるセグメントを結びつけておく理由は「シナジー」にありますが、特に長期的に見てその利点がどこにあるのかは明確ではありません。MicrosoftとIntelは定期的に協力しており、Appleが特定するかもしれない重要な共同経済を再現することができます。また、業界が各セグメントにおける主要なプレーヤーに分かれていく進化は、垂直統合から得られる重要な利点の存在に強く反対するものです。 コンポーネントと周辺機器に関しては、Appleは自社で多くのものを製造しており、特にマザーボードやプリンターなどで競争力を持っています。ソフトウェアに関しては、Microsoftがオペレーティングシステム（OS）で圧倒的なシェアを持っており、顧客は高い切り替えコストのためにMicrosoftの製品に留まる傾向があります。さらに、スケールメリットやネットワーク外部性もMicrosoftに有利に働いています。 スカリーの他の動きはより疑問視されるものでした。彼は、非常に厳しいスケジュールで新しい製品や改良された製品を導入する「ヒット商品」シリーズを発表することを決定しました。成功したものもあれば、Appleの初の競争力のあるノートパソコンであるPowerBookのように、革新的なものもありました。また、QuickTimeのようなマルチメディアソフトウェアパッケージは、Appleのその分野でのリーダーシップを確立しました。この戦略はAppleの製品ラインを刷新しましたが、大規模なプログラマーや製品デザイナーのスタッフを維持する必要もありました。スカリーはまた、Appleがソフトウェアの強みを活かすために業界の他の企業との提携が必要だと判断しました。彼の最初の3つの提携は1991年に発表され、すべてIBMを含んでいました。IBMはかつてAppleのPC市場における最も重要な競争相手でした。 最初に登場したのは、IBMの新しいRS6000マイクロプロセッサラインでした。Appleはこの技術を基にしたチップに切り替え、同じく提携関係にあるモトローラが新しいPowerPCチップの第二の供給源となる予定でした。タリジェントの共同事業では、両社が古いモトローラ68000マイクロプロセッサやインテルのX86チップ、さらには新しいPowerPC CPU上で動作する新しいオペレーティングシステムを開発することになっていました。これはプログラマーがシステム用のアプリケーションをより簡単に作成できるようにするための巧妙な試みでしたが、同時に非常に高額なコストがかかるものでした。IBMとの第三の共同事業は、マルチメディアソフトウェアの標準を確立することを目指していました。これらの提携の根底には、スカリーがAppleを大きな市場での小さなプレイヤーと見なし、より大きな提携先と共同事業を形成することで、その力を利用して独自の強みを活かそうとした意図がありました。彼は、業界全体を変革し、競争がPCメーカーにかける厳しい利益圧力から解放されることを目指していると述べていました。PC市場のわずか10％を占めるAppleは、自力では必要な影響力を持っていませんでした。そして、これらの動きはマイクロソフトとインテルの標準の支配に挑戦するものではありませんでした。IBMは競合するオペレーティングシステムの試みで成功を収めておらず、タリジェントの共同事業が広く受け入れられる兆しもほとんどありませんでした。マルチメディアソフトウェアに関する経験を持っていたのはAppleであり、IBMから得られるものはすぐには明らかではありませんでした。スカリーはビジョナリーでした。これらの提携は、パーソナルコンピュータ業界を再構築したいという彼の願望だけでなく、デジタル情報宇宙の出現が迫っているという彼の感覚によっても動機づけられていました。情報を作成、出版、伝送、処理、表示するすべての企業は、この相互接続された世界の一部となるでしょう。電話会社と映画スタジオ、新聞社との間に長年存在していた境界は崩れ、再編成されることになるのです。これは、スカリーが1991年に描いた未来の大胆であり、ある意味で先見の明のあるビジョンでした。これは、これらの業界の多くにとって接続の糸となるワールドワイドウェブの爆発的な成長の数年前のことです（スカリーのビジョンについてはページ75の図4.5を参照）。Appleにとっての課題は、このビジョンにどのように利益をもたらす形で適合できるかということでした。Appleは、この宇宙の不可欠な中心として、自らを位置づけ、すべてのマルチメディア処理に必要なソフトウェア標準の所有者となることを試みるかもしれません。しかし、ここでAppleは、強力な競争優位を持つマイクロソフトと直接対峙することになります。もし新技術がマイクロソフトの優位性を損なうことがあれば、Appleは誰も中心的な地位を与えない非常に競争の激しい舞台の一プレイヤーに過ぎなくなるでしょう。あるいは、Appleはこのデジタル宇宙に適合する新製品のリーダーになることを目指すこともできます。例えば、ポケットサイズで手書きを認識し、既存のハードウェアと統合されたパーソナル情報マネージャー（現在のパーソナルデジタルアシスタント）などです。 これらの新製品の競争環境は、ほぼ確実に平坦であり、大きな参入障壁は存在しないだろう。Appleが享受できる競争優位性は何か見当がつかない。最終的に、Appleはグラフィックスやマルチメディアソフトウェアのような一つか二つのニッチ市場に集中し、既存の優れた技術を活かすことができるかもしれない。しかし、より優れたソフトウェアとより強力なチップが登場すれば、MicrosoftやIntelの圧力に直面することになるだろう。スカリーが指摘した危険に対する明確な答えはなかった。どの選択肢もAppleにとって確実な成功とは言えず、強力な競合他社の多さ、デジタル情報の世界への不確実な道、そしてパーソナルコンピュータ技術の主流から外れた位置にあることによるAppleの既存の脆弱性を考えると、どれも挑戦を伴うものであった。1990年、まだかなりの利益を上げていた時期にAppleが向かっている危険を正しく認識していたスカリーだったが、会社を利益の道に乗せるための方針を見つけることはできなかった。彼は1993年に解任され、その後任もわずか3年で追い出されてしまった。Appleは半年ごとに戦略を変えるように見えた。1994年には、Macintoshオペレーティングシステムをライセンス供与し、他の企業が自社の機械のクローンを製造できるようにすると発表した。このプログラムは3年間続いたが、スティーブ・ジョブズが復帰した際に中止された。ジョブズは、Appleを再び利益を上げる状態に戻し、パーソナルコンピュータビジネスに再び焦点を当て、洗練されたデザインと使いやすいオペレーティングシステムで、ハードコアなAppleファンの支持を得た。2000年9月期の売上は1995年のピークからほぼ30％減少したが、ジョブズは営業利益率を再び5％の水準に戻すことに成功した。Appleは生き残ったが、繁栄はしていなかった。将来は明るくないように見える。図6.5を参照。 スカリーの考察とロゼンのコンパックに対する明快な処方箋との対比は際立っている。競争優位性のない環境で運営効率に集中することで、コンパックはAppleよりも大きく成長し、いくつかの利益を上げる年を享受した。一方、Appleは迷走した（表6.3）。スティーブ・ジョブズのようなマーケティングの天才がいても、Appleの広範囲でありながら幻想的な競争優位性の追求は、専門性と経営の焦点の明確さの恩恵を否定してしまった。コンパックの復活は短命であったことはご存知の通りで、利益をもたらしたコスト管理を維持できず、最終的にはヒューレット・パッカードに吸収されてしまった。表6.3 コンパックとApple、1991年と1997年 コンパックとアップルの売上（単位：十億ドル） 1991年：コンパック 36億ドル、アップル 63億ドル 1997年：コンパック 246億ドル、アップル 71億ドル 平均営業利益率：コンパック 10.2%、アップル 1.7% 第7章 失われた生産の優位性 コンパクトディスク、データスイッチ、トースター フィリップスがコンパクトディスクを開発 オランダに本社を置く多国籍企業フィリップスN.V.は、消費者向け電子機器業界で長い歴史を持っています。フィリップスは、長時間再生レコードの代替品としてオーディオテープカセットを開発しました。1960年代後半、同社の研究所のエンジニアたちは、前の10年間にMITで始まったデジタル再生のためのレーザー技術の研究に取り組み始めました。フィリップスの最初の成果は、ディスクに刻まれたアナログ画像を光学的にスキャンするビデオシステムでした。この製品はビデオテープよりも再生品質が優れていましたが、あまり広く受け入れられませんでした。主な理由は、このシステムがあらかじめ録音されたディスクしか再生できなかったからです。しかし、エンジニアたちは、音声と映像情報のデジタルエンコーディングと組み合わせたレーザースキャンの可能性に感銘を受けました。1979年、消費者向け電子機器部門の幹部たちは、この技術を使って家庭用の音楽をコンパクトディスクに録音する可能性を分析し始めました。 1979年頃のアメリカの録音音楽産業 アーティストが録音スタジオで音楽を録音し、顧客が自宅で音楽を聴くまでには多くのステップがありました。業界のほとんどの市場セグメントは非常に競争が激しく、多くの企業がそれぞれ小さな市場シェアを持っていました。唯一の例外は音楽の中心部で、数社のレコード会社がアーティストを雇い、レコードを制作・販売しており、ビジネスの大部分を支配していました（図7.1）。フィリップス自身は、これらのセグメントのうち2つで活動していました。オーディオコンポーネントの多くの製造業者の一つであり、品質、デザイン、価格において特別な地位を占めているわけではありませんでした。また、レコード会社ポリグラムの50％を所有しており、ドイツのコングロマリットであるシーメンスが残りの50％を所有していました。コンパクトディスクの開発を強く推進していたのは、実際にはポリグラムのマーケティングディレクターでした。ポリグラムは、CBSやワーナーといったリーダーの後ろに位置するセカンドティアの企業の一員でした。フィリップスを除けば、セグメント間の重複はほとんどありませんでした。東芝はEMIといくつかのつながりがあり、ソニーはCBSレコードと結びついていましたが、それは日本国内だけのことでした（ソニーは1988年にCBSレコードを買収することになります）。それ以外は、各セグメントは独立していました。フィリップスの幹部たちにとっての問題は、あるいはそうあるべきだったのは、この断片化された状況の中で、どこでコンパクトディスクから利益を得るかということでした。 再生音楽の現状 1979年に録音音楽を購入したい人は、基本的に2つの選択肢がありました。長時間再生のビニールレコード（LP）か、あらかじめ録音されたテープです。テープには、8トラックカートリッジとカセットの2種類がありました。 オープンリールテープは、元々のフォーマットとして存在していましたが、プリレコーディングされた形態としては姿を消しました。それでも、プロやアマチュアの愛好者たちにとっては、依然として録音技術の選択肢として人気がありました。1979年には、LPレコードが3億枚以上、8トラックが1億枚、カセットテープが8300万枚売れ、カセットは8トラックに追いつきつつありました。8トラックとは異なり、ユーザーは空のカセットを購入して録音することができたため、このフォーマットはより多用途であり、プリレコーディングされたオリジナルの海賊版という形でレコード会社や契約アーティストに脅威を与えていました。 フィリップスの幹部たちは、コンパクトディスクを会社のチャンスと見なしましたが、いくつかの障害を克服する必要がありました。一つは、ディスク自体と家庭で音楽を再生するために必要なディスクプレーヤーの標準化の問題でした。ソニーのベータマックスフォーマットがJVCのVHSシステムと競争し、さらに一時的にRCAやフィリップスのビデオディスクと競っていたビデオカセット産業は、競合する標準があったために誰もが利益を上げるのが難しい例でした。また、8トラックとカセットの競争も同様の結果をもたらしていました。 フィリップスはレーザーを用いたオーディオ技術で先行していましたが、幹部たちはテレフンケン、JVC、ソニーも互換性のない製品の開発に取り組んでいることを知っていました。合意された標準がなければ、普及のペースは非常に遅くなるでしょう。レコード会社は同じ音楽の複数のバージョンを制作したくないでしょうし、ディスクプレーヤーの潜在的な製造業者も大きな市場の保証がなければ関与する意欲を持たないでしょう。これが、フィリップスの計画の一部として、業界のすべてのプレーヤーに自社の標準を採用させることが含まれていました。 もう一つの潜在的な障害は、コストと価格の関係でした。コンパクトディスクが成功するためには、競合する選択肢と十分に競争力のある価格で提供され、顧客を惹きつけてビジネスを利益が出るようにしなければなりませんでした。ディスクプレーヤーも、ターンテーブルよりも高価であっても消費者が支払う価格で入手可能でなければなりませんでした。フィリップスの幹部たちは、消費者調査の支持も受けて、コンパクトディスクとプレーヤーは、優れた音質と耐久性の向上により、少なくとも市場の一部からプレミアム価格を得られると信じていました。また、ボリュームが十分に増えれば、ディスクプレーヤーは同等の品質のターンテーブルよりもわずかに高いコストで生産できると確信していました。 より難しい問題は、音楽をコンパクトディスクに収録し、それを流通経路に乗せて最終的な購入者に届けるためのコストでした。フィリップスの幹部が直接取り上げなかったもう一つの課題は、コンパクトディスク市場が発展する中で、フィリップスが多数の代替ディスクやプレイヤーの供給者からどのように差別化できるかということでした。何か特別な要素がなければ、フィリップスは競争の激しい経済環境で戦うことになり、利益は競争レベルに押し下げられ、フィリップスがその先駆的な開発努力から利益を得る余地はほとんどなくなるでしょう。フィリップスの戦略の最終的な財務的成功は、この最後の課題にどれだけうまく対処できるかにかかっていました。 需要と供給 コンパクトディスクの需要を見積もるにあたり、フィリップスの幹部はジャズやクラシックのLPを購入するバイヤーに注目しました。これらの消費者は、好む音楽がロック、ポップ、カントリーなどのジャンルよりも広いダイナミックレンジを持っているため、コンパクトディスクの音質向上を評価していました。アメリカ市場では、1979年に約2500万枚のレコードが販売され、これは販売されたLPの総数の10％未満でした。このグループのリスナーは、デジタルリマスタリングされたレコードに対して30％のプレミアムを支払う意欲をすでに示しており、その音質の改善はビニールとコンパクトディスクの間のものよりもはるかに少ないものでした。幹部たちは、この市場の半分がコンパクトディスクに移行するまでに約5年かかると見積もりました。一方で、音楽を購入する一般の消費者のうち、90％以上が最終的に新技術に移行することを知っていました。彼らは、導入から3年後には年間需要が1800万枚を超え、7年後には1億2000万枚に達すると予測しました。そして、その数字はアメリカ国内のものだけでした。もしそれが世界の需要の半分を表すなら、世界全体のペースはその倍になるかもしれません。 ポリグラムとの関係により、フィリップスの幹部はLPやカセットの生産コストをある程度正確に把握していました。彼らは1982年、ディスクの生産を開始できると考えていた時期には、製造やパッケージングを除いたLPやカセットの変動コスト構造が表7.1に示されているようになると見積もりました。CDのコストも同様であると考えていました。アーティストに支払われるロイヤリティはLPとカセットで変わらず、ディスクが異なる理由はないと考えられました。プロモーション費用の1.33ドルには利益のための料金も含まれていました。流通業者と小売業者は、顧客に販売される前に製品の価格を約3.00ドル上乗せしました。したがって、製造とパッケージングを除いた消費者のコストは約7ドルになると見込まれました。1979年にはLPレコードは約6.75ドルで販売されていました。1982年まで毎年10％のインフレが続くと仮定すると（実際にそうでした）、3年後にはレコードの価格は約9ドルに上昇する可能性があります。 顧客が高品質な音を求めて30％のプレミアムを支払う意欲がある場合、CDの小売価格は11ドルから12ドルの間になる可能性があります。製造とパッケージング以外のすべてのコストに7ドルが充てられるため、ディスクの製造と保管に使えるのは少なくとも4ドル残ります。もしフィリップスがこの価格を下回るパッケージングでディスクを製造できれば、価格とコストの問題は解決されることになります。コンパクトディスクプロジェクトに対する熱意がフィリップス内での推進力となっていたポリグラムの幹部ハンス・グートは、各CDを「ジュエルボックス」と呼ばれるスナップオープン式のプラスチックケースに入れて配布したいと考えていました。1つのボックスが1.18ドルというコストは高く、LP用の段ボールジャケットよりもかなり高額でした。グートは、ジュエルボックスの追加費用はCDの品質を際立たせるために価値があると見ていました。パッケージに1.18ドル支払うことで、製造に使えるのは2.82ドルとなります。 1982年の録音音楽の単位あたりのコスト見積もりは以下の通りです。 - アーティスト費用: 2.65ドル - プロモーション（利益を含む）: 1.33ドル - 流通: 3.00ドル - 合計: 6.98ドル コンパクトディスクの製造コストを見積もるにあたり、フィリップスの幹部たちはあまり経験がありませんでした。彼らは、ビデオディスクの生産において、効率的にラインを稼働させるまでに数年かかることを知っていました。汚染源が排除されるにつれて、歩留まりは改善されます。彼らは、累計5000万枚が生産されるまで歩留まりが向上し、コストが低下すると見積もりました。その時点で、ディスクあたりのコストは約0.69ドルで安定すると考えました。ビジネスに最初に参入する企業は、遅れている競合他社よりも早く学習曲線を下ることで利益を得ることができるかもしれません。 これらの変動生産コストは製造方程式の一部に過ぎません。もう一つの要素は、音楽をディスクに刻むために必要な工場と設備のコストです。フィリップスのエンジニアは、年間200万枚の生産能力を持つ最初の製造ラインを構築するのに2500万ドルかかり、18か月を要すると見積もりました。その後、所要時間は1年に短縮され、設備は改善されて安価になるでしょう。これらのコスト削減は、各世代の機械が前の世代を上回るため、少なくとも5年間続くと予想されました。資本コストを10％、減価償却期間を10年と仮定すると、1981年のディスクあたりの年間設備コストは2.50ドルから1986年には0.33ドルに下がります。200万枚の生産能力を超える工場の規模拡大は、ディスクあたりのコスト削減にはつながらないでしょう。 製造コストの両方の要素を合わせると、最新世代の設備を使用した場合、3年から4年後にはディスクの製造コストが2.80ドルを大きく下回ることが明らかです。この金額は、フィリップスの幹部がレコード会社が支出でき、なおかつ顧客が購入する製品を生み出すことができると計算した金額です。 生産における規模の経済はかなり限られていました。例えば、第四世代の機械は、ディスク容量あたりの資本投資が1ユニットあたり3.73ドル、ディスク1枚あたりの資本コストが約0.75ドルを示します。もし、4年目までに累積ディスク出力が5000万ユニットに達していた場合、ディスク1枚あたりの変動コストはさらに0.69ドルとなり、ディスクの総コストは1.44ドルに達します。コストの観点から見ると、コンパクトディスクプロジェクトは実現可能に見えました。 学習曲線か滑りやすい坂道か？フィリップスにとって、状況は明るく見えたことでしょう。彼らはソニーと協力して基準問題を解決し、それぞれの最良の特徴を組み合わせました。12センチメートルの直径を持つディスクを主張したのはソニーで、これは75分の音楽を収録できる大きさであり、ベートーヴェンの第9交響曲を収めるのに十分でした。この決定はクラシック音楽愛好家から称賛され続けています。JVCはしばらく自社のフォーマットを続けましたが、フィリップスとソニーの基準に対する合意が十分にあったため、1982年に生産が始まりました。CDで最初に登場した音楽はビリー・ジョエルの「52nd Street」で、その後すぐに第9交響曲が続きました。年末までに100以上のタイトルが利用可能となりました。 表7.3 CDあたりの機器コスト 機器コスト（ディスクあたり） 年間機器コスト（ディスクあたり、20%のコストオブキャピタルと10年の減価償却） 1982年 $12.50 $2.50 1983年 $8.35 $1.67 1984年 $5.58 $1.12 1985年 $3.73 $0.75 1986年 $2.39 $0.48 1987年 $1.67 $0.33 フィリップスはどこで利益を上げるつもりだったのでしょうか？ポリグラムとCBS/Sonyは新しいメディアを採用した最初のレコード会社で、フィリップスとソニーの開発努力のパートナーでした。他のレコード会社もすぐに続きましたが、いずれもフィリップスの技術に対してロイヤリティを支払うことはありませんでした。むしろ逆でした。フィリップスとソニーは、彼らに新製品を採用させるために説得しなければなりませんでした。彼らは利益を減らすつもりはありませんでした。技術を保護する特許は存在せず、この技術は1950年代にMITで開発されました。そして、大手レコード会社は業界全体で十分な集中度を持ち、交渉力を持つ唯一のプレイヤーでした。フィリップスは彼らを強制する立場にはありませんでした。もしかすると、フィリップスはコンパクトディスクの製造業者として繁栄することができたかもしれません。フィールドにおける先行者として、フィリップスは学習曲線を早く進むことで、汚染を最小限に抑えながら高い歩留まりを達成するための複雑さを学び始めたばかりの企業よりも、はるかに低い変動コストでディスクを生産できたかもしれません。先行者は、競合他社よりも常に先を行くための学習曲線の利点を得ることができたかもしれません。しかし、この計画にはいくつかの問題がありました。経験は歩留まりを向上させ、変動コストを下げるのに役立ちましたが、生産ラインに最初に投資することによる不利な点がそれを相殺しました。ここでは、後発者の方がコストが低く、先行者のペナルティを支払う必要がありませんでした。これら二つの力のバランスは、CD市場がどれだけ早く発展するかに依存していました。 第三世代（3年目）の技術を用いてディスクを生産する新規参入者の状況を考えてみましょう。この新規参入者のディスクあたりの資本コストは1.12ドルで、フィリップスの第一世代のコスト2.50ドルよりも1.38ドル低くなります（表7.3参照）。フィリップスが最初の2年間で生産した累積出力量は1000万枚であり、その変動コストは1枚あたり1.77ドル（表7.2参照）で、新規参入者のコスト（表7.2で3.00ドル）よりも1.33ドル低くなっています。先行者利益の利点と欠点は基本的に相殺されることになります。フィリップスが第三世代の設備を使用した場合、資本コストは同等になり、変動コストでは1.33ドルの利点を享受できるでしょう。総合的に見て、フィリップスは新規参入者に対して初期の学習曲線の利点を享受できると期待できます。しかし、新規参入者が経験を積み、学習曲線を下るにつれて、この利点は次第に縮小し、累積出力量が5000万枚に達すると完全に消失します。新規参入者は後の世代の設備を使用しているため、資本コストはフィリップスよりも低くなります。もしCD市場が年間2億枚以上に急成長すれば、少なくとも一部の新規参入者は迅速に5000万枚の累積出力量に達することができるでしょう。フィリップスが顧客の囲い込みから利益を得ることは難しいでしょう。なぜなら、フィリップスの重要な顧客は大手の洗練された強力なレコード会社だからです。そのため、フィリップスのコスト優位性は2年未満しか続かないでしょう。逆説的に、フィリップスの学習曲線の利点を持続させる唯一の条件は、CD市場が緩やかに成長することです。そうすれば、競合他社が5000万枚の累積マイルストーンに達し、学習曲線を下るまでに何年もかかることになります。この観点から見ると、ディスク市場の問題は小さすぎることではなく、大きすぎることでした。たとえ先行者利益があったとしても、フィリップスは数年を超えてその利点を維持することはできません。顧客の囲い込みを達成しない限り、フィリップスが現在の顧客を他社に奪われない理由はありません。また、工場は年間200万枚の規模で効率的に運営できるため、生産における規模の経済は参入の抑止要因にはなりません。顧客の囲い込みや持続的な生産優位性、相対的な規模の経済がなければ、フィリップスはコンパクトディスクの生産者として競争上の優位性を持つことはできません。この状況は、オーディオコンポーネントの製造者としてのフィリップスにとっても、あまり励みになるものではなかったはずです。フィリップスとソニーはCDプレーヤーを市場に最初に投入しましたが、業界の他のすべての企業がすぐにユニットを提供できるようになりました。すべてのプレーヤーが同じ技術を使用しているため、デザイン、付加機能、価格によってのみ差別化できるのです。 これらの特性は、特にフィリップスのように研究と技術を誇り、間接費を負担している企業にとっては、利益を上げる投資のレシピとは言えません。後から振り返ると、フィリップスのコンパクトディスク戦略を批判するのは簡単ですが、急成長する市場で先行者利益を得ようとする夢は、多くの製造業者が共有してきたものです。ほとんどの企業はフィリップス以上の成果を上げていません。その経験が示すのは、先行者であることが非常に両刃の剣であるということです。一方では、学習曲線の効果により、先行者は累積生産量が増えるにつれて変動コストが低下します。しかし、後から建設された工場が以前のものよりも効率的であるという「ビンテージ効果」は、先行者にとって不利に働きます。CDのような大規模で急成長する市場では、先行者と後発者の両方にとって累積的な生産量の成長と学習が急速に進みます。学習に対する収穫逓減の法則が先行者の利点を縮小させ、悪影響を及ぼすビンテージ効果が優位に立つことになります。その時点で、成功したコンパクトディスクビジネスは競争相手を引き寄せることが確実でした。フィリップスの収益性は低下しました。もしCDがニッチ市場に制限されていたなら、フィリップスはおそらく5年から7年の間、独占的に市場を持つことができ、平均以上のリターンを得られたかもしれません。この間に、初期の開発費用を補うのに十分な利益を上げることができたかもしれません。 フィリップスがディスクとプレーヤーの製造者としてCD市場の先駆者になろうとした努力は、消費者にとっては非常に良い結果をもたらしましたが、フィリップスやその後に続く企業にとってはあまり良い結果とはなりませんでした。一部のビニール愛好家を除けば、ほとんどの真剣な音楽愛好者はCDの便利さと耐久性に満足しており、このシステムは彼らの選択するメディアとして長時間再生レコードに取って代わりました。その永続性はデジタルフォーマットやファイル共有（海賊版）によって挑戦されるでしょうが、CDは技術、エンターテインメント、コンピュータストレージメディアの歴史において明確にその地位を確立しました。 多くの点で、シスコのネットワーキングビジネスの経験はフィリップスとCDの真逆のものでした。シスコは、組織内で異なるコンピュータシステムを結びつけることができる製品—ルーター—を開発しました。その初期の顧客は音楽を購入する消費者ではなく、企業、政府機関、大学、その他の機関でした。ほぼ最初から、業界には他の企業も存在しており、シスコだけが先行者を目指していたわけではありませんでした。しかし、シスコは常に最大の企業であり、最も利益を上げ、最も急成長していました。シスコは自社の競争優位性を創出し、それはビジネスが成長するにつれて強化されていきました。 規模の経済の利点は、フィリップスにとって重要なものとはなりませんでした。なぜなら、CD市場は年間200万枚の効率的な工場規模に対して大きすぎたからです。一方、シスコは、高いソフトウェアコンテンツとそれに伴う高固定費のために、ルーターにおいて規模の経済の利点を享受しました。シスコはこの利点を見事に活かしました。フィリップスとは異なり、シスコは新たな事業から数十億ドルを稼ぎ出し、早期に投資した株主たちに巨額の利益をもたらしました。彼らは2000年半ばに始まった株価の激しい下落の前に売却することができました。 シスコは、問題を解決することで成長し繁栄しました。1970年代と1980年代にコンピュータとコンピュータメーカーが急増する中、異なる言語やプロトコルがシステム同士の通信を妨げていました。シスコは1984年にスタンフォード大学のエンジニアたちによって設立され、彼らは部門間ネットワークを通じてお互いにメールを送信したいと考えていました。しかし、ビジネススクールとコンピュータサイエンス学科はどちらもヒューレット・パッカードのマシンを使用していましたが、異なるモデルで異なるプロトコルを使用していたため、互いのファイルを読み取ることができませんでした。そこでエンジニアたちは、あるシステムの出力を受け取り、他のシステムが読み取れる形式に翻訳して送信できる専門のコンピュータ、ルーターを開発しました。（ルーターは実際にはネットワークを接続しますが、その詳細はここでは重要ではありません。）問題を解決することが富への道となることはよくありますが、その問題が広く共有されている場合に限ります。コンピュータシステム間の言語の壁を取り除くことで、シスコは企業全体でのネットワーキングを現実のものとしました。 シスコはさらに別の波に乗り、前進しました。同じルーターが組織内で別々のネットワークを結びつけるだけでなく、まだ発展途上で急速に拡大しているインターネット上での通信も可能にしました。これにより、互換性のない機械同士でも通信ができるようになりました。シスコのルーターは、ボーイングのような企業がすべてのシステムを結びつけるために使用され、社内ネットワーク（イントラネット）を構築し、インターネットを企業データの伝送手段として利用しました。これによりボーイングの作業プロセスに大きな影響があり、他の企業も自社のネットワークをアップグレードするためにシスコを求めました。 顧客の生活を大いに改善する企業は、競合他社から差別化できれば、十分な報酬を得ることができます。シスコの場合、その報酬は売上の成長、利益の成長、そして株式市場での評価が収益や利益の増加を上回る形で現れました。1990年、シスコの売上は7000万ドルでしたが、2000年には190億ドルに増加し、年平均成長率は66％に達しました。営業利益は年63％成長しました。株式の市場価値は3億5000万ドルから4500億ドルに増加し（これはシスコの会計年度末、つまり7月の数字です）、年平均90％を超える複利リターンを記録しました。 1999年の短い期間、シスコは時価総額で世界最大の企業となりました。フィリップスとは異なり、競争相手によってその地位が脅かされることはありませんでした。売上の成長、高い営業利益率、投資資本に対する驚異的なリターン、そして市場価値の大幅な増加の背後には、拡大する市場におけるシスコの支配的な地位と、その地位を支える競争優位性がありました。シスコは最初のルーターの創造者であり、一時期はこの分野で唯一のプレイヤーでした。しかし、ウェルフリートや3Comといった競合他社がすぐに現れました。シスコの市場シェアは1989年初頭の100％から1994年第一四半期には70％に減少しました。しかし、2年以内に再び80％に戻りました。シスコの市場には、CD市場には欠けていた2つの要素がありました。それは、顧客の囲い込みと規模の経済です。ルーターは高度な技術を要する機器であり、ハードウェアとソフトウェアの複雑な融合です。システムを設置・維持するには高い技術的専門知識が必要であり、その専門知識は大規模で熟練したIT部門を持つ顧客以外には広くは存在しませんでした。他の顧客はシスコやその競合他社に依存していました。彼らが自社の内部ネットワークを拡大する際、既に所有している機器のベンダーにまず目を向け、新しい供給者との関係を築くリスクやコストを負いたくなかったのです。このような親しみの非対称性は、ルーターのもう一つの特徴によって助長されました。それは、ルーター同士が互換性がなかったことです。シスコのルーターはウェルフリートや3Comの製品と通信することを好まず、シスコから始めた企業や機関はシスコを選び続けました。顧客は複雑さによって囲い込まれていたのです。 1990年から2000年にかけてのシスコの市場価値、売上、営業利益（単位：10億ドル）を示す図では、他のデジタル機器と同様にルーターの性能は急速に向上しました。ハードウェアとソフトウェアは改善され、より速く、より多くのデータを処理できるようになりました。シスコの市場シェアが大きいことで、ソフトウェアコードの作成やルーターのアップグレードモデルの設計において、競合他社に対して強力な規模の経済の利点を持っていました。ルーター市場の大部分を占める安定した顧客基盤を持つシスコは、新技術を競合他社よりもはるかに効率的に普及させることができました。この特権的な地位により、シスコは競合他社よりも多くの資金を技術の取得に投じることができました。これは、より高い研究開発費や小規模な競合他社の買収を通じて実現されました。シスコはこの両方の戦略を積極的に追求しました。1993年から1996年の会計年度には15社を買収または少数株を取得し、次の四半期である1997年10月にはさらに8社を追加しました。 すべての戦略が成功したわけではなく、中には自社の株式のインフレした通貨を使っても高すぎるものもありましたが、シスコは自社で構築できないものを購入することで競争に先んじることができました。流通、メンテナンス、研究開発（R&D）における規模の経済の利点のおかげで、内部での開発や買収を問わず、シスコは元々のルーターの専門性を超えてそのフランチャイズを拡大することができました。1990年代半ば、ローカルエリアネットワーク（LAN）スイッチが企業内でのネットワーキングハードウェアの選択肢としてルーターに挑戦し始めました。シスコはLANスイッチ市場に参入し、すぐに最大の供給者となりました。1994年第1四半期には、3Comが市場の45％を占め、シスコは35％でした。しかし、1996年末までに3Comのシェアは21％に減少し、シスコのシェアは58％に増加しました。1990年から2000年の間、シスコの投資資本に対する平均税引前リターンは驚異的な142％でした。シスコはストックオプションを多く利用しており、給与費用の大部分を損益計算書に計上しないことでコストを過小評価していたことは間違いありません。一部の懐疑論者は、オプションが費用計上されていたら、シスコは本当に利益を上げていなかったかもしれないと指摘していますが、その批判は誇張されています。2000年7月、シスコは55億ドルの現金（1990年の5000万ドルから増加）と140億ドルの近似現金証券への投資を持っていました。この期間中、シスコは一切の負債を発行せず、300億ドル未満の新規株式を売却しました。したがって、雇用の真のコストを隠すことで損益計算書を装飾していたとしても、シスコの利益は1990年代を通じて資本コストを上回っていたことは確かです。 シスコの利益率の推移は、図7.3から明らかです。2000年7月に終了した年でも、景気後退が始まり、株式市場が3月の高値から大幅に下落していたにもかかわらず、シスコは依然として繁栄していました。前年から56％増の約190億ドルの収益を上げ、1999年と比較して営業利益は13％増の32億ドルに達しました。これらの成長の一部は、いくつかの買収によるものでした。しかし、いくつかの懸念すべき兆候もありました。営業利益率は17％で、初めて20％を下回り、1996年の半分にまで落ち込みました。問題はシスコの損益計算書のほぼすべての項目に見られましたが、主な原因は研究開発にありました。 表7.4 シスコの売上高に対するコストの増加割合（1996-2000年） - 売上原価：1.2％ - 研究開発：45％ - 販売およびマーケティング：3.1％ - 一般管理費：-0.6％ - のれんおよび購入した無形資産の償却：1.5％ - 進行中の研究開発：7.3％ 合計 17.0% クラスの変化 シスコは、才能あるエンジニアを抱えているからといって、ある日突然研究開発にもっと投資することを決めたわけではありません。利益率の低下の背後には、シスコのビジネスの性質における大きな変化がありました。シスコは創業以来、企業向けネットワーキングシステムの市場を支配してきました。最初の製品は自社が発明したルーターでした。しかし、企業やその他の組織内でスケールや帯域幅の需要が高まるにつれて、シスコはLANスイッチのような新技術に適応することができました。1990年代後半には、企業向けネットワーキングシステムの市場は比較的成熟していました。ネットワークを必要とするほとんどの組織はすでにネットワークを持っており、システムのアップグレードの利点は次第に薄れていきました。シスコは市場の大部分をすでに所有していたため、競合他社からビジネスを奪って拡大する立場にはありませんでした。成長を望むのであれば（シスコのように成長の歴史を持つ企業が、売上を維持するだけで満足することはありません）、新しい市場を見つける必要がありました。 1990年代後半のシスコにとって、自然な選択肢は企業や大学、その他のユーザー組織の枠を超えて、通信サービスプロバイダーの広い世界に進出することでした。これらの企業には、伝統的な電話会社（特に元ベル運営会社）、最近登場した競合他社（ワールドコム、スプリント、MCI、競争的地方交換キャリアなど）、インターネットサービスプロバイダー（AOL、アースリンク、その他多数）、そして顧客のために音声とデータを距離を超えて移動させることを本業とする企業が含まれていました。彼らは皆、予想されるデータ伝送の前例のない増加に対応するための通信インフラを構築している最中でした。この「キャリアクラス」の企業がネットワーキング機器を必要とする需要は膨大で、シスコが利益を上げていた企業のニーズをはるかに上回るものでした。 シスコはその技術的専門知識、マーケティングの才能、そして膨大な現金を持ってキャリアクラスの顧客の世界に飛び込みました。しかし、企業市場とサービスプロバイダーの領域との違いはシスコが予想していたよりもはるかに大きく、すぐに厳しい状況に直面しました。まず、既存の競争相手が entrenched であり、洗練されていました。ルーセントやノーザンテレコムなどは、数十年にわたり電話会社にスイッチング機器を提供してきました。彼らは大規模で経験豊富であり、顧客との確立された関係を持っていました。彼らは、従来のアナログスイッチ機器からデータ伝送やパケットスイッチングへの製品提供の移行が必要であることは確かでしたが、その課題に対処する能力があることを示していました。 通常の競争相手に加えて、シスコは自社よりも若い企業とも対峙しなければなりませんでした。これらの企業は、自らの技術力を活かそうと意欲的で、熱心な投資家からのIPO資金に支えられていました。この市場に新たに参入したシスコは、企業市場で享受していた重要な競争優位性を持っていませんでした。顧客を独占することもできず、既存の顧客関係に関しては、外部者としての立場でした。このような顧客基盤がなければ、シスコは流通やサービスサポートにおいて規模の経済を享受することもできませんでした。また、新しい顧客向けの新製品に取り組んでいたため、研究開発においても規模の経済の利点はありませんでした。このような状況下で、シスコが期待できたのは、平等な競争環境での運営だけでした。既存の通信プロバイダーは大規模で、強力で、裕福で、技術的にも洗練されていました。シスコは、企業顧客との関係を再構築することはできず、彼らはシスコを専門家として認識し、技術的な負担を軽減してくれる供給者を歓迎していました。通信業界の新興企業であるファイバーオプティックキャリアやインターネットサービスプロバイダーは、利益を上げていないにもかかわらず、大規模で技術的に洗練されていました。CD市場の大手レコード会社のように、これらの顧客は特定の供給者に依存することは考えにくいものでした。仮に依存していたとしても、シスコは恩恵を受けることはできませんでした。なぜなら、キャリアとの関係を持っていたのは、シスコではなく、ルーセント、ノーテル、シーメンス、エリクソンなどの既存の通信機器企業だったからです。シスコは、キャリアクラスビジネスに古典的な方法で参入しました。それは、買収によるものでした。価格設定において攻撃的で、融資条件も寛大でした。キャリアクラスの顧客には、機器の支払いのために容易な信用条件を提供しました。シスコは資金に恵まれており、融資コストを負担できるように見えました。しかし、初期の競争上の不利を克服するためにバランスシートを活用しようとする多くの大企業と同様に、シスコの経験は幸せなものではありませんでした。コダックのコピー機市場への参入、AT&Tのデータ処理サービスやコンピュータへの進出、ゼロックスのオフィスオートメーションの追求、IBMのソフトウェアにおけるマイクロソフトやコピー機におけるゼロックスへの挑戦などは、明らかな競争上の不利にもかかわらず市場に参入した高く評価され、資金力のある企業が失敗した例です。シスコが学んだように、資金力は競争上の優位性になることは稀です。このメッセージがシスコに伝わるスピードと厳しさは、歴史的な状況によってさらに強調されました。後になってみれば明らかですが、当時ほとんどの人が見落としていたことは、シスコのキャリア顧客全体が過剰なキャパシティを追加していたということです。 彼らは、需要の成長に関する過度に楽観的な予測に惑わされただけでなく、同じくこの予測された需要に応えるためのインフラを構築している他の多くの企業を無視していました。1990年代後半の大きな株式バブルと2000年から2002年の崩壊は、通信業界や関連ビジネスによって引き起こされました。いくつかの新興のISPや通信会社が破綻したとき、シスコは大きな無担保債務を抱えることになりました。さらに厄介なことに、シスコの新しい機器の一部が、破産した企業の清算やeBayのオークションプラットフォームを通じて、グレー市場に流出してしまいました。シスコは、キャリア部門に残された限られたビジネスのために、自社製品と競争しなければならなくなりました。信用を与えることができた強固なバランスシートは、逆にシスコを苦しめる結果となりました。状況はどれほど悪化したのでしょうか？シスコの最悪の年は2001年で、税引前の営業損失は20億ドルに達しました。その一部は、10億ドルを少し超えるリストラ費用に起因していました。シスコのように、売上、資産、投資資本において巨大な利益率を誇る企業にとって、そのような損失を報告することは大きな打撃でした。2001年は技術企業にとって厳しい年であり、シスコも多くの企業と同様に苦境に立たされていました。シスコの業績は、企業向けのネットワーク機器という旧来のビジネスと、キャリア向け機器という新たな事業の混合でした。キャリア部門での損失の実態は、報告された20億ドルをはるかに上回るものでしたが、企業市場での継続的な利益によって隠されていました。 **復活の兆し** 株価の急落とそれに伴う収益の減少の前、シスコの経営陣は、利益を上げながら成長を維持し、拡大する業界での支配的な地位を保つ能力に対して、ウォール街のアナリストや業界の観察者から高い評価を得ていました。しかし、ジョン・チェンバースと彼のチームは、経済や業界の低迷に対処するために、方針を転換しなければなりませんでした。調整には数四半期かかりましたが、彼らは状況を好転させることができました。収益の減少が単なる一時的なサイクルの問題ではないことを認識し、経費を削減し、営業利益率を回復させるための措置を講じました。シスコは、競争上の不利な状況にあるキャリアレベルのネットワーク機器ビジネスから撤退し、元々の市場に参入するために買収を行った部分を整理しました。シスコはルーター事業の多くを維持しました。たとえジュニパーネットワークスがここで一定のシェアを獲得し、正当な競争相手となったとしても、シスコは市場の半分以上を保持し続けました。キャリアビジネスの不採算部分が排除されるにつれて、売上原価は縮小し始めました。 シスコの四半期ごとの収益と営業利益率（1999年10月から2003年7月まで） 経営陣は、オーバーヘッド費用の削減にも取り組みました。これらの費用は、2001年4月の四半期から売上が減少するにつれて、収益に対する割合が膨れ上がっていました。これらのコストを収益の45％以下に抑えるまでにほぼ1年を要し、さらに6四半期かけて40％近くまで引き下げましたが、それでも売上が減少する前の好景気の頃よりは高い水準でした。一時的な費用を含めると、シスコの営業利益率は2000年の17％から2001年には赤字に転落しましたが、2003年には26％まで回復しました。これは1999年以来のシスコの最高の年であり、1990年代中頃の栄光の日々には戻らないかもしれませんが、経営陣はAT&T、コダック、ゼロックスよりも厳しい状況で成功裏に運営できることを証明しました。 トースター？ほとんどすべての企業がトースターを製造しています。フィリップスもその一つですが、シスコは含まれていません。アメリカでは50以上のトースターブランドが存在します。モデルはシンプルで意図的にレトロなデザインから、未来的で機能満載、そしてユーモラスなものまで様々です。最低限、すべてのトースターはパンのスライスを焼き色を付けることが求められていますが、焦がさないことが前提です。ほとんどのトースターは、小型家電製品を幅広く取り扱う企業から供給されており、一部はフィリップスやGEのような多角的な大企業から来ています。そのため、財務諸表からはトースターが製造業者にとってどれほど利益をもたらしているかは明らかではありません。しかし、参入障壁がないため、どの製造業者もトースター資産から特別なリターンを得ているとは考えにくいです。機能やデザインの特徴は異なりますが、トースターはほとんど同じようなものです。もし特定のスタイルや機能要素、例えば「パンが焼き上がると歌うトースター」の需要が急増した場合、すぐにすべての製造業者がそのようなトースターを提供するようになるでしょう。 複雑で高価なネットワーク機器、例えばルーター、スマートハブ、またはLANスイッチは、トースターとどれほど違うのでしょうか？最初は非常に異なりますが、最終的にはそれほど違いはありません。シスコの元々のビジネスの成功は新たな参入者を引き寄せましたが、その多くはシスコの業績に対して15年間は影響を与えることができませんでした。シスコの顧客は、広範な技術的およびメンテナンスサポートなしではその機器を効果的に運用できませんでした。彼らは家庭用電化製品のように通信機器を組み合わせるほどの洗練された知識を持っていませんでした。また、次世代のソフトウェアやハードウェアを開発する必要があるため、固定費は常に総コストの大きな部分を占め、規模の経済の源となります。（対照的に、CD製造では、設備投資は一度きりの費用でした。規模の経済は年間200万ディスクの工場で頭打ちになりました。）これらすべての要因がシスコに競争上の優位性をもたらし、エンタープライズクラスのビジネスへの参入障壁を築きました。しかし、これらの優位性は時間とともに薄れていくようです。 機器はより信頼性が高く、使いやすくなります。サポートやサービスのコストは減少し、企業の製品ライン間の互換性は、機器の機能が標準化されることで向上します。製品ラインが成熟するにつれて、研究開発コストも減少します。顧客は機器の使用に自信を持ち、新しい低コストのサプライヤーを試す意欲が高まります。これらの変化のいくつかはすでにシスコに影響を与えています。特にジュニパーネットワークスのような新興企業は、より先進的な技術を提供することでシスコのビジネスから少しずつシェアを奪い始めています。また、ルーセント、アルカテル、ノーテルのような古くからの大手企業も、さまざまな問題を抱えながらも消えてはいません。シスコは2001年の通信バブル崩壊から見事に回復しましたが、1990年代中頃の栄光の日々には戻れませんでした。その時期は、成長率と投資収益率が非常に高く、一時的に市場の時価総額ランキングのトップに立っていました。他の業界の経験から見ると、上記のトレンドは最終的にシスコの競争優位を完全に消失させるでしょう。どんなに複雑でユニークな製品に見えても、長い目で見ればすべてトースターのようなものです。CD市場において、フィリップスはシスコが享受したようなハネムーン期間を持つことはありませんでした。顧客の囲い込みを確立することはできず、顧客は大規模で洗練されており、製品には大きなサポートが必要ありませんでした。また、規模の経済の恩恵も受けませんでした。未録音のCDの流通とサービスサポートはコストのごく一部を占めており、初期の開発コストは高かったかもしれませんが、継続的な研究開発費用はわずかでした。フィリップスの唯一の競争優位の希望である学習曲線に関連するコスト優位性は、急成長するCD市場によって損なわれ、競合他社も迅速に経験曲線を下ることができました。フィリップスはほぼ即座にトースターのような世界に直面しました。これらの事例において、市場の魅力を測る標準的な指標は成功には重要ではありませんでした。巨大な規模や急成長は戦略策定において重要な特性ではなく、コアコンピタンスも問題ではありませんでした。フィリップスとシスコの両者は、CDおよびネットワーク機器市場において高い技術的能力を持っていましたが、成功したのは一方だけであり、しばらくの間は例外的なリターンを生み出しました。市場で重要なのは防御可能な競争優位性であり、規模や成長は実際にはそれを損なう可能性があります。競争優位がない規模は、キャリアクラスの機器市場においてシスコには役に立ちませんでした。CD市場の急成長は、フィリップスにとって競争優位の可能性を実際に損なうものでした。また、差別化も競争優位ではありません。トースターは非常に差別化されていますが、トースター市場には参入障壁や競争優位は存在しません。製品が時間とともにトースターの特性を持つようになると、例外的なリターンは消えてしまいます。 第8章 企業が繰り広げるゲーム パート1: 囚人のジレンマゲーム これまでの議論は、競争優位性に焦点を当ててきました。それが何であるか、業界内の企業がそれを享受しているかどうかを判断する方法、そしてそれをどのように活用するかについてです。競争優位性が存在しない市場では、唯一の戦略は運営効率に徹底的に集中することです。1990年以降のパーソナルコンピュータ業界や、フィリップスのコンパクトディスク市場への進出は、この道を選んだ、あるいは選ぶべきだった企業の例です。小売業のウォルマートや醸造業のクアーズのような企業は、地域市場で競争優位性を享受していました。彼らの戦略的課題は、それを維持し、可能であれば拡大することでした。私たちが見てきたように、ウォルマートはクアーズよりもこの点で成功を収めました。（これらの単独の支配的企業は、図8.1の位置2に示されています。）今、私たちは同じ業界や市場内で少数の企業が競争優位性を享受している、より興味深く難しい状況に目を向けます。ある企業が他の企業よりも大きい場合もありますが、そのサイズや力の違いは、最大の企業でさえ競合他社からの攻撃に免疫を持つほどではありません。このような状況は、銀行業、小売業、医療システムなどの地域サービス業界、消費財市場、そしてしばしばエンターテインメントやメディア—主要なテレビネットワーク、映画スタジオ、レコード会社—に見られます。これらの状況は分析が難しく、効果的に管理するのも挑戦的です。戦略的成功は、企業間の意識的な相互作用を巧みに扱うことに依存しており、これには競争と暗黙の協力の両方が含まれます。（これらの状況は図8.1の位置3に示されています。協力/交渉の要素については後の章で扱います。）小売業者のホームデポとローズの競争を考察することで、少数の競合が相互に関わる際に関与するさまざまな問題が明らかになります。この競争の次元には、特にホームデポとローズが近接している場合の店舗レベルでの個別価格設定、製品ラインの拡張、店舗の立地、サプライヤーとの関係、広告のレベルに関する決定が含まれます。ローズの行動の結果は、ホームデポの反応の選択に依存し、その逆もまた然りです。これらの決定を下すための戦略がどれほど複雑であるかを理解するために、一見単純なケースを考えてみましょう。もしローズがホームデポが以前に独占していた市場に店舗を開設した場合、ホームデポの積極的な価格反応は新しい店舗の収益性に深刻な影響を及ぼします。ホームデポは、ローズが無挑戦だった市場に店舗を開くことで、さらなる反応を示すこともできます。ローズのホームデポの領域への初めての進出は、非常に不運な動きであったことが判明するでしょう。しかし、反撃策はホームデポにとってもコストがかかる可能性があり、特にローズが同様に価格を引き下げたり、店舗を増やしたりすることを決定した場合にはなおさらです。 ロウズからのこれらの反応を予測することで、ホームデポの行動が抑制される可能性があります。単独の支配的企業か？いいえ、ゲームの構造！シミュレーション。はい、囚人のジレンマ。エントリーの先取り、協力、競争的交渉の優位性？（多くの競合他社） 競争の宇宙における競争的相互作用 しかし、ホームデポは、自らの抑制がロウズの市場侵入を助長するだけだと計算するかもしれません。その結果、価格戦争や立地戦争が至る所で勃発し、両社にとって痛手となるでしょう。実際、ホームデポが真剣な競争姿勢を採ることで、ロウズの本来の拡張を抑止し、価格を下げたり、報復のために店舗を開く必要がなくなる可能性もあります。一方、ロウズは全く異なる戦略を考慮し、ホームデポとの直接対決を避け、各チェーンが重複しない市場エリアに集中することで競争を制限するかもしれません。価格戦争に参加せず、複数の市場での店舗の重複コストを回避することで、両社はかなりの利益率を確保できる可能性があります。しかし、もう一度相互作用を考えてみると、もしホームデポがロウズの抑制を弱さと解釈した場合、抑制をより攻撃的になるための招待と受け取るかもしれません。そうなれば、ロウズの抑制戦略は完全な失敗となる可能性があります。この状況はその複雑さにおいて苛立たしいものです。ロウズはホームデポが何をするかを心配しなければならず、それはホームデポがロウズの行動をどう解釈するかに依存します。この解釈は、ロウズがホームデポの行動にどう反応するか、ロウズが送るシグナル、そしてホームデポ自身のビジネス上の必然性の解釈に依存し、これはホームデポの文化に影響されます。さらに、これらの要因はロウズがホームデポからのシグナルをどう読み取るかやロウズの文化にも同様に適用されます。ここには無限の後退の危険があり、鏡が鏡を反射し続ける状況があります。この罠から抜け出すためには、明確な焦点と有用な単純化の仮定が必要です。 価格競争と囚人のジレンマ 幸いなことに、ほとんどの競争的相互作用の本質的なダイナミクスは、価格または数量のいずれかの問題に集中しています。その中でも、価格競争は少数の競合他社間で最も一般的な相互作用の形態です。これらの状況にはお馴染みのダイナミクスがあり、簡略化されたこのケースからその感覚を得ることができます。競合企業の提供物が基本的に同等であると仮定しましょう。そうすれば、彼らが同じ価格で製品を販売する限り、競合他社は市場を平等に分け合います。もし彼ら全員がコストに対して高い価格を設定すれば、全員が高い利益を得ます。逆に、全員が低い価格を設定すれば、市場を分け合うものの、各社の利益は減少します。 しかし、もしある企業が低価格を設定し、他の企業がそれより高い価格を設定した場合、低価格の企業は市場の不均衡に大きなシェアを獲得すると考えられます。追加の販売量が低価格による単位あたりの利益の減少を上回る場合、価格を下げた企業は総利益が増加するでしょう。一方、高価格を維持する企業は販売量が大幅に減少し、その結果、低価格を設定していた場合よりも利益が少なくなるはずです。限られた数の企業間での価格競争の本質は、高価格を設定することで協力することに大きな共同利益がある一方で、企業が低価格を提供して他の競合から顧客を奪うことでこの協力を損なう強い個別のインセンティブが存在することです。このような競争状況、すなわちゲームは「囚人のジレンマ」と呼ばれます。これは、犯罪行為に関与した二人以上の被告が捕まり、別々に取り調べを受ける際に直面する選択を模倣しているからです。もし彼ら全員が協力し合い、告白を拒否すれば、起訴を免れる可能性が高く、軽い刑を期待できます。しかし、各自は自分が告白し、仲間に対して証言することで、さらに短い刑期を交渉することができます。最悪のケースは、被告が無実を主張しているのに、仲間の一人が告白することです。これらの選択肢を考えると、集団の利益を放棄して告白する強い誘惑が生じます。インセンティブは、告白することで刑期を短縮できるというポジティブなものと、友人が告白して自分を見捨てる可能性があるため告白すべきだという防御的なものの両方があります。したがって、被告や競争企業にとって協力的な立場を維持することが難しいのは驚くべきことではありません。通常の結果は、ゲーム理論で「非協力均衡」と呼ばれるものになります。 競争的相互作用の正式な説明には、二つのモデルが広く使用されています。一つはゲーム理論の言語で「通常の形式」として知られ、情報を行列で提示します。もう一つは「拡張形式」と呼ばれ、競争的相互作用の要素を木構造で示します（このモデルは第11章で説明されています）。囚人のジレンマゲームは拡張形式でモデル化できますが、行列形式を使用する方が適切です。価格競争においては、動きの順序は重要ではありません。この状況は、長期的な計画や資産の長期的なコミットメントを必要とするようには進展しません。競合他社は、いつでも任意の順序で価格を変更できます。ゲームの行列形式は、このような同時に繰り返される変化に適した状況を示しています。 その二次元のデザインのため、単一のマトリックスは二つの競合他社しか表現できません。一方は横の側面に、もう一方は縦の側面に位置します。Lowe'sとHome Depotの相互作用は図8.2に示されています。この例では、Lowe'sはマトリックスの上側（横の次元）を占め、Home Depotは左側（縦の次元）を占めています。上部にはLowe'sの可能な行動の選択肢に関する情報があり、この例ではLowe'sが典型的なショッピングバスケットの商品に対して設定する可能性のある価格レベルが示されています。関連する価格の選択肢がバスケットあたり$115と$105である場合、図8.2の各列はLowe'sの可能な価格を表しています。Home Depotの対応する選択肢はマトリックスの左側に表示されており（Lowe'sと同じ二つの代替価格、$115と$105に制限されていると仮定）、各行はHome Depotの価格決定を表しています。 マトリックス（または通常の形式）の囚人のジレンマの図では、マトリックス内の各ボックスは行動の特定の結果に対応しており、Lowe'sの決定とHome Depotの決定の交差点です。これらは価格決定であるため、結果は特定の価格が選ばれたときの各社の収入レベル（この場合は粗利益）になります。もし両社が典型的なショッピングバスケットの商品を$115で販売することを決定した場合、ボックスAの結果は、各社が市場の10人の顧客あたり$200の粗利益を得ることになります。（上部のプレイヤー、ここではLowe'sの結果は通常ボックスの右上隅に位置し、側面のプレイヤーの結果は左下隅に位置します。）他のボックスは、価格決定の他の可能な組み合わせからの結果を表しています。結果自体はこのビジネスの経済に依存します。バスケットの売上原価が$75であると仮定しています。もし両社が$115で販売すれば、バスケットあたり$40の粗利益を得ます。顧客を均等に分けると、市場の10人の顧客あたり、各社は5人を獲得し、$200の粗利益を得ます。しかし、一方の企業が$105を請求し、もう一方が$115を請求すると、低価格の企業が顧客の70％を獲得し、競合他社には30％しか残りません。Lowe'sが$105で、Home Depotが$115の場合（ボックスBのように）、Lowe'sはこれらの10人の顧客に対して7つのバスケットを販売し、各バスケットで$30の粗利益を得て、合計で$210になります。Home Depotは市場の30％を獲得し、$120の粗利益を得ます（$40の粗利益×3人の顧客）。ボックスCでは、価格と利益が逆転し、Home Depotが最も良い結果を得ます。もし両社が$105で販売すれば、各社はバスケットあたり$30の粗利益を得て、5人の顧客に販売し、合計で$150の粗利益を得ることになります（ボックスDのように）。マトリックスの4つのボックスは、これらの価格決定の組み合わせによる経済的な結果を表しています。 しかし、利益だけが経営陣の関心事ではないかもしれません。例えば、彼らは売上の絶対的な水準を重視するかもしれません。または、市場シェアや利益といった相対的なパフォーマンスに焦点を当てることもあります。なぜなら、ホームデポに勝つことがローズの文化に深く根付いているからです（その逆も然り）。利益がすべての人にとっての主要な関心事であると考えるのは単純すぎます。マトリックスの結果は、可能な限りこれらの他の動機を考慮して調整されるべきです。すべての関係者が経済的に合理的で、常に利益に焦点を当てているのであれば、状況はもっと簡単でしょう。しかし、実際にはそうではなく、報酬は意思決定を行う人々の動機を反映するように計算される必要があります。最終的には、ホームデポの文化がホームデポにとっての異なる結果の価値を決定し、ローズの文化がローズにとっての結果の価値を決定します。 私たちが言ったように、マトリックス形式は選択の結果の静的な状況を示すのに役立ちますが、それらの選択が行われる順序を描写するにはあまり役立ちません。選択がほぼ同時に行われる場合—一回限りの状況では—マトリックスは有用なモデルです。また、状況が繰り返される場合にも適しています。例えば、ホームデポが第1ラウンドで価格を下げ、ローズが反応し、ローズが第2ラウンドで価格を下げ、ホームデポが反応する、といった具合です。囚人のジレンマを数ラウンドプレイした後、賢い競争者はライバルの反応を予測し、それに応じて行動を調整できるはずです。マトリックスは選択の結果に焦点を当て、競争者が結果を比較できるようにするため、有用です。この状況のダイナミクスは明確です。協力には大きな利益がある一方で—すべての企業が高価格を維持する—個々の競争者には価格を下げて市場シェアを獲得し、利益を増やす強力なインセンティブもあります。このインセンティブは攻撃的です—他の企業が協力して高価格を維持する限り、価格を下げた企業はその利益を享受します。また、防御的でもあります—他の企業が価格を下げるつもりなら、各企業はその価格に合わせるか、あるいはそれを予測して自らも価格を下げる必要があります。協力の利益は、逸脱して市場シェアを奪う誘惑によって常に脅かされています。このゲームの均衡的な結果は、理論的にも実際にも、協力の崩壊と低価格に沈んだ業界です。そして、一度この低価格の均衡に達すると、そこから抜け出すのは難しいのです。価格を上げようとする個々の企業は、低価格の競争者にビジネスを奪われ、その先駆的な努力が利益を高めるのではなく、むしろ低下させる結果になります。 均衡に達すること マトリックス形式は、競争者が行動を変える明確なインセンティブを持たないために安定している結果、すなわち均衡を検討するのに理想的です。 これらの均衡は二つの条件に依存しています。 「期待の安定性」。各競争者は、他の競争者が現在の行動選択を維持し続けると信じています。 - 「行動の安定性」。期待が安定している場合、どの競争者も代替の行動を選ぶことで成果を改善することができません。この二つの条件は相互に作用します。もしどの競争者も現在の行動を変える動機を持たない場合（行動の安定性）、変化は起こらず、期待の安定性が確認されます。この競争状況における可能性のある結果の概念は、ゲーム理論において「ナッシュ均衡」と呼ばれ、開発者であるジョン・ナッシュ（映画『ビューティフル・マインド』やノーベル賞で知られる）にちなんで名付けられています。 ローズとホームデポの例を考えてみましょう。現在の結果は、ローズがバスケットあたり115ドル、ホームデポが105ドル（ボックスC）です。もしローズがホームデポが105ドルを維持すると予想するなら、ローズは自社の価格を下げてホームデポに合わせることで状況を改善できます。両者が105ドルになれば市場を分け合い、ローズの粗利益は120ドルから150ドルに増加します。明らかに、ローズが価格を変更することで状況を改善できるため、元の状況は均衡ではありません。もしローズが115ドルのままであれば、ホームデポは105ドルを変更する動機を持たないため、その位置は安定します。しかし、なぜローズは価格を下げないのでしょうか？均衡が存在するためには、すべての競争者が現状に満足している必要があります。 ボックスBでは、ホームデポが115ドルを請求し、市場の30％しか獲得していないため、状況は不安定です。より興味深いのはボックスAです。ここでは両者が115ドルを請求し、市場を分け合い、粗利益が200ドルになります。彼らの合計は400ドルで、四つの可能性の中で最も高いです。しかし、もしそれぞれが相手が115ドルを維持すると信じているなら、価格を105ドルに下げて市場の70％を獲得し、200ドルではなく210ドルを得る方が理にかなっています。したがって、この状況も均衡ではありません。なぜなら、私たちの第二の条件である「行動の安定性」が満たされていないからです。 唯一の均衡結果はボックスDにあり、ここでは両社がバスケットあたり105ドルを請求し、市場の10人の顧客に対して粗利益150ドルを得ています。どちらもこの位置から逸脱して115ドルを請求する意味はなく、粗利益は150ドルから120ドルに減少してしまいます。どちらも変更するインセンティブがないため、第一の条件である「期待の安定性」も満たされています。 競争者たちにとっての問題は、この位置ではどちらも特に良い結果を得られず、彼らの合計収入は四つの選択肢の中で最も低いことです。彼らがより高い利益を得ることは可能ですが、それには競争を無視して単に自分たちの最も利益の高い行動を追求する以上に、より洗練された戦略が必要です。これらの戦略については、本書の後半で取り上げます。 しかし、より利益の高いアプローチが存在しても、個々の競争者がこれらの明らかに優れた結果から逸脱するインセンティブは常に存在します。競争情報をマトリックス形式で提示することは、現在の行動選択とその結果が安定しているかどうかを分析するための簡単なアプローチを提供します。特定の競争者が少数いる状況の企業は、マトリックスを作成し、自社と他のプレイヤーをその中に配置して、現在の状況が均衡にあるかどうかを確認できます。もし答えが「いいえ」であり、どのプレイヤーにも現在の行動選択を変更するインセンティブがあることが明らかであれば、分析を行っている企業はその変化を予測し、準備することができます。もしその変化が望ましくない影響をもたらす場合、企業はそのような変化を防ぐために現在の状況を変更する方法を探ることができます。たとえば、ローズがホームデポが市場シェアを獲得するために価格を下げる準備をしていると考えた場合（ボックスAからボックスCに移動する）、ローズはホームデポが提示する価格に合わせると発表することができます。この発表は、ホームデポに対してローズの安定性に関する期待が誤っていることを警告し、価格引き下げを再考させるきっかけとなります。現在の結果は安定しているように見えるかもしれませんが、望ましいとは限りません。変化を予測するのではなく、企業は競争者に行動を変更させ、より好ましい結果を生み出すよう働きかけることができます。いずれにせよ、そして一般的な競争状況において、戦略的思考の重要なステップは、現在の状況を検討し、それがどの程度均衡にあるかを判断することです。 均衡に関する追加の考察 このような状況、すなわち協力から得られる大きな共同利益がある一方で、個々の逸脱の強いインセンティブが存在する場合は、競争的相互作用の最も一般的な形態です。私たちの非公式な印象では、競争的相互作用の80〜90％がこのモデルの範囲に収まります。これは、限られた数の企業間で直接競争があるときにほぼ必然的に発生します。価格が非常に低く、マージンが小さい場合、追加のビジネスを獲得する利益は、個々の価格引き下げを利益のある戦略にするには十分ではないかもしれません。その時点では、価格に関する協力は比較的容易に達成され、自己強化的になります。しかし、価格と利益率が上昇するにつれて、価格を引き下げることでボリュームを増やすことの利点がより魅力的になります。ある時点で、個々の競争者は誘惑に抵抗できなくなり、これが価格に関する協力を維持することが難しい理由です。このような状況は非常に一般的で厄介であるため、うまく対処すること—すなわち、全員が高い価格を設定する協力的な結果を達成し維持すること—は、相互に関わる競争者が発展させるべき最も重要なスキルです。このような特性を持つ競争は、価格引き下げ以外にもさまざまな形を取ることができます。 市場シェアを追求する中で、企業は広告費を増やしたり、営業チームを展開したり、製品を強化したり、長期保証を提供したり、特別な機能を追加したり、製品をより売りやすくするためのあらゆる手段に投資することができます。これらはすべて顧客とのコストのかかる取引です。各企業は、追加の販売量が得られることで、価格を下げたり、支出を増やしたりすることによって失われた利益を補うことができると期待して、利益率を切り下げることを厭いません。そして、各企業が集団としては、他社の利益を犠牲にしてまで販売量を増やそうとする攻撃的な動きを控えることで利益を得ることができます。それでも、個々の企業にとっては、利益率が大きい限り、逸脱するインセンティブは現実的で強力です。これが、無制限の競争的支出のコストを管理するための協力を維持することが難しい理由です。資源を巡る競争も同様のパターンを辿ることがよくあります。野球チームのオーナーたちは、選手の入札に対する相互の制約から恩恵を受けていました。この制約は「リザーブ条項」に組み込まれており、選手が契約終了時にチームを離れることを防いでいました。しかし、テレビの登場や新たな収入源の増加に伴い、その制約は薄れていきました。1976年にリザーブ条項が廃止される前から、オーナーたちは新しい選手に対して大きなボーナスを提供することで競争していました。「フリーエージェンシー」がルールとなった後、契約を終えた選手への需要が高まり、給与は急騰しました。これによりスター選手の投資口座には驚くべき利益がもたらされましたが、チーム全体の収益性には大きな影響を与えました。 ジレンマの克服 逸脱するインセンティブや競争相手が負の均衡に陥る容易さにもかかわらず、囚人のジレンマの影響を軽減するために取れる手段があります。完全に排除することは難しいかもしれませんが、幸いにも競争の相互作用は時間とともに進化します。そのため、協力を支援し、非協力的な行動を制御するような調整を行うことで環境を変えることが可能です。これらの調整は、逸脱行動の報酬を減少させ、協力のコストを低下させることで機能します。調整には、ルール、報酬、プレイヤー、またはその他の重要な要素を変更することが含まれ、構造的調整と戦術的調整の2つのカテゴリーに分けられます。構造的調整は、逸脱行動の結果を直接制限する事前の取り決めです。一方、戦術的調整は、単一の企業の逸脱に対して応じる事前のコミットメントです。その目的は、逸脱の利益を減少させ、逸脱者を協力に戻すことです。 構造の調整 地域的な優位性に重点を置いてきたことを考えると、競争相手が市場で互いの邪魔にならないように、別々で明確なニッチを占めるようにビジネスを調整することが最も洗練された構造的調整であることは驚くべきことではありません。これらのニッチは、地理、専門分野、さらには時間帯によって定義されることがあります。 同じ市場のセグメントを区別する際の顕著な例として、パンアメリカン航空（パンアム）がニューヨークとボストンのエアシャトル事業に参入した際のスケジュール決定が挙げられます。これまでイースタン航空が単独で運航していたこの路線で、パンアムはフライトを毎時30分に出発するように設定しました。これにより、イースタン航空がパンアムの顧客を獲得するために価格を下げることを思いとどまらせる効果がありました。なぜなら、30分に飛ぶビジネス旅行者は、たとえ運賃が安くても、追加の待ち時間を我慢する可能性が低かったからです（運賃は旅行者ではなく、その会社が支払っているため）。もしイースタンが運賃を下げた場合、パンアムからの顧客を引き寄せることで得られる利益よりも、元々イースタンを利用する顧客に割引を提供することで失う収益の方がはるかに大きくなります。その後のシャトル競争の歴史は、パンアムの戦略の賢明さを証明しています。イースタンからUSAir、パンアムからトランプ、そしてデルタへと所有権が移行しても、運賃は高く安定しており、出発時刻のずらしも維持されています。 地理的な地域に集まって競合との大きな重複を避ける小売業者や他のサービス提供者は、お互いの邪魔をせずにビジネスを行っています。ウォルマートが支配できる市場に初めて集中したことは、規模の経済的な利点をもたらし、ウォルマートのテリトリーに小規模な存在感しか持たない他の小売チェーンとの価格戦争の誘惑を抑える結果となりました。重複しない製品ニッチに集中することも同様の目的を果たします。サザビーズとクリスティーズは、ギリシャ・ローマの古代遺物やエジプト・中東のアート、イタリア・北方ルネサンスなど、専門分野に分けてオークションアート市場を分割する機会を逃しました。もし彼らがその戦略を追求していれば、それぞれの分野で専門知識、コネクション、評判を築き、その特定の分野でアートを売る際の自然な選択肢となっていたでしょう。彼らの顧客層は重複しないため、価格を下げることで得られるものは少なく、失うものは多かったはずです。彼らは価格設定で明示的に共謀することはなく、これはビジネスや評判を損なう結果となり、一部の者にとっては文字通り囚人のジレンマを生み出しました（オークションハウスについては第15章で詳しく議論します）。したがって、囚人のジレンマから脱出するための最初の構造的調整は、直接的な製品競争を避けることです。この調整は、パンアムが30分に飛ぶという決定のように、消費者の選択肢を実際に増やすことができます。また、オークションハウスで必要な専門知識の重複を削減し、ウォルマートやクアーズの例のように、規模の経済を高めることも可能です。顧客ロイヤルティプログラムは、適切に設計されれば、競争的な価格引き下げの影響を制限するための第二の構造的調整となります。 例えば、頻繁に飛行機を利用する顧客向けのプログラムでは、特定の航空会社で飛行したマイルに応じて、無料のフライトやアップグレードといった特典が提供されます。これらのプログラムの設計において一般的に欠けている2つの重要な側面があります。第一に、報酬は現在の購入ではなく累積された購入に結びつけられる必要があり、これによって顧客の忠誠心が時間をかけて育まれます。第二に、報酬が累積される速度は、購入量が増えるにつれて増加すべきです。この最後のポイントは重要です。なぜなら、もし各マイルが同じ単位の報酬を得るのであれば、そのプログラムは単なる一般的な価格割引に過ぎないからです。しかし、飛行機利用者がマイルを積み重ねるにつれて報酬を加速的に得ることができれば、主要な航空会社での予約を促すインセンティブが強化され、忠実な顧客となります。これにより、他の航空会社の割引フライトに対する魅力が減少し、競合他社も低価格の運賃を提供する可能性が低くなります。なぜなら、彼らは結局、どの道でも自社の航空機を利用するはずの乗客に対して料金を引き下げることになるからです。競合他社から顧客を獲得するための運賃引き下げが魅力的でなくなると、航空会社全体は頻繁に利用する顧客プログラムのコストを上回る高い価格を維持できるようになります。 実際には、これらのプログラムは運賃戦争を排除するのに効果的ではありませんでした。利用者は複数の航空会社で大量のマイルを蓄積し、低運賃に惹かれつつも頻繁に利用するマイルを獲得できる状況にありました。また、航空会社は頻繁利用者向けのアライアンスを形成することで、自社を選ぶ旅行者に対する無関心をさらに助長してしまいました。なぜなら、彼らは大きな価値を持つマイルを蓄積している航空会社でもマイルを獲得できるからです。忠誠プログラムは、忠誠心に対する報酬が十分に大きい場合にのみ価格競争を減少させる効果があります。その結果、顧客は購入を集中させます。航空会社は、未使用のマイルが一定期間後に失効するようなサンセット条項を追加することで、この状況を改善し、忠誠心に対する利益を増加させる原則を再確立しようと試みています。 構造を調整する第三の方法は、市場における供給能力を制限することです。企業が販売できる製品の量を制限することに合意し、その合意を守るならば、どの企業による価格引き下げの利益も大幅に減少するか、完全に排除されます。価格を引き下げて新たな顧客を獲得しようとしても、供給できなければ、価格引き下げを行った企業は何の利益も得られません。実際、多くの業界において、市場が支えられる以上の能力を持つことから生じる主な問題は、能力を創造し、維持する直接的なコストではありません。むしろ、追加の能力が利用可能になると、企業は価格を引き下げてより多くの顧客を獲得し、新しい工場や設備、スペース、時間、その他の資産を活用できることを期待してしまう誘惑に駆られます。その結果生じる価格戦争は、新たに獲得したビジネスだけでなく、既存のビジネスの利益も損なうことになります。 容量制限の最も成功した例の一つは、テレビネットワークが商業用の放送時間を販売できる量を制限する自己規制の行動規範です。ゾーニング法や環境規制は、特定の活動に対する新たな容量の建設を妨げています。業界の安全基準や運用時間を制限する手続き、新たな建設を遅らせるものも同様の効果を持ち、拡張を遅らせる業界内の暗黙の合意も同じです。これらの調整が成功するためには、関与するすべての企業がこれらのルールに従うことに同意しなければなりません。もし一部の企業が逸脱することを決定すれば、行動を守り容量を制限している企業の犠牲の上に不均衡な利益を得ることになります。協力的な状況はすぐに崩れ、価格戦争が始まります。また、容量制限は、業界内の企業が参入障壁によって保護されている場合にのみ機能します。新規参入者が入ってこれる場合、既存企業間での容量制限に関する合意は成立しません。例えば、トラック運転手の運転時間に関する制限は、運賃が上昇すれば新規参入者がまるでピクニックに集まるアリのように引き寄せられるため、業界全体の容量を減少させることは難しいでしょう。 さらに、既存企業全体の遵守が必要な構造的調整の一つは、価格を下げる企業に対してコストを引き上げる価格設定慣行の採用です。典型的な取り決めの一つは、業界の価格契約におけるいわゆる最恵国待遇（MFN）条項です。MFN条項の下では、ある企業が特定の顧客に対して低価格またはより良い条件を提供する場合、すべての顧客に対して同じ価格または条件を提供しなければなりません。このポリシーは、企業が選択的な顧客を低価格で奪うことを防ぎます。なぜなら、価格の引き下げは自動的にすべての顧客に適用されるからです。新たなビジネスを獲得するためのコストは、ほぼ常に利益を上回ります。極端な場合、一部のMFN取り決めでは、以前により高い価格で商品を購入した顧客に対して、現在の販売価格との差額を還元することを要求します。これらの取り決めは、一見すると特定の顧客が他の顧客よりも同じ商品に対して高い価格を支払うことから保護されているように見えますが、実際にはすべての顧客がより多く支払うことになります。なぜなら、どの企業も新たなビジネスを獲得するために価格を引き下げることはないからです。時折、独占禁止当局は、効果的な価格競争を維持するためにMFNの使用を禁止することがあります。 価格競争を制限する別の構造的調整は、特定の狭い時間枠において購買および価格決定を制限する合意です。テレビネットワークや他のメディアは、年間シーズンの開始前の2〜3週間にわたって運営されるプレシーズン広告購入市場を利用しています。この期間中、広告は後のスポット市場でのコストよりも暗黙のうちに安く販売されます。購入期間を短く保つことで、供給者は顧客が供給者同士を競わせることを難しくしています。 結果として生まれる「秩序ある」市場は、購入期間が無期限に続く場合に、メディアの販売者がスロットを埋めるために頼るかもしれない連続的な価格引き下げの脅威に対して、より脆弱ではなくなります。業界内の社会的相互作用は、集団的な価格規律を損なう競争行動に対する非公式ながらも強力な抑制となることがあります。「公正な」価格設定を含む業界の規範が存在する場合、逸脱する企業に付随する社会的なスティグマによってそれが強化されることがあります。したがって、数十年にわたって顕著な規律が特徴とされる女性用下着のような業界は、所有者や経営者が似たような背景や地理的地域から来ていることが多い業界です。このような経済的なつながりが競争を緩和する能力は、市場のグローバル化が価格競争の制限が完全に崩壊する前触れとなる理由の一つです。なぜなら、所有者や経営者を結びつけるネットワークは、あまり広がらないからです。業界内の価格や機能競争の度合いを抑制する最終的な構造的調整は、競争する企業内の基本的な報酬システム、形式的および非形式的なものです。もし企業のボーナス、昇進、認識システムが利益よりも売上成長を重視するなら、利益を犠牲にしてボリュームを増やす価格引き下げに対する制御は弱くなるでしょう。業界内の価格競争は激しくなり、比較的高い価格を維持することは不可能になります。この報酬システムの極端なバージョンでは、ある企業文化が他の成果よりも競合他社に対するパフォーマンスを重視します。市場シェアの獲得は、単に業界が拡大することによって得られる成長よりも重要になります。相対的なパフォーマンスはゼロサムゲームであるため、そのような業界の企業は容赦なく競争します。価格や機能競争の囚人のジレンマゲームにおいて協力的な結果を得る希望はほとんどありません。業界内の企業の文化が利益と不必要なリスクの回避に集中する時にのみ、全体に利益をもたらす協力が可能になります。 戦術的対応 私たちが議論してきたような構造的調整は、囚人のジレンマの状況が協力できる場合よりも全員を悪化させる自然な傾向を克服するための最も強力な管理ツールです。これらは直接的な価格競争や製品機能、広告、サービスサポート、さらには資源の競争にも適用されます。もし何らかの理由でこれらの構造的調整が実施できない場合、戦術的な対応は囚人のジレンマから脱出するための第二の手段となります。構造的調整の補完または代替として、直接的な競争を抑制するのに役立つことがあります。 囚人のジレンマや価格競争の状況において、成功する戦術的対応には二つの要素が必要です。一つは、競合他社の価格引き下げに対する即時的、さらには自動的な反応であり、もう一つは、共同で高価格に戻る意志を示すシグナルです。最初の要素は、価格を引き下げた企業がその引き下げによって利益を得ることがないようにします。攻撃を受けた企業は、新しい低価格に即座に、さらには自動的に対応し、価格を引き下げます。この迅速な反応は、顧客が逸脱した企業に流出するのを防ぎ、結果的に低価格の悪影響を受けることになりますが、販売増加による利益は得られません。逸脱した企業の経営陣は、数回のラウンドの後には、顧客を引き寄せるために価格を下げることが勝利する戦略ではないことに気づくべきです。もし経営陣が合理的であれば、そのアプローチを放棄し、業界全体の高価格を維持する価格政策に戻るでしょう。 二つ目の要素である共同で価格を引き上げる意志のシグナルは、企業が初期の価格引き下げとそれに対する即時かつ自動的な反応によって生じた低価格環境にとどまらないようにするために必要です。「業界最高価格契約」は、自動的な価格反応戦略の一例です。この契約は、顧客が支払う価格が業界の競合他社が提示した価格よりも高い場合に、顧客に対して補償を提供します。これにより、顧客や競合他社に対して、企業が競合の価格引き下げに対してマッチすることを宣言します。「ミート・オア・リリース」契約は、競合の価格があまりにも低すぎて利益が出ないと考える場合には、企業が競合の価格に合わせる必要がないという追加の利点を持つ自動的な反応です。競合他社が広告した価格に対してマッチまたはそれを上回ることを保証する広告政策は、自動的な価格反応の一般的な形態です。 自動的に反応する戦術的対応がない場合、企業は競合他社の価格に対して警戒し、迅速に対応できるように組織されていることが重要です。競合他社の価格引き下げ行動に対する高尚な無関心や、低価格のトレッドミルに乗ることを拒む姿勢は、囚人のジレンマ環境において災害を招く招待状となります。競合他社は、価格を引き下げるという最初の行動から利益を得て、反応しない企業は顧客を失い、利益が急激に減少します。さらに重要なのは、もし競合他社が攻撃的な価格引き下げ行動が効果的であることを学んでしまうと、その行動を後で修正することが難しくなり、利益を破壊する長期的な価格戦争を招くことになります。 非協力的な行動を抑制しようとする際には、包括的な反応よりも選択的な反応が好まれることが多いです。例えば、既存の銀行が新規顧客を引き寄せるために市場を下回る融資金利を提示した競合に直面した場合、ターゲットとなる銀行は、すべての借り手に対して低金利をマッチさせることで、顧客を維持することができます。 選択的に行動し、信用の良い借り手にのみ低金利を適用する一方で、マージナルな借り手を競合他社に奪わせることで、銀行は貸出ポートフォリオの質を向上させ、融資を取り消したり新たな融資を拒否したりすることで顧客を敵に回すことなく運営しています。同時に、疑わしい借り手を積極的な競合に引き渡すことで、競合の貸出ポートフォリオはデフォルトのリスクが高まり、収益性が低下する可能性が高くなります。この教訓は、競合が今後割引を提供する傾向を抑えることにつながるでしょう。より良い顧客を維持し、マージナルな顧客を逃がすための選択的な対応は、同様の効果をもたらします。価格競争に対して選択的な対応ができる企業が存在する業界は、選択的な対応ができない業界よりも価格の安定性を享受できるでしょう。 一方で、選択性は攻撃的な手段としても機能します。競合他社の優良顧客を奪うことができる企業はそれを行い、価格競争を促進することになります。選択性は別の形を取ることもあります。攻撃的な価格行動に対して反応する企業は、狙うべき市場を選ぶ必要があります。価格戦争における誘惑は、競合が最も弱いところを攻撃することですが、最も弱いとは通常、競合の市場シェアが小さく、流通が限られている場所を指します。しかし、経済的には逆のアプローチが一般的に理にかなっています。競合があなたの市場で価格を下げた場合、あなたはその場でさらなる価格引き下げで反応したくなるかもしれませんが、この反応は「自分の鼻を切り落とす」ようなものです。もし既存の企業が月に200万ユニットを販売していて、競合が40万ユニットしか販売していない場合、1ドルの価格引き下げは既存企業に月200万ドルの損失をもたらし、競合には40万ドルの損失をもたらします。誰がより大きな痛手を被っているのでしょうか？より良い反応は、侵入者が大きく、既存企業が小さい市場を選び、その市場で価格を引き下げることです。競合が反応すれば、価格戦争の不均衡なコストは競合が負担することになります。実際、競合の市場に新製品を導入する、あるいは導入を脅かすことは、価格戦争がどれほど痛みを伴うかを競合に知らせるために価値があるかもしれません。重要なのは、競合を攻撃することが価格の安定を回復し、業界の協力を強化するための戦術であり、それ自体が目的ではないということです。価値のあるものの多くと同様に、協力的な取り決めは修復するよりも壊す方が容易です。囚人のジレンマの状況における戦術的調整の第二の要素である、高価格への共同復帰のシグナルを送ることは、達成が難しいものです。すべてのマネージャーが合理的で収益性に焦点を当てていれば、競合が自社の価格を引き下げた際に価格引き下げを撤回することの賢明さを理解するでしょう。 しかし、必ずしもそうなるわけではありません。価格を再び引き上げる道は、競合他社が行う行動が独占禁止法に違反しないように配慮しなければならないため、より複雑になります。対面での会議で価格引き上げを主張したり交渉したりすることは明らかに違法です。同様に、電話を使って同じ目的を達成しようとすることも違法であり、アメリカン航空の社長がブランイフの社長に電話をかけて共同で価格を引き上げようとした際にそのことを痛感しました。しかし、効果的で合法的なアプローチも存在します。業界全体の福祉を重視する公の姿勢を示す企業の経営陣は、価格だけでなくすべての問題において協力する意欲を示し、囚人のジレンマの環境において業界の協力を再確立する手助けとなります。これは独占禁止法の執行者の怒りを引き起こすことなく行われます。政府へのロビー活動、業界全体の製品基準の確立、共同の慈善活動など、価格設定とは無関係な活動で協力的な態度を強化することができます。より直接的には、実際の価格引き上げを発表することで価格を引き上げる意欲を示すことができます。競合他社が迅速に反応して価格引き上げに同調することは、価格の規律を再確立するために重要です。価格引き下げに対する即時の反応も、攻撃的な価格切り下げを抑制するためには必要です。競合他社が価格競争を和らげようとする意欲を示すたびに、それを奨励する必要があります。攻撃的な行動を罰するための価格引き下げと同様に、協力を促進するための価格引き上げも選択的に行うのが最良です。目立つ市場での価格引き上げ（イリノイ州ペオリアがその例としてよく挙げられます）は、ランダムに広がる価格引き上げよりも競合他社に気づかれやすいです。また、競合他社の本社近くでの価格引き上げも注目を集めやすいですが、これに依存し続けると独占禁止法の執行者の注意を引く危険性もあります。特定の企業が業界問題においてリーダーシップを確立し、その企業が市場シェアや売上高よりも利益を重視する文化を持っている場合、その企業は競合他社にとって価格やその他の共同の関心事における業界の協力を復活させる頼りにされるかもしれません。このような姿勢を持つ認識されたリーダーがいることは、特に価格戦争やそれに伴う協力の崩壊の後に、囚人のジレンマの罠から脱出するのに役立ちます。協力は、個々の企業が反射的でテストステロンによって引き起こされる競争的な衝動を制御できる場合にのみ再確立されます。企業が対立を終わらせる計画なしに争いに飛び込んでしまった場合、調和に戻る可能性は低いです。「終わらせ方がわからない戦争を始めてはいけない」というのは、国にとってだけでなく企業にとっても有用な原則です。囚人のジレンマにおいて協力を維持するための構造的および戦術的な調整は、相互に強化し合うものであり、排他的ではありません。 構造的な方針を持つことは、戦術的な対応を容易にする場合があります。例えば、価格が均一で透明かつ公にされている場合、企業は顧客や状況によって異なる価格、複雑で不明瞭な価格、そして私的に交渉された価格レベルに比べて、より簡単に価格を合わせることができます。業界の慣行が均一で公に発表された価格を採用していると、顧客を獲得しようとする逸脱者が導入した価格の引き下げに対して、企業は迅速に対応しやすくなります。これらの価格原則が企業と顧客の両方にとって明白な利点を持つことは、少なくとも企業にとって、業界の協力を維持するのに効果的であることによって強化されます。 これまでの議論は価格競争に焦点を当ててきましたが、これは機能、割引、広告、資源の競争にも同様に当てはまります。これらの関連する分野において、攻撃的な企業は、より多くを提供したり、より少なく請求したり、顧客を引き寄せるためにより多くを費やしたり、希少な資源に対してより高い価格を支払ったりすることで顧客を獲得できると判断します。これらすべての分野において、協力からの共同利益が存在しますが、個々の逸脱に対する強いインセンティブもあります。これらの取り組みは共同の利益を損なうものであり、価格競争を望ましくなくするために機能するのと同じような構造的および戦術的な調整によって対抗することができます。そして最後に覚えておくべき点は、囚人のジレンマがどのように機能するかを理解し、それに対処するための手段は、実際に競争から利益を得て業界の協力によって損害を受ける市場参加者、通常は顧客にとって価値があるということです。実際の囚人を扱う検察官は、囚人同士を隔離し、個別に交渉する必要があることを知っています。協力する業界の企業の顧客は、私的で不透明な価格の取り決めを求め、価格や機能で逸脱する企業に対してビジネスを集中させることを提案し、他の大口顧客と協力して業界の協力を弱体化させるべきです。囚人のジレンマのダイナミクスを理解することは、両方の側面で役立つ可能性があります。 第9章 無礼なコーラ戦争 コカ・コーラとペプシが囚人のジレンマに直面する ペプシの挑戦 1974年、ペプシはテキサス州ダラスでコカ・コーラとドクターペッパーに次ぐ第三位のソーダ販売をしていました。ペプシの営業マネージャーは、コカ・コーラに直接対抗することを決意しました。彼はスーパーマーケットの顧客に対して、どちらを飲んでいるか知らない状態でペプシとコークのテイスティングテストを提供し、どちらを好むかを見極めることにしました（ドクターペッパーは無視されました）。ペプシの調査では、ブラインドテイスティングテストで58％がペプシを好むと判明していたため、彼は自社のソーダが勝つと自信を持っていました。結果はその通りになり、結果を公表するとペプシの地元市場でのシェアは増加しました。この試みは非常に成功したため、ペプシUSAの社長はその取り組みを拡大することを決定しました。 1975年、ペプシはダラスから、会社が所有するボトラーがサービスを提供するすべての市場に挑戦を広げ、これが会社のソーダ販売の20％を占めることとなりました。2年後、ペプシは全国規模でキャンペーンを展開し、顧客がコカ・コーラよりもペプシの味を好んでいるという事実を広めました。このキャンペーンは、ペプシが食品店でのコカ・コーラに対するリードを拡大するのに役立ちました。キャンペーンは大胆で効果的であり、コカ・コーラにとっては少なからず屈辱的なものでしたが、これはペプシがより大きく、より利益を上げている、そして確立されたライバルに対して繰り出した一連の競争攻撃の最新のものでした。この挑戦はコカ・コーラの注意を引き、両者は激しい戦いに突入し、コーラ戦争は激化しました。この章では、国内のソフトドリンクビジネスにおけるコカ・コーラとペプシの競争に焦点を当てます。映画、ワインやスピリッツ、スナックフード、テレビ番組、機器リース、さらにはボトルウォーターのような密接に関連する製品など、両社が他の業界に進出した試みについては無視します。ソーダメーカーも同様に無視したかもしれません。また、コカ・コーラにとって主要な利益源であった国際的な事業にもあまり注意を払うことはありません。アメリカ市場内の激しい競争、いわばバラ戦争のアメリカ版は非常に興味深く、特にコカ・コーラがライバルに対処する方法を学ぶのに長い時間がかかったことを考えると、なおさらです。 コーラ飲料：簡潔な歴史 コカ・コーラとペプシコーラは似たような起源を持っています。どちらも19世紀末に南部の都市で薬剤師によって創造され、コカ・コーラは1886年にアトランタで、ペプシコーラは1893年にノースカロライナ州ニューバーンで誕生しました。どちらも最初は単一の薬局のカウンターで提供される飲み物として始まり、いずれも他の薬局へ、そしてボトラーを通じてより広いオーディエンスへと拡大しました。コカ・コーラは最初の5、6十年の間にペプシよりもはるかに成功を収めました。エドワード・ウッドラフは1919年に2500万ドルでこの会社を買収し、その時代においては大きな投資でした。一方、ペプシは何度も破産し、しばしば危機的な状況に陥っていました。1950年には、アルフレッド・スティールがペプシのCEOに就任した際、社員の中には彼が会社を清算するために来たと感じていた者もいました。しかし、スティールはペプシを苦しみから救うことはせず、むしろ彼がマーケティングのエグゼクティブとして在籍していたコカ・コーラの立派な競争相手にしました。彼は「ファミリーサイズ」の大きなボトルを導入し、ペプシとそのディストリビューターは第二次世界大戦後の国の郊外化の流れの中で人気が高まったスーパーマーケットを通じて販売しました。彼の任期の最初の8年間で、ペプシの収益は3倍以上に増加しました。スティールの後任で1963年にCEOに就任したドナルド・ケンダルは、コカ・コーラから市場シェアを奪うキャンペーンを続けました。会社は、まだコカ・コーラを常に注文する習慣を持っていない若い飲み手に焦点を当て始めました。 1975年、ペプシは初めて食品店でコカ・コーラを上回る売上を記録しました。長年にわたり、コカ・コーラのペプシに対する主な戦略は、ライバルの存在を否定することでした。経営幹部はスタッフミーティングでペプシについて言及することを禁じられ、コカ・コーラのボトラーともその話をすることはありませんでした。コカ・コーラは1955年に基本的なボトルサイズを12オンスに増やしましたが、これはペプシが20年前に行ったことです。また、1960年には広告スローガンを「本当にリフレッシュ」を「コカ・コーラが一番リフレッシュするのは当然だ」に変更しました。コカ・コーラの「頭を砂に埋める」アプローチは、ある種の無関心を意図したものでした。「何もしなければ、問題は自然に消えるかもしれない」という考え方です。しかし、コカ・コーラにとって残念なことに、それはペプシにとってのみ無害であり、ペプシはアメリカの清涼飲料市場で成長を続け、主にコカ・コーラの利益を侵食していきました。コカ・コーラは新興ライバルに対処するために、より効果的な戦略が必要でした。その戦略を策定するための第一歩は、企業が実際に検討する際と批評家が振り返る際の両方において、業界と競争環境の分析です。 清涼飲料が風味や甘味料から消費者の手に渡るまでの過程では、いくつかの企業の手を経ます。シロップや濃縮液を製造する清涼飲料会社は、明らかにこの業界の中心に位置しています（図9.1）。彼らは製品チェーンの他のリンクを所有・運営してきたため、このチェーンの中でこの業界に適切に属する要素と、たとえ同じ企業傘下にあっても本当に外部にある供給者や顧客を正確に区別することが重要です。原材料の供給者は多様で数が多く、清涼飲料会社とは密接に関連していないことは明らかです。コカ・コーラとペプシは1960年代から自社で缶を製造していましたが、1990年にはパッキング事業から撤退しました。一方、消費者に飲料を販売する企業は、スーパーマーケット、レストラン、ガソリンスタンド、野球場など、さらに多く存在しますが、これらは清涼飲料メーカーとは密接に関連していません。この点は、ペプシコがピザハットやタコベルなどの大量に清涼飲料を販売するファーストフードチェーンを所有していた時期には議論の余地があったかもしれませんが、後にそれらのレストランが分社化されたことは、清涼飲料の流通における「ラストマイル」が独立した業界であるという立場を支持しています。また、飲料会社がファーストフード業界の支配的な企業であるマクドナルドを取得したことはなく、マクドナルドは清涼飲料会社の顧客として成功を収めていることも重要です。 ロイヤルクラウンのスタジアムやその他の小規模な公共施設（各レベルで多く存在する）を示す図9.1では、ソフトドリンク業界の地図が描かれています。ボトラーやディストリビューターは、対照的にソーダ会社と密接に結びついています。多くのボトラーは、さまざまな時期にソーダ会社に所有されていたり、フランチャイズとして運営されています。ソーダ会社は、濃縮液やシロップに対して料金を請求し、追加の広告やプロモーション支援を提供するという約束のもとで、時折価格を引き上げています。広告費は一般的にソーダ会社とボトラーで50/50の割合で分け合われており、プロモーション費用の3分の2はボトラーが負担しています。いずれにせよ、これらは連携したキャンペーンです。ソーダ会社は、ボトラーやディストリビューターが利益を上げ、満足していない限り、成功裏に運営することはできません。会社が所有するボトラーもフランチャイズのボトラーも、ソフトドリンク業界の不可欠な部分です。ボトリング機能は、業界の中で最も多くの資本投資を必要とする部分です。高速ラインは高価で高度に専門化されており、缶はボトル用に設計されたラインでは機能せず、12オンスのボトルはクォート容器用のラインでは移動できません。資本の需要は、濃縮液会社がボトラーセグメントに出入りする理由の一つであり、必要に応じて資金を追加し、可能な時に株式を一般に売却しています。コカ・コーラとペプシは、ボトラーセグメントにおける所有権の関与度をほとんど同期させていないため、彼らの財務諸表は比較が難しいことがよくあります。ボトラーやファウンテンにフレーバーを販売するスリムダウンした濃縮液メーカーは、高い売上利益率と非常に高い投資資本利益率を持っています。しかし、会社が所有するボトラーを加えると、マージンは縮小します。 どの競争体制か？市場を参入障壁のあるものとないものの2つの競争体制に分けました。コカ・コーラとペプシはどちらの体制で運営しているのでしょうか？参入障壁と競争優位性の存在を示す2つの重要な指標、すなわち安定した市場シェアと高い資本利益率がここには存在しています。1970年代後半のペプシチャレンジの頃には、国内ソフトドリンク業界の主要プレイヤーの市場シェアはかなり安定していました。トップにはコカ・コーラとペプシの2つの巨人があり、彼らは市場の60％以上を共有していました。残りの収益は、他の3つの人気飲料や多くのプライベートブランド、地域ブランド、あるいは明らかに三流のプレイヤーに分配されました（表9.1参照）。この期間中、コカ・コーラの飲料とコカ・コーラの会社のシェアはわずかに減少し、ペプシコのシェアは少しずつ上昇しました。これらの変化は、コカ・コーラに対してペプシに何か対策を講じる必要があることを最終的に警告するには十分なものでしたが、参入障壁のないより平等な競争環境で見られるような変化ではありません。同様の安定性は、小規模ブランドにも当てはまります。 セブンアップ、ドクターペッパー、ロイヤルクラウンは、市場シェアを維持しました。彼らは二大巨頭に比べて忠実な飲者が少なかったかもしれませんが、それでも忠実でした。第二の指標は、障壁の存在を確認しています。コカ・コーラとペプシコのソフトドリンク事業からのリターンは非常に高く（表9.2）、資本投資が少ないビジネスにおいて、営業利益率が16〜17％であれば、税引後の投資資本利益率（ROIC）は少なくとも30％に達します。この数字は、平均的な米国上場企業のROICの約3倍に相当し、ソフトドリンク業界には参入障壁が存在し、コカ・コーラとペプシがその中で運営されているという主張を裏付けています。 表9.1 ソフトドリンク業界の市場シェア（ケースボリューム別）、1977-82年 | 年 | コカ・コーラ | ダイエットコーク | スプライト | タブ | その他 | コカ・コーラ社合計 | ペプシコーラ | ダイエットペプシ | マウンテンデュー | その他 | ペプシコ合計 | セブンアップ | ドクターペッパー | ロイヤルクラウンコーラ | その他の会社 | コカ・コーラ、ペプシ以外の合計 | |----|--------------|------------------|------------|------|--------|-------------------|--------------|------------------|------------------|--------|----------------|--------------|------------------|------------------|----------------|--------------------------| | 1977 | 26.3% | 0.3% | 3.0% | 2.8% | 4.2% | 36.3% | 20.0% | 2.4% | 2.2% | 1.4% | 26.0% | 7.3% | 5.6% | 4.6% | 20.2% | 97.7% | | 1978 | 25.8% | - | 3.0% | 2.0% | 4.0% | 35.7% | 20.4% | 2.7% | 2.7% | 1.2% | 27.0% | 7.0% | 8.0% | 4.3% | 20.0% | 37.3% | | 1980 | 25.3% | - | 3.0% | 3.3% | 4.3% | 35.0% | 20.4% | 3.0% | 3.2% | 1.1% | 27.7% | 6.3% | 6.0% | 4.7% | 10.4% | 36.4% | | 1982 | 24.6% | - | 2.0% | 4.0% | 3.8% | 35.6% | 20.3% | 3.3% | 3.2% | 1.3% | 28.1% | 6.7% | 5.2% | 3.9% | 20.5% | 36.3% | しかし、表9.2はもう一つ重要な情報を示しています。1970年代後半に二社の競争が激化するにつれて、両社の利益率は縮小し始めました。コカ・コーラがついにペプシが何年も投げかけていた挑戦を受け入れたとき、彼らはライバルと同様に自らを罰することになりました。この企業戦争のエピソードとプレイヤーの戦略については、ソフトドリンクビジネスにおける競争優位性の議論が終わった後に戻ります。 表9.2 米国のソフトドリンク売上高と営業利益（百万ドル） | 年 | コカ・コーラの米国およびプエルトリコのソフトドリンク売上高 | コカ・コーラの米国およびプエルトリコの営業利益 | 営業利益率 | ペプシコの米国ソフトドリンク売上高 | ペプシコの営業利益 | 営業利益率 | |----|--------------------------------------------------|-------------------------------------------------|----------------|------------------------------------|--------------------------------|----------------| | 1977 | $1,178 | $201 | 17% | $976 | $136 | 16% | | 1978 | $1,307 | $191 | 15% | $1,000 | $150 | 16% | | 1980 | $1,028 | $204 | 11% | $1,403 | $177 | 13% | | 1982 | $2,281 | $260 | 11% | $1,867 | $221 | 12% | 競争優位性の源泉 参入障壁の存在は、既存企業が潜在的な新規参入者に対して競争優位性を享受していることを示しています。ソフトドリンクの世界では、これらの優位性の源泉は明確です。まず、需要側では、ネットワークの幹部やビール醸造業者、自動車メーカーが夢見るような顧客の忠誠心があります。ソーダを飲む人々は頻繁にそれを飲み、状況に関係なく同じブランドを注文し続ける一貫した体験を楽しんでいます。通常バドワイザーを注文するビール飲みは、日本のレストランでキリンを試したり、中国のレストランで青島を試したり、メキシコ料理を食べるときにドスエキスを試したりします。 ペプシやコカ・コーラの愛飲者はメキシコ産コーラを求めることはありません。また、富裕層向けの高級コーラも存在せず、フォードに魅力を感じなくなった後にBMWをリースするような選択肢もありません。第二に、ソーダビジネスには、大規模なスケールメリットがあります。これは、濃縮液の製造業者やボトラーのレベルで見られます。新製品の開発や既存製品の広告は、販売されるケース数に関係なく固定費として発生します。同様に、消費者へのソーダの流通も地域的なスケールメリットの恩恵を受けます。ソーダ会社から供給された濃縮液はボトラーに送られ、ボトラーは水や炭酸、甘味料（ペプシの場合は常に、コカ・コーラの場合は1980年代から）を加え、容器を閉じて様々な小売店に飲料を送ります。ビールと同様に、水は重く、長距離輸送にはコストがかかります。特定の地域に顧客が多ければ多いほど、流通は経済的になります。市場エリア内の40〜50％のソーダ飲料者に製品を販売するコカ・コーラのボトラーは、5〜6％の飲料者にドクターペッパーを販売する人よりもコストが低くなります。顧客を囲い込み、スケールメリットを活かすことで、支配的な競争優位性が生まれますが、それが他のソーダ企業をすべて排除するほど強力ではありません。小規模な企業は、独立したボトラーや流通業者と提携して自社のソーダを提供することができます。誰もセブンアップを見つけられないことで渇き死ぬことはありません。しかし、小規模な企業は業界の二大巨頭に脅威を与えることはありません。投資家が前のオーナーよりもこの種類の砂糖水からより多くの利益を引き出す方法を見つけたと考えるたびに、彼らは買収されたり売却されたりします。そして、これらの投資家には一理あります。二次ブランドも参入障壁によって保護されています。彼らには忠実な顧客がいて、ドクターペッパーは地域的な集中によってスケールメリットの恩恵を受けています。安定したキャッシュフローは、彼らをレバレッジド・バイアウトの理想的な候補にしています。 コーラ製造業者の間の銃撃戦：囚人のジレンマを演じるソーダメーカーたち 囚人のジレンマは、ゴモラの結婚生活のようなものです。両者が忠実でいることには報酬がありますが、その誘惑はしばしば裏切りのインセンティブによって圧倒されます。一方が裏切ると、もう一方も裏切ることが多く、互いの不信感の重みによって結婚は崩壊します。このような環境では、結婚を維持するためには努力、注意、そして全体の利益のために協力しようとする双方の意欲が必要です。コカ・コーラ（ティッカーシンボル=KO）とペプシの結婚は、その発足当初から悪夢でした。支配的なパートナーであるコカ・コーラは、ペプシを無視し続けました。1970年代になるまで、コカ・コーラの幹部は社内会議でペプシの名前を口にすることすらありませんでした。無視された配偶者であるペプシは、何度も不正行為を繰り返しました。1933年、世界恐慌の最中に、ペプシは実質的に価格を半分に引き下げ、ボトルのサイズを12オンスに倍増させながら、価格は5セントのままにしました。1950年代には、再び攻撃を再開しました。 前述の通り、ペプシは早くからスーパーマーケットへの供給に乗り出し、ブランドにこだわらない若者たちをターゲットにしました。彼らはお金を持っていて、ペプシはポップ音楽のスターたちを使って彼らを魅了し、「ペプシ世代」という若者の現象を作り上げました。ペプシはこの市場を狙ったコンサートやプロモーションを後援しました。さらに、コカ・コーラを「年配者の飲み物」として嘲笑し、退職者向けのコミュニティや介護施設で提供されるものとして位置づけました。一方、コカ・コーラはペプシのこれらの動きにほとんど注意を払わず、その戦略はライバルの攻撃的な姿勢を抑えることにはつながりませんでした。囚人のジレンマの観点から見ると、ペプシは一般的に非協力的な選択をし、コカ・コーラはその行動に対して何の罰も与えませんでした。表9.3は1982年までのイニシアチブと反応の年表です。この期間のほとんどにおいて、イニシアチブはペプシにありました。コカ・コーラの反応は遅く、臆病で、効果的ではありませんでした。コカ・コーラが12オンスのボトルを提供するまでには20年かかり、アイコニックな地位を得た6.5オンスのスカート型容器との競争を避けることに躊躇していました。コカ・コーラはスーパーマーケットにペプシの後を追い、ペプシのダイレクトストアドア（DSD）配送サービスにも従いました。レモンライム飲料（ペプシよりも先に、ただしセブンアップではない）やダイエット版コーラ（再びペプシよりも先に、ロイヤルクラウンではない）を初めて導入したことを除けば、コカ・コーラは「後追い」の姿勢でした。その結果、ペプシは1950年代に収益を3倍にし、国内の清涼飲料水市場におけるコカ・コーラのリードを縮小しました。第二次世界大戦の終結時、コカ・コーラは市場の70％を占めていましたが、1966年には30％に減少し、ペプシが20％で2位となりました。1970年代後半には、ペプシはまだコカ・コーラに遅れを取っていましたが、特に若い飲み手やスーパーマーケット・食品店のチャネルで浸透を進めていました。この成功はペプシ本社で祝われるべきものでしたが、両社の間の対立の歴史は、この関係の未来に明るい兆しを示していませんでした。双方は調和と相互利益を見出すよりも、痛みを与えることに関心があるように見えました。両社の経営者は、利益を犠牲にしてでも売上成長や市場シェアの獲得を評価されていました。戦士文化が両社に浸透し、態度や行動の基準を設定していました。これらの特性は、成功する関係には向いていません。このような環境の中で、コカ・コーラはペプシチャレンジに対する長年の遅れた反応を開始しました。 表9.3 コカ・コーラとペプシの競争の歩み、1933-1982 コカ・コーラの反応 年 ペプシがイニシアチブを取る コカ・コーラが反応する 1981年 ロバート・ゴルズエータがCEOに就任し、米国での価格割引を発表。 市場 1982年、「コーク・イズ・イット」という新しいスローガンでより積極的な広告を開始 1982年、価格割引を開始：それに続いて、食品店の50%が割引を行い、ディスカウントボリュームを販売 1982年、ダイエットコークを導入。コークの名前を2つ目のブランドに使用した初めての例であり、1963年には最大のダイエット飲料となる。 コカ・コーラの最初の動き：足を撃つ一撃 コカ・コーラは、市場シェアが徐々に減少し、営業利益率が縮小するのを見て、ペプシに対して正面から攻撃を仕掛けることを決定しました。1977年、シェアを獲得するために価格戦争を開始しました。業界内での参入障壁がある2つの大企業間の価格戦争は、多くの草を踏みつぶし、顧客を喜ばせる傾向がありますが、決して死んだ象を生むことはありません。それでも、価格競争を始めるには良い方法と悪い方法があります。コカ・コーラは最悪の方法を選びました。全国的に濃縮液の価格を下げる代わりに、コーラ市場でのシェアが高い地域（80%）に焦点を当て、ペプシのシェアが低い地域（20%）を狙いました。この戦術により、ペプシが失う収益の1ドルに対して、コカ・コーラは4ドルを失うことが確実になりました。これらの市場では、コカ・コーラのボトラーは自社所有であり、ペプシのボトラーは独立したフランチャイジーでした。この攻撃に直面して、ペプシは濃縮液の価格を下げることでボトラーを支援するか、他のフランチャイジーが自社の重要なパートナーへのコミットメントを疑問視するのを見守るしかありませんでした。したがって、ペプシはコカ・コーラの挑戦に応じ、コカ・コーラが自らの戦術を慎重に考慮していれば予測できたであろうように、ペプシは濃縮液の価格を引き下げ、広告費を増やしました。両社は最終的に利益を削る結果となりました。そして、コカ・コーラの取り組みは、ペプシへの市場シェアの徐々の喪失を止めることはできませんでした。非協力ゲームの通常の形では、プレイヤーが最も悪い状況に陥るのは、どちらも協力しない場合です（図9.2）。残念ながら、彼らの共同の利益のためには、これが最も可能性が高い結果でもあります—均衡状態—なぜなら、相手も同じ選択をするだろうと仮定すれば、各自が最良の選択をするからです。 ペプシ 協力しない ペプシ ペプシ + ++ 協力する コカ・コーラ コカ・コーラ コカ・コーラ + --- ペプシ ペプシ 協力しない コカ・コーラ コカ・コーラ ++ -- 図9.2 コカ・コーラの価格引き下げ戦略は、ライバルよりも自社に向けられたものであり、両社にとって高コストでしたが、コカ・コーラにとってより損害が大きかった。 コカ・コーラの第二の動き：成功への後退 この期間、両社は新しい飲料を引き続き導入しました：ダイエット、デカフェ、デカフェダイエット版のコーラ、そして他のフレーバーのソーダも含まれます。彼らはスーパーマーケットの棚スペースを管理し拡大することに積極的で、直接店舗配送（DSD）の能力を活かしました。価格戦争や高額な広告とは対照的に、棚スペースを巡る戦いは、引き分けに終わり、互いに傷つけるのではなく、小規模なソーダブランドにダメージを与えました。 新しい飲料の導入（開発コストや広告キャンペーン）や、直接配送による市場サービス（地域規模の経済）といった活動は、規模の経済から恩恵を受けていました。多様な商品展開と優れたサービスにより、二大メーカーは小規模な競合他社を犠牲にして、自社の売上を増やすことができました。しかし、Seven-UpやDr Pepperなどに対しては成功を収めたものの、コカ・コーラはペプシ・チャレンジでは依然として劣勢でした。特に若い消費者は、ペプシの甘い味を好む傾向がありました。また、顧客が二つの選択肢から選べる食品店での売上も、すでにペプシに傾いていました。コカ・コーラは、短期間でペプシが「実際により多くの人がそのコーラを飲んでいる」と主張することができるのではないかと懸念していました。1985年までに、コカ・コーラはこの問題に正面から立ち向かうことを決意しました。多くの消費者にとってペプシに近い味とされるダイエットコークの配合を基に、人工甘味料を取り除き、高果糖コーンシロップで飲料を再構築しました。数万回のテイスティングテストを経て、伝統的な飲料の甘さを増した新しい配合を導入し、新製品をフラッグシップブランドとして位置づけ、旧コカ・コーラを市場から撤去するまでに至りました。新コークは新しい缶、新しいスローガン、新しい広告キャンペーンを持ち、甘い味とともに、これらの変更はペプシがこれまで支配してきた若い市場をターゲットにしていました。しかし、当初この戦略は大失敗に終わりました。新コークはペプシ・チャレンジでは高評価を得たものの、売上は恥ずかしいほど低迷しました。幸運なことに、オリジナルの飲料にこだわる顧客からの抗議が殺到し、会社は計画を再考せざるを得なくなりました。4ヶ月以内に、旧コカ・コーラはコカ・コーラ・クラシックとして復活し、その後単にコカ・コーラとして再登場しました。甘いバージョンは新コークとしてラベル付けされました。後になって、一部のアナリストは新コーク戦略が、カロリーとカフェインを含む飲料の異なる二つのブランドを持つことで、より多くの棚スペースを獲得するための巧妙な策だったと主張しましたが、この解釈は元々の意図、すなわち旧コークを完全に廃止することを無視していました。会社は二つのブランドの売上を分けることを望まず、ペプシにトップの座を主張させたくなかったのです。しかし、実際にはこの混乱がコカ・コーラに利益をもたらしました。メディアの注目は非常に高く、会社はテイスティングテストを実施した際に見落としていたことに気づきました。それは、多くの忠実な顧客がオリジナルの飲料に対して感情的な愛着を持っており、それが彼らの青春や国、そしてアイデンティティと結びついているということです。ペプシは旧コークと新コークの市場シェアを一時的に上回りましたが、それも短期間のことでした。1986年には、クラシックコークが再びリードを取り、クラシック、コカ・コーラ（新）、ダイエットコークの合計シェアはペプシとそのダイエット版を29％対23％で上回りました（表9.4）。 「ニューコーク」の失敗は、コカ・コーラにとって甘い飲料や若年層向け市場で競争するための新たな武器を提供する結果となった。もしコカ・コーラがペプシに対抗する戦争を仕掛けるなら、ペプシの本拠地で戦うことができる。甘いコークは「攻撃的な」ブランドとして、ペプシが支配する市場に投入される可能性がある。もしニューコークが本当に成功すれば、この市場の6分の1を獲得できるかもしれない。コカ・コーラがニューコークを「低価格」の戦士ブランドとして利用することを決定すれば、ペプシは苦しむことになる。ペプシが低価格に合わせるという決断を下せば、コカ・コーラが1ドルのコストで得られる売上に対して、ペプシは6ドルの損失を被ることになる。一方で、従来のコカ・コーラはこの争いから距離を置き、成熟したコーラ愛好者向けの飲料としての地位を維持し、高い利益率を保つことができた。偶然にも、コカ・コーラは価格戦争において誰を罰すべきかを学んだのだった。この武器を手に入れた今、両者の間に平和が訪れる可能性がある。 1982年から1986年の市場シェア（ケースボリューム別） 1982年 1984年 1985年 1986年 クラシック 6.1% 19.1% コカ・コーラ 24.0% 22.5% 15.0% 24% ダイエットコーク 0.3% 5.2% 6.7% 7.0% スプライトとダイエットスプライト 3.3% 3.8% 4.3% タブ 1.6% 1.1% 0.6% チェリーコーク 1.7% 1.9% カフェインフリー 1.8% 1.7% 1.7% その他 34.0% 2.8% 2.0% 2.5% コカ・コーラ社合計 35.6% 39.5% 38.6% 39.8% ペプシコーラ 20.9% 19.1% 16.9% 18.6% ディストペプシ 3.5% 9.2% 3.0% 4.4% マウンテンデュー 3.2% 3.0% 3.0% 3.0% カフェインフリー 0.4% 2.7% 2.4% 2.0% その他 0.0% 0.7% 1.6% 2.7% ペプシコ合計 28.1% 28.7% 20.8% 30.7% セブンアップ 6.7% 8.8% 6.0% 5.2% ドクターペッパー 5.2% 5.0% 4.0% 4.8% ロイヤルクラウンコーラ 3.9% 9.1% 3.0% 2.0% その他の企業 20.5% 18.2% 17.7% 16.6% コカ・コーラでもペプシでもない企業合計 96.3% 33.8% 31.6% 20.5% 賢くなる：価格戦争から協力へ 10年間にわたって互いに打ち合い、ニューコークの武器がペプシに向けられた今、コカ・コーラとペプシコは互いに行き詰まっていた。ゲームを何度もプレイした囚人たちが協力することを学ぶように、ソーダ会社もついに戦略を変えた。彼らは相手に協力の意図を示すための明確な動きを見せた。コカ・コーラは大規模な企業再編成で新たな時代を切り開いた。多くのボトラーを買収し、ボトラーのネットワークを再編成した後、51％の会社所有ボトラーを新たな法人「コカ・コーラ・エンタープライズ」として株主に分社化し、この法人に多額の負債を抱え込んだ。このように多くの負債を抱えることで、コカ・コーラ・エンタープライズはペプシから大きな市場シェアを獲得するという幻想ではなく、キャッシュフローの実際の要件に集中せざるを得なかった。数少ないプレイヤーしかいないソーダ業界において、コカ・コーラの取り組みは見逃せないものであり、理解し難いものではなかった。ペプシコはペプシチャレンジを中止し、攻撃的な広告を控えることで、休戦を受け入れたことを示した。この新しい協力関係は、最も重要な利益率において望ましい効果をもたらした。 コカ・コーラの営業利益率は10％未満から20％以上に上昇しました。一方、ペプシの成長はそれほど劇的ではありませんでしたが、かなりのものでした（図9.3）。 **表9.5** コカ・コーラとペプシの競争の動き、1984-92年 | 年 | ペプシが開始 | コカ・コーラが反応 | |----|--------------|-------------------| | 1984 | アスパルテームを飲料に使用開始 | 一部の分野で追随（全ての飲料にアスパルテームを確保できず） | | 1985 | 新しい広告キャンペーンを発表 | 従業員のために休日を宣言；「彼らはひるんだ？」 | | 1985 | コカ・コーラ・クラシックを復活 | 9月までに新コークが食品店で3対1で売上を上回る | | 1986 | ウェイン・キャロウェイがCEOに就任；利益率と株主資本利益率に焦点を当てると約束 | | | 1986 | 2つの大手フランチャイズボトラーを買収；現在は独立した所有者が全体の38％を占める | | | 1986 | ボトラー業務の51％を公開市場に売却 | コカ・コーラ・エンタープライズ社に669の株式を売却（1999年） | | 1989 | 両社が清涼飲料の価格を3.39ドル引き上げ（1981年以来の最大の値上げ） | | | 1992 | 新コークを再導入；テレビ広告でのみ販売 | | この調和のとれた利益の状態は1990年代に続きました。 1977年から1998年の国内清涼飲料ビジネスにおける営業利益率（図9.3） 残念ながら、悪い結婚のように、企業には簡単には克服できない内部のダイナミクスがあります。ペプシコのウェイン・キャロウェイとコカ・コーラのロバート・ゴイズエタは、ボードメンバーのウォーレン・バフェットの支援を受けて、コーラ業界にある程度の平和をもたらしました。ゴイズエタは、自身の業績を株主資本利益率と株価の2つの指標で評価しました。彼は収益の数字を「すべての呪いの中の呪い」と見なしていました。彼の16年間のリーダーシップの間に、同社の株価は年間ほぼ30％上昇しました。ペプシコのCEOになる前にフリトレーの社長を務めていたキャロウェイも、マーケットシェアについて自慢するよりも株主資本利益率を重視しました。彼の10年間のCEO在任中、ペプシの株価も年間24％という劇的な成長を遂げました。残念なことに、がんがこの二人の経営者を若い頃に奪いました。彼らの後任であるコカ・コーラのダグラス・アイベスターとペプシコのロジャー・エンリコは、コーラ戦士として、両社の文化を支配する100年にわたる対立に熱心に参加していました。フォーチュン誌の記事で、ゴイズエタの「ピットブル」と称されるCEO候補のアイベスターは、コカ・コーラの方針は競合他社の口にホースを突っ込むことだと宣言しました。彼は競合他社がプールで苦しんでいると見ていました。 エンリコはベトナム戦争の退役軍人であり、すでに「他の男がまばたきした：ペプシがコーラ戦争に勝った方法」という本を出版していました。この本は、進行中の争いの中での新コークのエピソードを自慢する内容でした。コカ・コーラの人々は彼を決して許しませんでした。彼の指導の下、ペプシコはコカ・コーラが支配する国際市場でシェアを効果的に奪うという野心的な目標を発表しましたが、両方の戦略は失敗に終わりました。アイベスターはペプシを沈めることはできませんでした—実際、ペプシの市場シェアは増加しました—彼と彼の取締役会はそれを知っているべきでした。しかし、彼はコカ・コーラの収益に打撃を与えることには成功しました。一方、ペプシはベネズエラで失敗しました。そこはペプシが substantial なシェアを持っていた唯一の国際市場でした。コカ・コーラはその国で独占的な権利を持つペプシのボトラーにオファーを出しました。彼は拒否できないオファーだったに違いなく、 allegiance を変え、コークのボトリングと流通を始めました。コカ・コーラとペプシコの取締役会は、CEOたちが1980年代後半の休戦前に両社にとってあまり効果的でなかった戦争戦略に頼ることを決定している間、何をしていたのか疑問に思うかもしれません。アイベスターのコカ・コーラでの任期はほとんど2年も続きませんでした。彼は、ヨーロッパでのいくつかの健康問題やアトランタでの人種差別訴訟など、一連の問題によって失脚しました。取締役会は、彼の対応があまりにも攻撃的であり、会社のイメージを損なったと感じました。それは会社にとって最も重要な資産の一つでした。競争相手を沈めたいと願った男は、同じ妥協を許さない気質によって失脚しました。彼の任期中、ペプシは1999年にコカ・コーラを模倣してボトリング事業を分社化し、業界のジャーナルが「合理的なプレーヤー」と呼ぶものを創出しました。この動きにより、両社はスーパーマーケットへの価格を引き上げました。これは、過去4年間で10％以上下落していたのです。アイベスターにとって不幸なことに、彼にとっては手遅れでした。彼は年末までには去っていました。成長したいという欲求、競争相手を打ち負かし、ビジネスから追い出す、あるいは少なくとも市場シェアを意味のある程度まで減少させるという欲求は、競争優位性とフランチャイズを持ちながらもそれに満足しない企業にとって、常にパフォーマンスの低下の原因となっています。企業の階段の頂点に達するまで人々を前進させる同じ攻撃的な性格が、彼らを競争に挑ませることにもつながるのかもしれません。これらの人々が戦士から企業の国家元首に突然変わることを期待するのは愚かです。それでも、利益の一部に基づいて報酬を与えるインセンティブシステムは、株主や、ひいては会社の他の利害関係者にとって良いことに注意を向けるかもしれません。 第10章 鶏小屋へ フォックスがネットワークに フォックス・ブロードキャスティング・カンパニー 1985年、ルパート・マードックはアメリカで4番目のテレビネットワークを設立することを発表しました。 マードックのネットワークは、第二次世界大戦後の10年以内に業界を支配するようになった3つの既存ネットワークに加わることになる。彼の全体的な戦略の一環として、彼はアメリカの大都市にある6つの独立したテレビ局と20世紀フォックス映画スタジオを買収した。彼が西オーストラリアで始めた新聞から成り立つグローバルメディアコングロマリットであるニュースコーポレーションは、すでにヨーロッパ、オーストラリア、北アメリカで100以上の新聞や雑誌を所有し、ヨーロッパとオーストラリアにはテレビ放送局も持っていた。彼は20世紀フォックスを自らの帝国の中心にあるエンターテインメント資産と見なし、全てのチャンネルで配信できるコンテンツを生産させることを目指していた。マードックが小さなことを考える人物だと誰も非難したことはなかった。ニュースコーポレーションの計画には大きな挑戦が伴っていた。彼は1950年代以来誰も達成できなかった第4のテレビネットワークを立ち上げ、利益を上げるまで維持しなければならなかった。その目標と彼のより大きなグローバルビジョンを達成するために、彼は制作スタジオとアメリカの放送ネットワークを超えた広範な配信システムを組み合わせることで得られるとされるシナジーを実現することを期待していた。 マードックが加入したいと強く望んでいたクラブには、ABC、CBS、NBCの3つのメンバーしかいなかった。これらのネットワークは1930年代に成功したラジオネットワークであり、その経験は新しいメディアに移行する際に大いに役立った。彼らは広告主や地域の提携局、独立局、ニュース組織の運営、そして消費者に提供する製品の大部分を占めるエンターテインメント要素に対処する方法を知っていた。エンジニアのアレン・デュモントが始めた第4のネットワークは、彼の背景がセット製造業にあったため、1950年代まで存続したが、その後消えてしまった。パラマウント・ピクチャーズのようなエンターテインメント企業によるネットワーク放送に参入しようとする試みも長続きしなかった。第二次世界大戦後の30年間に進化したネットワーク放送ビジネスは、ニュース、スポーツ、エンターテインメント、そしてそのほかの部分を支える広告を家庭に届けるという完全な業界の一部に過ぎなかった。アメリカにおけるラジオとテレビの発展において、政府は空中波をライセンスするが、所有や直接的な管理はしないという点で、ほぼすべての他国とは異なっていた。業界全体の最終的な収益源は、広告主から来ており、彼らはコマーシャルを放送するための時間を購入していた。ラジオの黄金時代やテレビの初期には、大手スポンサーが自社の商品を宣伝するためのプログラムを実際に制作していたが、1960年代初頭にはネットワークにその管理を譲っていた。制作コストが上昇し、広告主はさまざまな番組やネットワークで限られたコマーシャルセグメントを購入する柔軟性を好んでいた。 地元の独立系放送局やネットワークに関連する放送局から、直接時間を購入することもありました。「コンテンツ」の制作は、ネットワーク、制作会社、地元の放送局の間で分担されていました。ネットワークと地元の放送局は、全国ニュースや地域ニュース、スポーツイベント、さまざまな番組を制作しました。夕方のプライムタイムに放送される主要なエンターテインメント番組—コメディ、ドラマ、テレビ映画—は、スタジオから購入されました。映画スタジオはすでにこのような作品を制作するための経験とインフラを持っており、政府が独占禁止法の観点から映画館の直接所有を終了した後、新たな収益源を拡大する機会に飛びつきました。映画ビジネスの華やかさは、たとえ「映画」がテレビの小さな画面に限られていても、多くの小規模なプレイヤーを制作ビジネスに引き込む要因となり、既存のスタジオと競争することになりました。ネットワークに対して番組のコンセプトを提案するクリエイティブな才能には事欠きませんでした。 ネットワークは、制作会社から承認した番組を購入し、あるいは、視聴者を獲得できるかどうかを確認するために十分なエピソードを購入しました。もし視聴者を獲得できれば、さらに契約を結びました。ネットワークは、制作費の80〜90％をプロデューサーに支払い、プロデューサーは全額回収と利益を得るために他の手段を探さなければなりませんでした。彼らはシンジケーション市場でそれを見つけました。規制により、ネットワークが自社で所有できるプライムタイム番組の数は厳しく制限されていました。残りはプロデューサーに属し、彼らは再放送権をシンジケーターに販売することができました。シンジケーターは番組のパッケージをまとめ、人気が確立された後に地元の放送局やネットワークに再販しました。シンジケーションの資格を得るためには、番組は60エピソード続く必要があり、ほとんどの番組はその条件を満たしませんでした。しかし、条件を満たした番組は、プロデューサーに収益をもたらしました。1970年代までに、映画スタジオの総収益の半分以上はテレビ制作から得られていました。ネットワークに直接販売された番組、シンジケーション販売、テレビ映画、古い映画の再放送などです。政府の規制により、ネットワークが所有できる地元の放送局の数は制限されていました。規模の経済がテレビ配信の自然独占を生む可能性があることを認識し、主要なニュース源の支配が非常に少数の手に集中することを恐れたため、 successive administrationsはビジネスを行う企業の拡大を許可しましたが、上限を設けていました。 VHF局の絶対数が5から12に増加したにもかかわらず、ネットワークは自社の放送局、いわゆる「所有・運営」局を通じて25％以上の人口にリーチすることを妨げられていました。しかし、彼らは多くの地方局と「提携」契約を結び、それぞれが特定のネットワークのプログラムを多く放送することを約束しました。地方局にとって、これらの人気プログラムを受け入れる方が、同じ魅力を持つ代替プログラムを見つけるよりも安価でした。提携局を所有する独立企業も、放送ネットワークと同様の所有制限に直面していました。所有・運営局と提携局は、独立局よりも利益率が高く、ニュースや特集などのローカルプログラムに多くの資金を投入し、より大きな視聴者を持っていました。一方、独立局は再放送や古い映画、地元のスポーツ、狭い視聴者層を対象とした他の番組に頼らざるを得ませんでした。提携局はネットワークから番組を購入することはなく、収益は逆方向に流れました。ネットワークは提携局に自社のプログラムを放送するための料金を支払っていました。その見返りとして、ネットワークはプライムタイムの広告枠で得られる1時間あたり6分の広告収入を受け取っていました。提携局は自らのために3分の広告時間を持ち、これを地元のスポンサーや全国的な広告主に販売したり、公共サービスの告知に使用したりすることができました。特に所有・運営局と提携局にとって、ローカル放送はビジネス全体で最も利益の出る部分でした。1984年と1985年の2年間を合わせると、3つのネットワークの合計営業利益は収益の9％に達しました。所有・運営局の営業利益率は32％でした。彼らが実際にネットワークを補助しているのではないかとも言われています。この非常に重要な関係は、ネットワークを考察する際に、彼らの所有・運営のローカル局、さらには提携局も同じ業界セグメント（放送そのもの）として扱う必要があることを示唆しています。しかし、制作会社、シンジケーター、広告主などの他の部分は、出版社が書店と、果糖生産者が飲料メーカーと結びついているのと同じように、全体の業界の中で明確に別の部分に存在しています。 参入障壁については、常に業界の2つの特徴を見て、参入が保護されているかどうかを判断します。1つ目は市場シェアの安定性の歴史です。新規参入者が業界内で成功を収めておらず、既存企業の市場シェアにほとんど変動がない場合、参入障壁が存在する可能性が高いです。2つ目の特徴は資本のリターンです。業界内の既存企業が通常よりも高い資本リターンを得ている場合、その事実は参入障壁が存在することを支持します。 私たちは、フォックス以前に放送ネットワークビジネスに参入しようとしたすべての試みが失敗に終わったことを知っています。その中には、テレビネットワークビジネスの初期に参入したデュモントネットワークも含まれますが、彼らはラジオ放送のバックグラウンドを持っていませんでした。市場シェアの記録は、非常に安定していることが特徴です。1976年から1986年の10年間に、3つのネットワークの合計で平均絶対変化は9パーセントポイントであり、これは10年間で各ネットワークあたり3パーセントポイントに相当します（表10.1）。3つのネットワークの個別シェアの合計を100パーセントの総視聴者数として扱うことで市場シェアの安定性を計算すると、3つのネットワーク間の動きを測ることができますが、この場合、同様に重要な情報を無視しています。グループ全体として、ネットワークは年間約1レーティングポイントのペースで市場シェアを失っていました。その一部は独立系局に、また一部は1986年までに4000万世帯に到達したケーブル局に流れていました。既存のネットワークを新興企業からの強力な競争から守る参入障壁の存在を確認したとしても、それがネットワークが視聴者の減少から免れていることを意味するわけではありません。視聴者は、多くの小規模なプレイヤーの中から伝統的なネットワークの提供に代わる選択肢を見つけていたのです。 表10.1 1976年から1986年の3つのネットワークの市場シェアの変化 レーティングポイント 正規化 1976 1986 1976 1986 変化 絶対値 ABC 18.7 12.8 36% 32% -42% 4.2% NBC 16.4 14.6 31% 38% 46% 4.6% CBS 17.1 13.1 39% 32% -0.4% 0.4% 合計 62.2 40.5 100% 100% 9.2% 10年間の平均 3.1% 参入障壁の存在を確認するためのもう一つの重要な指標は、高い資本利益率です。1984年と1985年の2年間、3つのネットワークは合計で20億ドルの営業利益を上げ、売上高は158億ドル、つまり12.6パーセントでした。これらの数字には、ネットワークビジネスと所有・運営する局の両方が含まれており、前述のように、これらははるかに高いマージンを持っていました。12-13パーセントの営業マージンは、これらの企業の資本要件の文脈で見る必要があります。これらの要件は最小限でした。ほとんどの広告はシーズン開始前に販売され、売掛金への投資が制限されていました。在庫はありませんでした。この期間中、番組の地元局への配信はAT&Tが担当し、固定資産（不動産、プラント、設備）として残るのはスタジオと放送機器のみでした。所有・運営する局も、自社のスタジオ、放送アンテナ、機器以外にはほとんど資本要件がありませんでした。私たちは、資産が表10.2の図のようなものであると推定しています。必要なすべての資産を売上の約15パーセントと見積もっています。自発的負債（売掛金、未払い賃金、税金、その他の無利息義務を意味する）は、資産の3分の1をファイナンスしています。これにより、資本要件は売上の約10パーセントとなります。営業マージンが12-13パーセントであるため、税引前の資本利益率は120-130パーセントに達します。 たとえ投資要件が私たちの見積もりの2倍であったとしても、税引前の資本収益率は60％以上になるでしょう。収益が安定していることを考慮すれば、ネットワークは負債と自己資本を半々にして運営資金を容易に賄うことができます。負債は税のシールドを提供し、税引後の自己資本収益率を非常に高い水準に保つことができます。 表10.2 ネットワークと所有する局の推定バランスシート（1984-85年、資産の売上高に対する割合） 現金 1% 売掛金 4% 在庫 0% 不動産、プラント、設備 10% 総資産 15% 自発的負債 5% 必要な総資本 10% ここには、高い参入障壁によって保護された産業のすべての兆候が揃っています。これらの障壁のおかげで、業界内の企業は卓越した資本収益を上げていました。これが、マードックがこの業界に魅力を感じた理由であり、パラマウントや他の新規参入者にとっても同様でした。しかし、同時に新規参入者が壁を乗り越え、中に入り、生き残ることがどれほど難しいかを警告するものでした。ネットワークビジネスの参入障壁を作ることに関与していない競争優位の唯一の源は技術でした。既存のネットワークは、アメリカの家庭に普及したテレビに放送信号をキャッチして送信するために必要な機器に対する独自の権利を持っていませんでした。NBCの親会社であるRCAはテレビの製造業者であり、デュモントもそうでしたが、放送局とは無関係な多くの他の企業も同様でした。技術はオープンな分野であり、誰でも参入できました。 顧客の愛着は別の問題でした。成功した番組は忠実なファンを獲得し、しばしば何年も続きました。他のネットワークは、自社の人気番組を同じ時間帯に放送しないよう注意を払っていました。リモートチャンネルチェンジャーが登場する前の時代（技術史の一部の歴史家によれば、20世紀後半で最も人道的な発明としてATMと並ぶ唯一のライバル）では、ある番組の視聴者のかなりの部分が、時間が終わって次の番組が始まるときもそのまま視聴を続けていました。ネットワークの幹部たちは、確立された人気番組の後に新しい番組を放送することで、その番組に弾みをつけるようスケジュールを組んでいました。テレビ視聴者は完全に捕らえられた顧客ではなく、チャンネルを変えたり、確立された番組の代わりに新しい番組を選んだりすることができました。それでも、既存のネットワークは新規参入者に対して優位性を持っており、参入者はネットワークのプログラミング競争に直面しながら、時間をかけて視聴者を蓄積する必要がありました。 政府は放送業界に対して制限を課しました。信号干渉を防ぐために希少なラジオスペクトルを配分し、競争と自由なアクセスに対する公共の利益を守るために規制を使用しました。ネットワークや他の非ネットワーク放送会社は、人口の25％を超える地域に到達する地元局の所有を制限されました。 この制限は、ネットワークに関連しながらも、所有・運営されているものよりも緩やかに結びついた提携局のシステムを生み出しました。しかし、他の政府の政策は、参入障壁を強化する方向に働きました。連邦通信委員会（FCC）は、地方局にライセンスを与え、放送する周波数を割り当てました。最大の都市圏では、FCCはVHFライセンスを7つ以上発行しませんでした。小規模な地域では、さらに少ないVHFライセンスしか利用できませんでした。これらのライセンスは1940年代に既存のラジオネットワークに与えられ、彼らが聴衆にリーチする能力において永続的な優位性を持つことになりました。1960年代にケーブル技術が登場した際、FCCは当初、その地理的な広がりを制限し、視聴者に無料でアクセスできるようにするために、サブスクリプションサービスを制約しました。しかし、徐々にテレビ視聴者はケーブルシステムや改善されたUHF技術を通じて、より多くのチャンネルを視聴できるようになりました。政府はまた、ネットワークがAT&Tに支払うプログラムの送信費用も規制しました。最初は、1日のプログラミングを送信するコストは、1時間のプログラムを送信するコストよりもわずかに高いだけでした。この価格設定は、数時間のプログラムしか持たない小規模な放送局を奨励するものではありませんでした。1980年代初頭に状況は変わりました。衛星オペレーターを含む競争相手が送信業務に参入できるようになり、AT&Tの価格構造は運ばれる時間数をより反映するようになりました。1986年までに、かつては手強かった政府の参入障壁は大幅に減少しました。しかし、規模の経済は、ネットワークが新たな参入者から保護される最も強力な競争優位性であり、これは変わることはありませんでした。ネットワーク放送は主に固定費用のビジネスです。- プログラミングコストは固定です。ネットワークは、新しい番組の契約を結ぶ際、視聴者の規模を知る前に行います。確かに、特に人気のある番組やそのスター出演者は、更新のためにより多くの報酬を要求することができますが、ネットワークは時には支払い、時には見送ります。しかし、一般的には、プログラミングコストは視聴者の規模に比例して上昇することはありません。- ネットワークの配信コストも固定です。AT&Tは、ネットワークから地方局に人気のある番組を送信する際に、追加料金を請求しませんでした。新しいネットワークが自らを確立しようとする場合、最初はこの費用を支払うことで視聴者あたりのコストで大きな不利を被ることになります。- 地方配信コストも固定です。同等の範囲の放送信号の場合、50％の潜在的視聴者に届くのにかかるコストは、5％に届くのと同じです。新聞も、放送局ほど明確な規模の経済の利点は持っていません。- 地方の制作コスト、例えばニュース番組は、ある程度固定されています。人気のあるニュースキャスターは、あまり人気のないキャスターよりも多くの報酬を得るようですが、それは視聴者の規模に比例しているわけではないようです。 スタジオの設備は観客の規模によって変わることはなく、信号を送信するカメラやその他の機器も同様です。広告費は固定されています。ネットワークや放送局が自社で放送する広告や、新聞、雑誌、さらには競合する放送局に掲載する広告は、自らの視聴者数によって変動することはありません。また、広告販売のコストは、視聴者数に関係なくすべての全国ネットワークで基本的に同じです。その時期において、ネットワークビジネスに数百万ドルを投資するかどうかを決める慎重な経営者は、既存の企業とその利益率を守るための競争優位の強力な構成を理解していたに違いありません。また、ネットワーク全体として市場シェアを失いつつあり、リモコンやVCR、衛星通信といった技術の変化や、ケーブルサービスの範囲に関する規制緩和などによって一部の優位性が薄れていることにも気づいていたでしょう。たとえ大胆で資金力があり、政治的に精通したオーストラリアのメディア大物であっても、かなりの競争劣位に置かれていたはずです。これは決して好ましい戦略的立場ではありません。しかし、彼はネットワークがその障壁の背後で、全体的な市場シェアが減少しているにもかかわらず、競争を緩和するためのいくつかのゲームのルールを作り上げていることに気づいたかもしれません。もしこの大物がうまく立ち回れば、競合他社と共にテーブルに座り、共に繁栄することができるかもしれません。 **友人間の競争** コカ・コーラとペプシの戦いが南北戦争の再現であり、アトランタの息子たちとニューヨーク州ホワイトプレインズの攻撃的な北部人たちを対立させるものであったとすれば、ネットワーク間の競争はもっとカントリークラブのゴルフのようなものでした。すべてのネットワークはニューヨーク市に本社を置き、ラジオ放送のバックグラウンドを持っていました。ABCは1940年代にNBCのネットワークの一部を強制的に分割されたことから誕生しました。すべてのネットワークはビデオ時代の始まりにテレビに進出しました。年月が経つにつれ、彼らは競争を抑制し、利益を高く保つための暗黙のルールを作り上げました。価格を下げ合うことはなく、請求額や支払い額のいずれにおいても互いに値下げをしませんでした。炭酸飲料メーカーとは異なり、彼らは全体の利益のために囚人のジレンマをうまく活用する方法を学びました。 **広告の取り決め** ネットワークの収入はスポンサーに時間を販売することから得られました。彼らはこの時間を割引価格で提供しないように注意を払いました。まず、ほとんどの広告時間はスポンサーによって長期契約のもとで事前に購入されていました。実際の放送日が近づくにつれてスポット市場での時間が利用可能になり、スポット料金は契約料金よりも高くなります。契約はすべてのネットワークが限られた期間内に行い、広告購入者の交渉を制限しました。ネットワーク同士で価格を下げ合うことはありませんでした。次に、彼らは公共の利益に基づく行動規範のもとでプライムタイムの広告分数を制限することで供給を制約しました。 広告が販売される際には、予想される視聴者数の見積もりが付いてきました。実際の視聴者数が見積もりを下回った場合、ネットワークは広告契約を履行するために、スポンサーに追加の広告枠を無償で提供しました。この「埋め合わせ」措置は貴重な放送時間を消費し、視聴者数が不足している時期に供給をさらに厳しくしました。その結果、適正価格での買い手が不足している場合、ネットワークは自社の番組の広告を流すか、公共サービスの告知を放送しました。スポンサーに対して「販売中」のサインが出るまで待つよう促すことはありませんでした。その結果、視聴者の共同市場シェアが減少しているにもかかわらず、ネットワークの広告価格は着実に上昇し続けました。 プログラムの購入に関して、ネットワークは広告時間の販売と同じように紳士的な態度で臨みました。新しい番組を巡って互いに激しく競争することはありませんでした。プログラムのアイデアは2週間の期間内に売り出され、あるネットワークが興味を示すと、他のネットワークが入札する時間が十分にありませんでした。パイロットエピソードが撮影された後、ネットワークはそれを拒否する権利を保持し、スタジオはその費用を負担することになりました。これらの決定も2週間以内に行われ、ネットワークはスケジュールを組んでいました。この時間制限のある競争は、ネットワークが勝ち目のあるプログラムに対して互いに入札することを妨げました。また、ネットワークは既存のプログラムを他のネットワークから引き抜こうともしませんでした。シリーズがネットワークを移る場合、例えば1982年にABCからNBCに移った『タクシー』のように、元のネットワークによってキャンセルされたためであり、新しいネットワークに誘われたわけではありませんでした。ネットワークのプログラムに対する協力的な姿勢は、スポーツイベントの扱いにも表れました。CBSはナショナル・フットボール・リーグ（NFL）との長年の関係を持っていましたが、NBCはそれに挑戦するのではなく、アメリカン・フットボール・リーグ（AFL）の設立を手助けしました。1960年代後半にNFLとAFLが合併した際、それぞれのネットワークはその関係を維持しました。人気が高まるスポーツに参加したいと考えつつ、ネットワークの競争の仕組みを理解していたABCは、月曜日の夜にフットボールを放送することで自らのシェアを確保しました。この取り決めは20年以上続きました。 ローカル局との提携に関して、ネットワークは互いの提携局を奪うことはありませんでした。政府の規制により、特定の市場においては各ネットワークにつき1つの提携局しか認められなかったため、すべてのネットワークに余地がありました。また、ライセンスを一つのローカル局から別の局に移すことは難しく、ネットワークの横取りに対する制約となっていました。それでも、ネットワーク同士の紳士的な態度は、規制環境と同様に競争心を和らげる役割を果たしました。 「もう一つの余地はあるのか？」ルパート・マードックは、優しく振る舞うことで世界的なメディア大物の一人になったわけではありません。 彼は競合他社、労働組合、政府と真っ向から対峙してきた。既存のネットワークに挑戦する意向を発表したことで、彼らの注目を集めることは間違いなかった。彼はすでにフォックススタジオと大規模市場のローカル局を所有していたし、三大陸に新聞の存在感を持っていた。もし彼が銃を blazing（火花を散らしながら）ネットワーク業界に進出することを決意すれば、他の潜在的な侵入者が見せたものよりもはるかに多くの火力を持っていた。しかし、フォックスと既存のネットワークの間での争いに賭けるハンディキャッパーであれば、ネットワークを有利に見積もるだろう。彼らは視聴者を持っており、すぐに失うことはなかった。したがって、彼らはフォックスよりも多くのプログラムに対して支払うことができ、広告料金も高く設定できた。彼らは自社の運営する局に加えて、強力なローカル提携局もすでに持っていた。現在、ゼネラル・エレクトリックが所有するNBCや、キャピタル・シティーズ・コミュニケーションズの一部門であるABCは、長期的な対立に耐えるだけの資源を持っていた。一方、CBSは独立を保つために負債を抱えすぎており、より脆弱だった。それでも、彼らは所有するローカル局などの貴重な資産を売却することができ、業務を統合することでコストを削減することも可能だった。ネットワークが長年にわたり贅沢な経営スタイルで運営してきたため、筋肉や骨に達する前に削減できる余裕がたくさん残っていた。ムードックによる正面からの攻撃は、たとえフォックスが敗北したとしても、ネットワークにとっては大きなコストを伴うことは間違いない。もし彼が広告の価格で競争していたら、ネットワークも彼に対抗できただろう。しかし、彼の収益源ははるかに小さかったため、彼らにとっての損失はより大きかっただろう。もし彼が彼らのプログラムに入札していたら、ネットワークはもっと高く支払うことができたが、彼らには守るべき全体のスケジュールがあり、彼はまだ始まったばかりだった。フォックスとネットワークにとって、慎重に調整された競争の古いゲームを放棄して、痛みを伴う無制限の戦いに突入することは苦痛であった。ムードックは、他のメンバーや自分自身のために会員の価値を損なうことなく、クラブに入る方法を見つける必要があった。彼は彼らに、自分の意図が彼らの利益とほぼ調和していることを知らせなければならなかった。彼は、彼を平和的に受け入れることが、焦土戦略よりも彼らにとって有益であることを理解させる必要があった。彼は、彼らのゲームをどうプレイするかを知っているという信号を送る必要があった。 ローカル局 ムードックの最初の動きは、メトロメディアから6つの独立した局を買収することだった。彼はネットワークの提携局を狙わなかったが、それは彼らに対する警告となるものであった。彼がそれらに支払った16億5000万ドルは、現在のキャッシュフローが正当化する額を大幅に上回っており、彼はその購入を負債で賄った。彼はそれらを新しいネットワークの中心にする計画を持っており、そのために支払ったプレミアムは正当化されると考えていた。ネットワークにとって、彼が提携局を奪おうとしなかったことは安心材料であり、ビジネスに参入するために負った負債も同様に安心材料となった。 彼の計画では、フォックス・ブロードキャスティングは初期の数年間は赤字になることが予想されていましたが、多額の負債を抱えているため、利益を上げている競合他社と広告や番組で価格競争を始める可能性は低くなっていました。フォックスは、メトロメディアの6つの局を基盤にして、全国の提携局を獲得するために動き出しました。結果として、国内の80％以上をカバーする地元局と契約を結ぶことには成功しましたが、それらの局は強力なグループではありませんでした。ほとんどの局は出力の低いUHF帯で運営されており、プライムタイムの視聴者シェアもわずかでした。フォックスは小規模な視聴者基盤からスタートすることになりました。 広告に関して、マードックは既存のネットワークの例に倣い、プライムタイムの放送における広告時間の制限を定めた行動規範に加入しました。彼は、ネットワークが請求しているレーティングポイントあたりの価格よりも20％低い価格を設定しました。この割引は、わずかに攻撃的なものでした。新しく、実績のない、はるかに小さなネットワークに広告主を引き付けるためには、何かを提供する必要がありました。彼はネットワークの価格に合わせて、自身の価格を割引価格で設定することで、協力する意向を示しつつ、彼らには価格で対抗できないことを伝えました。もし彼らが料金を下げれば、彼は20％の割引を維持し、自身の価格を下げるつもりでした。彼らの広告収入は、当面の間、彼のそれを大きく上回るため、彼らにとっての痛手ははるかに大きくなるでしょう。一方、彼らが料金を上げれば、彼もそれに従うが、20％の割引を維持するつもりでした。彼は彼らの価格設定力の行使を妨げる存在にはならないのです。 プログラミングに関しても、フォックスはネットワークに正面から対抗することはありませんでした。オリジナル番組の限られたスケジュールからスタートしました。フォックスが最初に雇った有名人はジョーン・リバーズで、彼女は深夜のトークショーを担当しました。リバーズは、NBCがジョニー・カーソンの後任としてジェイ・レノを選んだために、すでに見送られていました。初期の他の番組も、既存のネットワークが明確に拒否したか、放送する可能性が低いものでした。『スタッズ』、『マリード・ウィズ・チルドレン』、そして『ザ・シンプソンズ』は、他のネットワークにとってはあまりにも下品（21世紀の視点から見ると信じがたいかもしれませんが）であったり、アニメ形式であったりして、土曜日の朝の子供向け番組やディズニースペシャルにしか使われていませんでした。 マードックは、彼の新聞でセンセーショナリズムの道を歩むことで富を築きました。彼の広報紙でさえタブロイドでした。フォックス・ブロードキャスティングも同様のアプローチを採用しました。低価格帯に進出することで、他のネットワークとの直接競争を減らしました。この種のプログラミングがフォックスに視聴者をもたらすのであれば、すでに似たような番組を放送している独立局（放送局またはケーブル局）からの視聴者が多くなる可能性が高いです。また、確立された視聴習慣を持たないティーンエイジャーや若者をターゲットにし、彼らを引き付けることが容易でした。 フォックスが地方局を確保し、広告を価格設定し、エンターテインメントで時間枠を埋める方法は、ネットワークに対してトラブルを起こさないという強いメッセージを送った。彼らは、既存の番組やスターを奪ったり、地方の提携局を引き込んだりするために、チェックブックを手にして現れることはなかった。広告は割引価格で提供されていたが、ネットワークの料金に基づいており、広告のためにより多くの時間を確保することで供給を拡大するつもりもなかった。ネットワークへのメッセージは次の通りだった。 - 我々はあなたたちのルールに従うつもりです。 - あなたたちが望めば我々を潰すことはできるでしょうが、我々と戦うためにはあなたたちにとってはるかに多くのコストがかかります。我々はフォックス放送システムをグローバルメディア戦略の一部として位置づけているので、簡単には引き下がりません。 - 賢明な選択は、我々を仲間に入れることです。 囚人のジレンマとして考えると、フォックスはネットワークと最も利益の出るボックスに参加したいという意向を示した。ネットワークにとっては賢明な選択であったが、フォックスを新たな参加者の第一号として捉え、彼らが集団でパーティーを台無しにする可能性があると考えなければならなかった。もしそのような挑戦に直面していたら、彼らは他の参加者が期待することの警告として、フォックスを厳しく扱うしかなかった。しかし、フォックスは、少なくとも潜在的なネットワークの中では特異ではなくとも例外的であることを示すことができた。彼らはメトロメディアの6つの局を買収し、他の局も追加し、地方の提携局を獲得することで全国的な配信を実現した。他の誰もがケーブルを通じて参入する必要があり、それは視聴者にとって高額になるだろう。フォックスのネットワークは、映画スタジオや多くの新聞、雑誌を含むメディア帝国の一部でもあった。これらの関係は、たとえムードックが予想したほど重要でなくても、ネットワークにとっては脅威に見えた。これらの特徴を総合すると、フォックスは他の誰もが同じような見込みでネットワークビジネスに参入しようとはしないだろうと主張できた。 ビジネスの変革 ネットワークは、フォックス放送がまだ幼い頃にその存在を排除しようとはしなかった。彼らはフォックスの信号を正しく読み取り、存続を許せばおとなしく振る舞うだろうと理解した。そして、実際にそうなった。少なくともしばらくの間は。しかし、時間が経つにつれて環境は変化し、競争が激化した。規制が緩和され、より多くのケーブル局が参入し、提供内容を拡大することが可能になった。サブスクリプション型ケーブルチャンネルの数と魅力が増加した。衛星を通じた放送技術は、地方局への配信コストを引き下げ続けた。ネットワークと大規模なシンジケーターの区別は薄れ、シンジケーターはスタジオから初回放送のプログラムを購入し、独立した局に直接配信するようになった。 リモコンやVCRのような家庭用電子機器はほぼどこにでも見られるようになり、視聴者に対する放送局の影響力をさらに縮小させました。そして、もっと重要なことに、視聴者が全体のビジネスを支えている広告を避けることを可能にしました。これらの発展は、ネットワーク業界を非常に利益の出るものにしていた競争上の優位性の効果を弱めました。ABC、CBS、NBCの新しいオーナーたちは、ニュース局やその他の部門での人員削減や、プログラム制作にかける費用の削減を進めました。これらの変化は、マードックとフォックスがこのビジネスに参入していた時期から計画されており、フォックスが自らの地位を確立している間も続きました。フォックスの存在と、他のネットワークの収益性の低下、所有権の変化が相まって、競争を抑制していた協力の文化が最終的に崩れました。ネットワークはもはや、長年の仲間たちの快適で親密な集まりではなくなりました。1993年までには、フォックスがCBSを上回る入札を行い、ナショナル・フットボール・カンファレンスの試合を放送する権利を獲得しました。これにより、数十年にわたる関係が終わり、フットボール契約の収益性を最終的に損なう長期的な入札戦争が始まりました。数年後、ABCはCBSからデビッド・レターマンを引き抜こうと画策しており、これはレオナルド・ゴールデンソンがウィリアム・ペイリーに対して試みることは決してなかった手法です。これはコカ・コーラとペプシが得意とするようなことでした。 さて、シナジーについてはどうでしょうか？マードックの戦略の中心的な要素は統合であり、フォックス・ブロードキャスティング、20世紀フォックススタジオ、ネットワーク、そして所有・運営する局が互いに密接に関係し合うことで追加の利益を得る機会があるという考えでした。20世紀フォックスを利用してフォックスネットワークにコンテンツを供給するだけでなく、海外での番組のシンジケートも計画していました。しかし、シナジーは、資産に対して過剰な支払いを正当化するためにしばしば持ち出されるものの、実際には実現が難しいものです。同じ所有権の下に企業を置くことで得られる追加の利益は何でしょうか？業界が参入障壁によって保護されている場合、その企業はすでに資本に対して優れたリターンを得ています。業界が競争的であれば、姉妹会社との契約はどちらの企業の収益にも何も追加しません。いずれの場合も、2つの企業を同じ所有権の下に置くことで得られる利益を特定するのは難しいのです。明らかに、ビジネスの制作セグメントには参入障壁は存在しませんでした。エンターテインメントの魅力のおかげで、新しいプレイヤーが常に現れていました。この業界の企業は、歴史的に見ても非常に低い投資リターンを得ていました。他のネットワークはスタジオを所有していませんでしたが、それは規制のためでもありましたが、もっと重要なのは、常にスタジオにクリエイティブな作業を任せる方がコストが低いと考えていたからです。 20世紀フォックスとフォックス・ブロードキャスティングのケースにおいて、スタジオが大規模な視聴者を引き寄せる可能性が高い番組を持っていた場合、フォックス・ブロードキャスティングに市場価格よりも低い金額で提供することから得られるものは何でしょうか？もしスタジオがあまり期待できない番組を持っていた場合、なぜフォックスはNBCやABCよりも高い金額を支払う必要があるのでしょうか？お金は企業のポケットから別のポケットに移動するかもしれませんが、企業全体の利益はゼロです。供給に不足がなければ、フォックス・ブロードキャスティングはスタジオとの関係から何も得られませんでした。他のネットワークが欲しがる番組を制作できる限り、20世紀フォックスも放送局との関係から何も得られませんでした。 広告枠についてはどうでしょうか？もしフォックス・ブロードキャスティングが広告枠を売り切れなかった場合、その空いている時間を使って20世紀フォックスの映画を宣伝し、スタジオにコストをかけずに行うことができるかもしれません。しかし、もしその時間が無償で利用できるのであれば、視聴者は有料広告主にとって魅力的ではなかったということになります。スタジオは何もないところから何かを得るかもしれませんが、その額は大したことではないでしょう。視聴者が少ないネットワークでの無料広告は、マードックのシナジー戦略の源泉にはなり得ませんでした。 フォックスのもう一つのシナジーの源は、スタジオのプログラムを国際的なメディアにシンジケートする能力でした。ここでも、同じ企業内の関連会社でシンジケーションを行うことから得られるものがあるのか、外部の企業に依頼する方が良いのかという問題がありました。もし国際的なシンジケーションが競争の激しい業界であれば、社内でシンジケーションを行うことに共同の利益はありません。シンジケーション部門は競争相手と同じ価格でしか請求できず、利益を上げるためにはそれよりも低い価格で請求することはできませんでした。もし国際的なシンジケーションが競争がない場合、つまり特定の市場で既存の企業が参入障壁によって保護されている場合、フォックスのシンジケーション部門は不利な立場で運営されることになります。この場合、スタジオはすでにそのビジネスに強力な企業と契約する方が良いでしょう。再び、スタジオとシンジケーション部門の企業関係からは何の利益も生まれませんでした。 フォックスから学ぶこと フォックスがネットワーク業界に参入した歴史は、本書の多くのアイデアの交差点に立っています。三つのネットワークは、捕らえられた顧客、政府の規制、そして大規模な経済の恩恵を受けて、競争上の優位性と参入障壁を享受していました。彼らは、広告主が通過する必要のある道路の料金所のような地元の放送局の所有から多くの利益を得ていました。三つのネットワークは、囚人のジレンマゲームをうまく活用し、プログラムコンテンツの価格や広告主に対する料金で価格競争に巻き込まれないように学びました。これらの高いリターンと、それに依存する参入障壁は、マードックが競争ネットワークを立ち上げることを決定した理由の一つでした。 彼は、次の章で詳しく議論するエントリー/プレエンプションゲームを達人のようにプレイしました。彼は、既存のネットワークに対して、自分をクラブに入れる方が、彼のネットワークを早期に潰そうとするよりも安上がりであることを明確に示しました。フォックスは、以前の参入者が失敗した中で、第四のネットワークとしての地位を確立することに成功しました。マードックの卓越した才能と、既存のネットワークが高額な価格競争を避けるスキルにもかかわらず、理想的な状況はネットワークテレビには長続きしませんでした。政府の規制や技術の変化は、ネットワークを非常に利益を上げる存在にしていた競争上の優位性をほとんど損なうことになりました。ケーブル局、VCR、さらにはリモコンによるチャンネル変更は、顧客の囲い込みを減少させ、ネットワークを広告主にとって魅力的でなくしました。広告主は主な収入源です。ネットワークは今でも存在していますが、フォックスを含めて、かつてのような現金生成機ではなくなっています。最終的に、フォックスの戦略は、互いに利益を高め合うビジネスを所有することから利益を得ることを目指していました。スタジオはネットワークやその関連局にプログラムコンテンツを提供し、売れ残った広告枠は20世紀フォックススタジオの映画を宣伝するために使用され、同社は海外でプログラムを販売するためのシンジケーション業務を所有していました。マードックはメディアの大物であり、彼が保有するすべての要素を統合できれば、確かに何らかのシナジーが生まれるはずでした。しかし、実際にはシナジーは参入障壁にも依存します。供給チェーンのさまざまなリンクが参入障壁のない市場にある場合、共通の所有構造から追加の利益を引き出すことはできません。 第11章 企業が行うゲーム パートII：エントリー/プレエンプションゲーム 数量を巡る競争 価格競争の次に一般的に見られる競争状況は、市場に参入するか、既存の市場で拡大するかの決定に関わるものです。ここでの本質的な競争行動は、価格ではなく生産量や生産能力に関するものです。これらの次元における競争は、価格競争の自然な補完物であり、価格と数量は市場競争における二つの基本的な変数だからです。フォックスのネットワーク分野への参入決定には、両方の状況の要素が含まれています。しかし、数量競争の性質は価格競争とはいくつかの重要な点で異なり、関与する戦略的な命令も同一ではありません。したがって、生産量と生産能力の両方を含む数量競争のダイナミクスを理解することは、競争分析の第二の重要な要素です。この種の競争の特徴を捉える正式な構造は、エントリー/プレエンプションゲームとして知られています。価格競争と生産能力競争の間の最初の重要な違いは、タイミングの問題です。生産能力の拡大にはかなりのリードタイムが必要であり、長期的なものであるのに対し、価格変更は迅速に導入でき、同様に迅速に撤回することができます。 この理由から、エントリー/プレエンプションゲームにおけるプレイヤーの間には重要な違いがしばしば存在します。囚人のジレンマゲームでは、すべての競争者はほぼ同等の地位にあり、誰でも価格を変更する際にリーダーやフォロワーになることができます。攻撃と防御の間に本質的な違いはありません。一方、エントリー/プレエンプションゲームでは、攻撃者と防御者の区別は一般的に明確です。ほとんどの場合、市場に参入しようとする新規参入者に対して防御を行う既存の企業が存在します。したがって、このゲームでは、成功するためには両者が明確に異なる戦略を展開する必要があります。 次に重要な違いは、エントリー/プレエンプションゲームでは、特に誤った判断が持続的な影響を持つということです。囚人のジレンマゲームでは、長期的に不利な結果が生じた場合、それは持続的な愚行の結果です。競争者はいつでも修正行動を取り、より利益のある選択をすることができます。しかし、ロウズがホームデポのテリトリーに店舗を建設することを決定したり、モンサントが硝酸肥料の生産を増やすために生産能力を追加した場合、これらの施設は長期間にわたって存在します。エントリー/プレエンプションゲームを行う際、競争者はこれらの長期的な結果を考慮しなければなりません。 最後に、攻撃性はエントリー/プレエンプションゲームと囚人のジレンマゲームでは異なる役割を果たします。価格競争において、一部の企業は、競争相手を完全に市場から排除することを期待して、長期にわたる高コストの価格戦争を正当化します。しかし、歴史的に見ても、うまく運営されている長年の企業が価格戦争によって排除された例はほとんどありません。他者の行動に対する反応としてでない限り、価格競争における攻撃性はほぼ常に機能不全を引き起こします。救いとなるのは、攻撃的な価格引き下げの潜在的な損害は、理論的には容易に元に戻せるという事実によって制限されることです。 エントリー/プレエンプションゲームでは、攻撃性は異なる働きをします。まず、能力決定に関わる方向転換のコストを考慮すると、参入者のイニシアティブに対する攻撃的な反応のインセンティブは減少します。価格を引き下げる競争者とは異なり、追加の生産能力に投資するというコミットメントは簡単には取り消せません。したがって、攻撃的な反応の正当化—それがイニシエーターを正気に戻すという考え—はあまり強固ではなく、受け入れのための議論がより説得力を持つようになります。逆に、攻撃的な生産能力や出力の拡大の決定は、ためらいのあるものよりも効果的である可能性があります。なぜなら、応答者は攻撃者が引き下がることはないと認識するからです。一方で、エントリー/プレエンプションゲームにおける攻撃的行動のリスクは高まります。 ある企業が生産を拡大するための措置を講じ、その競合他社も同様に反応した場合、これらの生産能力に関する決定の長期的な影響は元に戻すことが難しく、互いに与える痛みは長く続くことになります。生産能力に関する決定において攻撃的なアプローチは二面性を持つため、価格競争を管理するよりも、参入や先手を打つという戦略的な命題をうまく乗り越えるためには、より繊細なアプローチが求められます。 **参入者のための戦略的アプローチ** 典型的な参入/先手を打つ状況では、地域市場や製品市場において確立された企業が、ほとんどの他の企業に対して実質的な競争優位を享受しています。その中で、同様の競争優位を持つ強力な企業が、特定の市場に参入することを検討しています。詳細は第13章で説明しますが、例としては、コダックがポラロイドが支配するインスタント写真市場に参入したケースがあります。ここでの主導権は参入者にあり、既存の企業は侵入を防ぐために一般的な準備をすることしかできません。外部の企業は市場に参入するか、留まるかを決定しなければなりません。慎重で段階的なアプローチから、全面的な攻撃までさまざまな参入手段がありますが、ここではシンプルに、参入するかしないかの二者択一として扱います。 もし参入が行われれば、既存の企業はどのように反応するかを決めなければなりません。以前は参入を防ぐために厳しい態度を取っていたかもしれませんが、参入が実際に行われ、抑止が失敗した時点で、状況は大きく変わります。もし既存の企業が攻撃的に反応して参入者を排除しようとすれば、価格引き下げや広告費の増加、消費者向けの大規模で高額なプロモーションを伴う高コストで長引く対立に直面する可能性が高いです。既存の企業は、参入者を受け入れるか（たとえ渋々でも）、攻撃するかの二つの基本的な選択肢を考慮する必要があります。どちらの選択肢にもコストが伴い、合理的な決定はそれらを慎重に比較します。 **木構造（または拡張形式）と参入/先手を打つゲーム** 囚人のジレンマ（価格設定）ゲームと行列形式の表現との間には自然な適合があるのと同様に、拡張形式または木構造の正式な表現は、参入/先手を打つ（数量）ゲームにうまく適しています。ホームデポとローズの間の潜在的な相互作用を考えてみましょう。この例では、ローズは特定の地理的市場で確立された企業であり、ホームデポはその地域に店舗を開くかどうかを検討しています。この場合、競争の相互作用はホームデポの初期の決定から始まります。私たちの単純化した決定に従い、ホームデポは市場に参入するか、留まるかを選択できます。この選択肢は、図11.1の木構造の最初の枝で表されています。もしホームデポが市場に参入しないことを決定した場合、ローズは反応するものがなく、ゲームは実質的に終了します。この出来事は、図11.1の「参入しない」枝と位置Dで表されています。 もしホームデポがこの市場に店舗を開くことを決定した場合、ローズはそれに対して反応せざるを得ません。基本的な選択肢は、ホームデポの存在を受け入れ、運営に何も変更を加えないか、あるいはこの侵入に抵抗し、競争的な対応をするかのどちらかです。これらの選択肢は、ツリーの上半分（「参入」）にあり、ローズの決定ボックスから「受け入れる」と「抵抗する」という枝が伸びています。もしローズがホームデポの参入に対抗しなければ、つまり現在の価格、広告レベル、プロモーションを維持し、特別なインセンティブを提供せず、ホームデポのテリトリーに店舗を開くと脅すこともなければ、それが物語の終わりかもしれません。図の位置Aに到達し、ゲームは終了、あるいは少なくともこのイニングは終わります。ホームデポはローズの受動的な姿勢を、より攻撃的になるための招待と受け取るかもしれません。つまり、他のローズの市場に店舗を開いたり、この地域でのビジネスを攻撃的な価格設定やプロモーションで奪おうとするかもしれません。そのため、二人の強力な競合が関与する状況では、明確な結末を書くことは不可能です。これらの後の行動を表現するためには、ツリーの「受け入れる」枝を現在の終点を超えて延長する必要があります。 ローズは、ここでおとなしくしているとホームデポがさらなる侵入を行うことを予想し、抵抗することを決めるかもしれません。価格を下げたり、広告を増やしたり、ホームデポのテリトリーでの将来の店舗オープンを発表したりして、ライバルにとって不快な状況を作り出すことができます。これに対して、ホームデポはどのように反応するかを決める必要があります。攻撃的な戦略を続けることもできますし、自社の価格を下げたり、広告を強化したり、ローズの店舗オープンに対抗する準備をすることもできます。または、元々の野望を縮小し、争われている市場でのシェアを減らすことに満足することもできます。いずれの場合でも、ホームデポが持続する（位置C）か、後退する（位置B）かのいずれかで、安定した結果が得られ、しばらくの間続く可能性があります。持続する選択は、両社の間でこの初期の争われている市場だけでなく、全国的にも長期的な経済的戦闘を引き起こすでしょう。後退する選択は、両者が特定の市場で互いの支配を受け入れる、あまり攻撃的でない結果を生むかもしれません。 結果を比較するのは、1つを基準ケースとして設定し、他の結果をその基準に対して評価することで容易になります。この場合、基準ケースとして自然な選択肢は「参入しない」選択であり、何も変わっていないため、各競合にゼロの価値を割り当てることができます。その後、他の3つの結果に対するホームデポとローズの増分利益または損失を計算します。もしホームデポが参入し、ローズが受け入れる（位置A）場合、ローズは「参入しない」状況よりも利益が低く、ホームデポはより高い利益を得ることになります。 他の市場での競争状況を考慮すると、ローズの利益は200万ドル減少し、ホームデポの利益は100万ドル増加すると推定されます。もしローズが対抗することを決めた場合、最終的な結果はホームデポの反応に依存します。一つの結果は「参入—抵抗—撤退」（ポジションB）の経路を辿ります。この場合、ローズの損失は100万ドルに減少し、ホームデポの利益はわずか20万ドルの増加にとどまります。最後に、ホームデポがローズの抵抗に対して積極的に反応し続ける（ポジションC）場合、両者にとって最悪の結果になる可能性があります。価格の引き下げや広告・プロモーション費用の増加は利益を圧迫し、市場全体の売上増加によって部分的に相殺されるものの、その増加にはさらにオーバーヘッドコストの増加が伴います。消費者にとっては、選択肢が増え、価格が下がるという恩恵があります。ここでの仮定は、追加の費用がローズの利益を300万ドル、ホームデポの利益を200万ドル減少させるというものです。価格決定のマトリックス表現と同様に、経済的結果は、売上レベルや相対的なパフォーマンス、あるいはホームデポがローズ専用の市場を残したくないという可能性のある動機など、他の要因を考慮して調整する必要があります。このように、行動の順序が重要であり、選択肢がゲームの進行に伴って進化する場合、ツリー構造はマトリックスよりも競争的相互作用を表現するのに優れたツールです。マトリックスは、タイミングが重要でなく、決定が繰り返し行える状況に適しています。重要な区別として、拡張形式は資本投資の決定を含む状況でより効果的に機能し、主要なコミットメントが必要であり、決定の順序が重要です。一方、マトリックス形式は、価格設定、マーケティング、製品機能の決定に適しており、競争の反応に応じて何度も調整可能です。 **結果の評価** 分析における拡張形式（ツリー構造）の利点は、その動的な特性です。ステップは順次進行し、一連の行動と反応の可能性のある結果を考慮することができます。このプロセスでは、将来の各段階—各決定ボックス—で、自分自身の最良の選択肢と競合他社の可能な反応を特定します。これらの決定を組み合わせることで、ツリーを通る代替の経路が作成され、それぞれが特定の結果に至ります。各結果にはペイオフがあり、ペイオフを比較することでさまざまな行動コースをランク付けすることが可能です。ペイオフがひどい場合は、例えば「参入—抵抗—持続」（結果C）の経路のように、明確に拒否することができます。結果が少なくともホームデポにとって有益である可能性がある「参入—抵抗—撤退」（結果B）の経路のように、一時的に受け入れられるものもあります。ツリーが描かれた後、分析は実際には結果から前の選択肢へと逆に進みます。 この場合、ホームデポの最終的な決定は、ローズが抵抗した後に撤退するか、価格引き下げや追加の広告費用を伴う攻撃的な姿勢を取るかということです。もしホームデポの経営陣が合理的であれば、選択は明確です—20万ドルの利益を得る方が200万ドルの損失を被るよりも良いのです。前の段階では、ローズは従う選択肢（200万ドルのコストがかかる）と抵抗する選択肢（ホームデポが撤退すれば100万ドル、持続すれば300万ドルのコストがかかる）に直面しています。ローズはホームデポの選択肢を知っており、ホームデポが撤退すると仮定しています。したがって、ローズの実質的な選択肢は、抵抗して最終的に100万ドルの損失を被るか、受け入れて200万ドルの損失を被るかのどちらかです。これらが選択肢であれば、抵抗する方が良い決定です。ホームデポが市場に参入するかどうかの元々の決定は、その時点でローズがどのように反応するかを十分に考慮して行われるべきです。この例では、慎重に行動することが明らかに適切な選択です。実際の状況では、すべての潜在的な結果を持つ木の詳細な展開と、その後の木を逆に辿ることでの選択肢の分析は、この単純な例よりもはるかに複雑になります。すべての可能性を最初から予測しようとするのではなく、より実践的なアプローチはゲームをシミュレーションすることです。シミュレーションの最初のステップは、参加者、彼らの動機、そしてゲームを動かす初期の選択を特定することです。異なる人々が役割に割り当てられ、ゲームはステップバイステップ、選択ごとに進行し、可能性のある道筋が展開され、結果が評価されます。このような連続的な試行は、どの戦略がより良い結果をもたらし、どの戦略が悪い結果をもたらすかを特定するのに役立ちます。このシミュレーションによる調査は、純粋な思考演習を通じてすべての選択肢を予測しようとする分析よりも、現実的に複雑な木の中で優れた道筋を特定するのに通常はより効果的です。また、シミュレーションは、過去の類似の状況で競合他社が行った選択や、その選択から明らかになった動機に関する歴史的情報を組み込む最良の手段でもあります。一旦既存の企業が選択を行うと、新規参入者は柔軟性が制限されます。初期の立場から撤退するか、前進するかのいずれかです。極端な場合、全く撤退することを決定するかもしれません。しかし、エントリー/先制ゲームにおける決定の固定的な性質— substantial commitmentsがなされ、撤退が困難であるという事実—は、結果が主に既存企業の参入に対する反応によって決まることを意味します。この反応に多くがかかっているため、新規参入者は既存企業の攻撃的な反応を引き起こさないようにできる限りのことをすべきです。攻撃的な反応が避けられないと見なした場合、市場から撤退すべきです。なぜなら、長引く争いはほぼ確実にその試みが利益を上げる可能性を台無しにするからです。 新規参入者は、現職企業からの攻撃を避けるために、現職企業が抵抗するよりも受け入れる方がはるかにコストが低くなる戦略を求めています。受け入れのコストを最小限に抑える方法はいくつかあります。まず、囚人のジレンマのように、正面からの競争を避けることです。現職企業が高級で洗練された顧客に焦点を当てている場合、新規参入者は低価格で洗練されていない顧客をターゲットにすることで、脅威を減らすことができます。また、現職企業が大量生産・大衆市場を採用している場合、新規参入者はニッチ戦略を選ぶことができます。市場内で現職企業にとって重要でない地理的または人口統計的なセクションに集中することも可能です。例えば、フォックス・ブロードキャスティングは、既存のネットワークが手を出さないような番組（『ジョーン・リバーズのレイトショー』や『ザ・シンプソンズ』、『マリード・ウィズ・チルドレン』など）でネットワークテレビ市場に参入しました。 次に、新規参入者は静かに進め、一歩ずつ進むべきです。現職企業のビジネスの大部分を奪う計画を公に発表し、市場シェアの目標を明言することは、ほぼ確実に攻撃的な反応を引き起こします。沸騰したお湯に突然落とされたロブスターはもがき、飛び出そうとしますが、冷たい水にゆっくりと入れられ、徐々に加熱されるロブスターは、夕食になるまで受動的です。一般的な非対立的態度は、具体的なシグナルで強化できます。新規参入者の能力に制限を設けることは、安心感を与えるメッセージとなります。1店舗の新規参入者は5店舗よりも脅威が少なく、市場の10％しか供給できない新しい工場は、全市場を満たすことができる工場よりも懸念が少なくなります。特異な、制限された、一度限りの資金調達源は、限られた意図の強いシグナルとなります。大規模で目立つ戦争資金は、現職企業が戦争を選ぶ可能性が高く、現職企業が市場から撤退する可能性は低くなります。広告のリーチや製品ラインの制限も、現職企業による厳しい反応の可能性を減少させます。なぜなら、現職企業は受け入れによって被る小さな損失と、攻撃的な反応のコストを天秤にかけることができるからです。フォックスの参入戦略は、経済的現実を認識し、現職ネットワークへの非攻撃的なシグナルとして、制限されたプログラミングスケジュールから始まりました。 第三に、新規参入者は、できる限り現職企業に対して、自分たちが進出するのは一つの市場だけであり、現職企業が支配するすべての市場ではないこと、そして他の潜在的な新規参入者の中で独自性があることを知らせるべきです。既存企業が新規参入者を多くの中の一人と見なす場合、彼らは抵抗し、他の企業を抑止するために見せしめにするしかありません。再び、フォックスは巧妙でした。既存のネットワークに対する挑戦が間接的であることを確実にしました。フォックスのプログラムのターゲットオーディエンスは、既存の同業者と比較して明確に低価格帯でした。フォックスのスタイルは、主流への移行を難しくし、既存企業に対する脅威を制限しました。 また、ネットワークビジネスに参入する前に、Foxは自社が所有するか、提携関係にある地方局をいくつかまとめていました。Foxの戦略を模倣しようとする者は、この動きを再現するのが難しいでしょう。既存のネットワークは、たとえFoxが成功したとしても、他の新規参入者がそのビジネスに続く可能性は低いと考えるかもしれません。第四に、テレビネットワークのように多くの既存企業が存在する状況では、新規参入者はその影響をできるだけ広く分散させたいと考えます。複数の既存企業に対して少しのダメージを与える方が、たった一つの企業に対して大きなダメージを与えるよりも、攻撃的な反応を引き起こす可能性が低いのです。その場合、傷つけられた既存企業は攻撃的に反応せざるを得なくなります。再び、Foxの戦略は非常に巧妙に練られていました。彼らの最初のプログラムである深夜トークショーは、NBCやジョニー・カーソンとの競争に入るものでした。しかし、その後、コメディや若者向けの番組を展開し、ABCとの競争をより直接的に行いました。1986年当時、NBCの強力な木曜日のラインナップ、特に『コスビー・ショー』に挑戦しようとはしませんでした。 新規参入者が既存企業に対して攻撃的な反応を引き起こすのを難しくするために、いくつかの手段があります。新規参入者が逆転が難しい動きをすると、既存企業にとって新規参入者を排除しようとするのは長期的で高コストな戦いになるという信号を送ります。大きな初期投資と高い固定費を伴う事業は、特に固定費と変動費の割合に柔軟性がある場合、新規参入者がこの市場に留まる強いコミットメントを示しています。それに対して、生産や販売、その他の重要な機能を外注し、契約が短期間で重要なキャンセルペナルティがない場合、逆の信号を送ります。それは、新規参入者が慎重であり、出口戦略を持っていることを示しています。 複数の既存企業がある場合、それぞれに対して小さな侵入を試みる戦略は、痛みを分散させ、新規参入者を排除しにくくします。なぜなら、どの既存企業も単独では致命的な打撃を与えることができないからです。さらに、新規参入者を攻撃することを決定した既存企業は、 collateral damage（副次的な損害）を通じて、既存の競争相手との間に戦争を引き起こすリスクを抱えることになります。これは高コストで長引く可能性があります。たとえば、NBC、CBS、またはABCのいずれかがFoxのネットワークビジネスへの参入に抵抗する必要があると感じ、自社の広告料金を引き下げてFoxを攻撃した場合、その動きは業界内の友好的な価格規律を崩壊させ、ネットワークの収益性に破壊的な影響を与えたでしょう。このような状況では、既存企業が攻撃を決定すると、自らとその確立された競争相手に対して足を撃つことを避けるのは難しいです。そして、もしその確立された競争相手が同様に反応すれば、状況は非常に厄介なものになるでしょう。Foxの場合、ネットワークは攻撃を控え、広告に関する深刻な価格競争はありませんでした。 最後に、参入者は成功すること、あるいは少なくとも持続することに対して強い公的なコミットメントを示すことがあります。たとえその実際の活動が小規模で特定の分野に集中していてもです。この目的は、既存企業からの報復を抑止することですが、この戦略は危険を伴うことがあります。参入や先制の状況において最悪の結果は、長期にわたる競争の激化です。参入者が成功することに強くコミットすると、たとえそれが合理的な選択であったとしても、撤退の余地がなくなる可能性があります。したがって、既存企業が抵抗することを思いとどまらせることができない場合、コミットメントは競争戦争を引き起こすことがあります。これは、コダックとポラロイドのインスタントフィルムビジネスにおける争いのようなものです。 既存企業のバランスを取る行動 参入や先制のゲームにおいて、既存企業は参入者よりも慎重でなければなりません。なぜなら、彼らは失うものが多いからです。特定の参入者が現れる前から、既存企業は一般的な態度や競争姿勢を通じて参入を抑止しようとすることができます。もし全ての挑戦に対して積極的に反応するという取り返しのつかないコミットメントを行うことができれば、少しでも合理的な思考を持つ潜在的な参入者は避けるべきであり、他の市場を探すはずです。理論的には、この抑止戦略が成功すれば非常に安価で済むはずです。なぜなら、既存企業はその脅威を実行する必要がないからです—破壊の必要がない確実な破壊政策です。しかし、実際には、これらのコミットメントは行うのが難しく、維持するのも高くつくことが多いです。たとえ非合理的な参入の可能性が小さくてもです。 既存企業は、参入者が低価格を提供することによって生じる追加需要に応えるために、大きな余剰生産能力を維持することで対抗姿勢を取ることができます。コスト構造が高い固定費と低い変動費であれば、追加の製品をほとんど追加費用なしで生産できるため、その信頼性は高まります。競争の侵入に備えた広告部門や営業組織、潜在的な参入者を誘惑する未開拓のニッチがほとんどない製品ラインや地理的なカバレッジは、新規参入者に対する強力な警告となります。また、豊富な財務資源—いわゆる戦争資金—も同様の目的を果たします。企業文化やポジショニングは、これらの経済的手段を強化することができます。特定の製品に狭く集中し、その市場での成功や失敗によって生死が決まる企業は、潜在的な競合相手に対して非常に激しく自己防衛を行うでしょう。たとえば、ポラロイドはインスタント写真だけに特化していました。一方で、多様化した企業は、多くのバスケットに多くの卵を持ち、すべてを同時に管理しなければならないため、単一の挑戦に対して戦争を起こす可能性は低くなります。自社の製品ラインに対してメシア的な献身を持ち、それを単なる利益の源ではなく人類への贈り物と見なす企業は、投資収益率が唯一の基準である冷静な合理的な経済主体よりも、より恐ろしい競争相手となる可能性があります。 ビジネスへの深いコミットメントを伝えられる企業は、潜在的な競合他社を寄せ付けない可能性が高いです。しかし、この先制的な戦略には欠点もあります。まず、固定費が高い余剰生産能力を維持することや、遠い将来の課題に備えてマーケティング会社を契約しておくこと、さらには新規参入者が入る余地を与えないために多くのニッチ市場に製品を展開することは、コストがかかります。これらのコストは、新規参入を抑止することによる利益と比較する必要がありますが、その測定は簡単ではありません。なぜなら、成功裏に抑止された新規参入者の数を正確に数えることはできないからです。次に、もし新規参入者がそれでも市場に参入することを決めた場合、既存企業にとっては、その参入に対して攻撃的に反応するよりも、受け入れる方が利益が大きいことがあります。長引く価格競争や機能競争は、誰にとっても利益になりません。したがって、対立的で救世主的な文化は二律背反の剣であり、時には鞘に収めておくのが最善です。確立された企業は常に合理性を保ち、新規参入に対する競争反応の極端な状況を避けるべきです。新規参入者が市場に入った後は、既存企業の戦略は、可能な限り低コストで新参者を厳しく罰することです。囚人のジレンマと同様に、この罰は新規参入者のホーム市場で行うのが最も効果的です。価格戦争はその市場のリーダーに打撃を与え、新規参入者が強いところを攻撃し、既存企業がそれに対して小さな要因である場合、既存企業にとっては安価で、新規参入者にとってははるかに高コストになります。このようなホーム市場侵入の相互作用は、確立された企業の武器庫において重要な武器であり、早く使用すればするほど効果的です。たとえば、ローズがホームデポがローズの主要地域で不動産の立地を探していることを発見した場合、すぐにかつ目に見える形で同様に反応し、不動産スタッフをホームデポのエリアに派遣し、不動産ブローカーに連絡してその情報が広まるようにするべきです。この暗黙の脅威は、発信するのが安価であるという追加の利点もあります。 未占有地域に関する戦略 エントリー/先制ゲームの特定のバリアントには、特別な注意が必要です。地理的または製品空間において未占有の地域があります。これらはエントリー/先制ゲームの潜在的な場ですが、既存企業や新規参入者の役割は割り当てられていません。同等に強力な競合他社がその地域を主張しようとすることがあります。従来の知恵では、最初にその市場に不可逆的なコミットメントを行った競合他社が、合理的でありながらも動きが遅い競合他社を効果的に先制し、抑止するべきだとされています。しかし、実際には、他の参入を検討している企業は、時間的にわずかなリードを持つ他社の早期の行動によって通常は気を挫かれることはありません。 例えば、ホームデポがこれまで自社やローズが進出していなかった地域に店舗を建設することを発表した場合、ローズはホームデポがその市場の魅力について何らかの内部情報を持っていると推測する可能性がある一方で、単にローズの動きを先取りしようとしているだけだとも考えるでしょう。もしローズが進出を決定せず、ホームデポが進出し、その店舗が著しく成功した場合、ローズの経営陣は、ホームデポが市場に進出した際に自社も同様に進出していた場合よりも厳しい質問に直面することになるでしょう。実際、未開拓の地域に先行して進出しようとした歴史は、先行者やその後に続く競合にとって幸運なものではありませんでした。一般的に、進出や先取りの状況においては「慎重さが勇気に勝る」という言葉が重要であり、特に未開拓の地域においては、このアドバイスが特に当てはまります。 競争の相互作用を分析するための一般原則として、私たちは直接的な競争の形態として、価格に関する囚人のジレンマゲームと、能力に関する進出/先取りゲームの2つに焦点を当てています。この制限されたアプローチは、これら2つの基本的なゲームが、企業が少数の同等の力を持つ競合と相互作用する際に直面する戦略的状況の大多数を包含しているため、正当化されます。したがって、相互競争の状況においては、戦略を策定するための効率的な第一歩は、現在の状況におけるこれら2つのゲームの特徴を探ることです。どちらかが存在する場合、これらのゲームが最も効果的にプレイされる方法に関する豊富な知恵を活用することが重要です。 ほとんどの現実的な競争の相互作用は、明示的な最適戦略を導き出すために「解決」することはできません。情報を整理し、行動を予測するために2つの特定のゲームを使用することは、この分野の不正確さを認めることでもあります。これら2つのモデルが競争状況の本質を捉えられない場合、これらの観点だけで考えることには限界があります。幸いなことに、戦略分析を扱う他の方法も存在します。その一つの重要な代替手段は、協力的な視点を採用することであり、これは第14章で詳しく説明します。しかし、協力について論じる前に、どのようなゲームが行われている場合でも考慮すべき一般原則がいくつかあります。まず第一に、関連情報を体系的に整理することが重要です。競合は誰か、彼らにどのような行動の範囲があるか、彼らの動機は何か、そして意思決定が行われる可能性のある順序はどうなるかを特定することが不可欠です。自社の収益性に影響を与える可能性のある行動をとるエージェントを特定することが重要であり、それは現在の競合（囚人のジレンマゲームの場合）であったり、潜在的な競合（進出/先取りの場合）であったり、あるいは他のより複雑な関係であったりします。 この重要な命題を無視する企業は、しばしば不快な戦略的サプライズに直面することになります。各エージェントについての分析では、以下のことが明らかにされるべきです。 - エージェントが利用できる行動の範囲。もし競合他社が全く予想外の行動をとった場合、それは明らかに分析の失敗を示しています。 - すべての関連する競争者の行動の組み合わせが企業に与える影響。すべての関係者にとって、結果や報酬はどのように見えるのでしょうか？ - 各エージェントがこれらの結果をどのように評価するか、つまり、各エージェントを動機づけるものは何か。 また、エージェントが取りうる行動の順序に対する制約や、企業が行動の選択を行う際に持っている情報を特定することも重要です。シナリオを提示し、検討するために十分な情報を収集し、理解する必要があります。これは、Lowe'sとHome Depotの例で示されるように、基本的な形で行われます。 この情報を活用する方法は二つあります。一つは、情報を体系的にツリー形式（図11.1）またはマトリックス形式（図11.2）で整理し、ゲームの「解決策」を導き出そうとすることです。単純な状況では、このアプローチが有効な場合がありますが、現実的な複雑さを持つ状況では、理論だけでは明確な最適行動を特定することは稀です。それでも、進むべき一般的な方向性が見えてくることがあります。 例えば、Lowe'sとHome Depotが価格を競い合う囚人のジレンマの例に戻り、各結果に対するすべてのプレイヤーの報酬の合計を計算してみましょう。つまり、Lowe'sとHome Depotは、四つの結果ボックスのそれぞれで、どれだけの利益を得たのでしょうか（非金銭的価値を含む）？合計がボックスごとに異なる場合、企業が最高の共同結果に到達するために協力する余地があることを示しています（表11.1）。この場合、各企業が115ドルを請求し、市場を平等に分け合うときに最大の共同報酬が得られ、各企業が105ドルを請求する場合が最小となります。競争を高い報酬の結果に制限すれば、すべての企業が利益を得ることができます。このような場合、競合他社がある程度協力することは理にかなっているかもしれません。 エントリー/プレエンプションゲーム（表11.2）についても同様の計算が可能です。この場合、最良の共同結果は、Home Depotが最初から関与しないことです。もし参入を決定した場合、最良の共同解決策は、完全な競争や価格戦争に至らない形での参入です。再度、業界全体の（共同）報酬の変動により、協力の余地があります。 一方で、すべての結果において共同報酬が同じであれば、競合他社は協力から得られるものがないため、協力の余地はありません。 これらのケースにおいて、競争は容赦なく続くべきであり、実際にそうなるでしょう。このような競争状況は、一般的に「ゼロサム」ゲームと表現されますが、実際には「定常サム」の方が正確です。ある競争者が得る利益は、他の競争者の犠牲の上に成り立つからです。このようなゲームは、意思決定を行う人々が主に相対的なパフォーマンス、つまり市場シェアや競争相手との利益の比較、勝つこと自体に重きを置く場合に発生しやすいです。極端な場合、他の企業に対して勝つことや負けることだけが重要であれば、各結果に対してただ一人の勝者が存在するため、常に一定の利益構造が生まれ、容赦のない競争が生じます。企業文化が相対的なパフォーマンスを重視する場合、利益や株主へのリターン、従業員の幸福にとって悪影響を及ぼすことになります。残念ながら、この一般化は「推論」だけに基づいて自信を持って行える数少ないものの一つです。 次に、囚人のジレンマゲームにおける個別および共同の利益を示す表を見てみましょう。 | | Lowe's | Home Depot | Joint | |---------------|--------|-------------|-------| | HDが参入—Lowe'sが受け入れ | $2 | $1 | $1 | | Lowe'sが抵抗—HDが引き下がる | $1 | $0.2 | $0.8 | | HDが持続する | $3 | $2 | $5 | | HDが参入しない | $0 | $0 | $0 | 次に、エントリー/プレエンプションゲームにおける個別および共同の利益を示す表です。 | | Lowe's | Home Depot | Joint | |---------------|--------|-------------|-------| | HDが参入—Lowe'sが受け入れ | $22 | $1 | $1 | | Lowe'sが抵抗—HDが引き下がる | $1 | $0.2 | $0.8 | | HDが持続する | $3 | $2 | $6 | | HDが参入しない | $0 | $0 | $0 | 実践でよく機能する第二のアプローチは、競争する当事者間の相互作用をシミュレーションすること、つまり「ウォーゲーム」を行うことです。シミュレーションには、すべての競争者の詳細な説明、彼らの潜在的な行動、さまざまな業界の結果における利益、そして彼らの動機が含まれるべきです。これらの競争者プロファイルは、シミュレーション内で役割を果たし、意思決定を行う人々の基盤となります。シミュレーションは、異なる結果を生み出すために繰り返し行われるとより効果的であり、それを歴史的な経験と比較することができます。たとえば、ある企業が複数の事業ラインを持ち、競争相手が市場に参入するたびに常に価格を下げる場合、それは将来の行動を示す良い指標となります。シミュレーションのもう一つの利点は、合理的な分析よりも複雑さを扱えることですが、競争者プロファイルの数が管理不可能なほど大きくなるポイントが存在します。その時点（おおよそ6社以上が目安）で、シミュレーションプロセスは散漫で扱いにくくなる傾向があります。これは、対象市場において効果的な競争優位が存在しない確かな兆候であり、その場合、直接的な競争相互作用の分析は無意味です。ほとんどの直接的な競争相互作用においては、複数のアプローチを組み合わせるのが最良です。囚人のジレンマやエントリー/プレエンプション分析を適切な場合に使用してください。 よく計画されたシミュレーションを行い、それを繰り返し実施してください。関連する歴史的な事例を考慮に入れ、協力的または交渉的な視点（第14章）を採用してみてください。それがどのような結果をもたらすかを見てみましょう。競争的な戦略分析は、科学であると同時に芸術でもあり、複数の視点から対象を見られるアーティストは、優れた仕事をすることができます。 第12章 飛ばないことへの恐れ キウイが航空業界に参入 ブラックホール：航空業界と投資家へのリターン 投資家にとって、航空業界は涙の谷でした。『賢明なる投資家』の初版で、ベンジャミン・グレアムは、業界が成長するという期待を持って株を購入した人々への警告としてこの本が役立つかもしれないと書いています。例えば、このような投資家は、将来の航空輸送株が市場が既に反映しているトレンドよりもさらに素晴らしいと信じて購入するかもしれません。このタイプの投資家にとって、私たちの本の価値は、彼の投資アプローチに潜む落とし穴への警告にあると言えます。1949年から1970年の間の業界の歴史は、グレアムの予測を裏付けるものでした。収益は予想以上に成長しましたが、「技術的な問題と過剰な設備投資の組み合わせが、利益の変動や悲惨な数字を生み出しました」。しかし、業界の魅力は依然として強力でした。グレアムの優れた弟子であり、ビジネスの才覚と率直さで知られるウォーレン・バフェットも、航空業界に魅了され、グレアムから学んだことを無視してしまったことを認めています。彼が1989年にUSAirの優先株を大きく購入した理由は、一時的な狂気以外の説明ができないと語っています。彼はもっと賢明であるべきでした。彼が言ったように、ライト兄弟以来、「...数十億ドルも投じたにもかかわらず、航空業界全体を所有していた場合のオーナーへの純リターンはゼロ未満です」。 投資家は繰り返し航空会社に資本を提供してきました。航空会社は、破産から再生した新しい企業や既存の企業を提供することで投資家に応えてきました。もし新しい航空会社を創設する起業家や、彼らにお金を投資し続ける投資家の行動が狂気によるものであるなら、その狂気は一時的なもの以上のものであると言えるでしょう。しかし、私たちは狂気の弁護を持ち出す必要はないかもしれません。業界の創設以来の総合的なリターンを見ていると、強い時期や利益のニッチを見逃すことがあります。2003年の暗い時期においても、景気後退、テロや戦争への恐れ、業界の過剰能力に直面しながらも、いくつかの航空会社は利益を上げることができました。他の航空会社が破産を宣言している中で、キウイ・インターナショナル・エアラインズの創設者が新しい航空会社を始める決断をしたことは、リスクが高いものでしたが、必ずしも自殺的な選択ではありませんでした。 彼らが慎重に場所を選び、大手の既存キャリアを敵に回さず、さらに大企業に囲まれた小規模ビジネスを育てるために必要な他のすべてのことを行った場合、成功のチャンスがあった。過去には多くの参入者が失敗し、破綻したが、成功した例もあり、特にサウスウエスト航空がその代表的な存在だった。しかし、キウイの創業者たちは、航空業界が戦略や実行におけるミスを許さないことを十分に理解している必要があった。 **黄金時代はない：政府規制下の業界** 航空業界はほぼ最初から政府の支援を必要としているように見えた。1920年代、ケリー航空郵便法により、郵便配達契約が民間航空会社に開放された。この安定した収入は、商業旅客サービスを発展させるために重要だった。しかし、ほぼ誰でもこの業界に参入できたため、競争は激しく、路線パターンは混沌としていた。1930年、郵政長官は自らの裁量で郵便契約を授与することでシステムを合理化しようとした。議会は競争入札を維持するよう指示したが、郵政長官はプロセスを導いてユナイテッド、TWA、アメリカンの3つの主要航空会社を優遇し、それぞれが全国市場の一地域を支配することになった。これらの企業は、小規模な競合他社を買収することで成長した。1934年、ルーズベルト大統領は、航空郵便契約が優遇された企業に対して豊富な補助金を含んでいることを知り、その慣行を終わらせようとした。軍用機とパイロットに郵便を運ばせるという短期間で惨憺たる試みの後、システムは競争入札に戻った。今度の競争は正当なものであり、3つの航空会社はデルタ、コンチネンタル、その他の新興キャリアと競り合わなければならなかった。すべての会社が積極的な入札で市場シェアを拡大しようとしたが、数年間はすべて赤字を抱えた。 この問題に対処するため、1938年に議会は市民航空法を可決し、ニューディールの規制段階の終わりにあたる。この法律により、路線の出入り、運賃、合併・買収、企業間契約、航空郵便料金に関する権限を持つ市民航空委員会（CAB）が設立された。この規制体制は業界に秩序をもたらし、1938年から1978年まで新しい幹線が創設されることはなかった。路線は、収益性の高い長距離便と、短距離で乗客が少なく赤字の路線との間で交差補助を提供するように分配された。キャリアは価格競争ができず、自社のコストが増加した際には運賃を引き上げることが許可されていた。しばらくの間、幹線キャリアは繁栄した。CABは地域キャリアの市場参入を奨励したが、1960年代までの間に4つの最大の幹線キャリアが市場の70％を保持していた。規制当局からの保護があったにもかかわらず、業界は繁栄を続けることはなかった。1950年代後半に始まり、次の10年間で本格化したジェット機の採用は、幹線キャリアに膨大な能力をもたらした。これらの航空機はより多くの乗客を運び、はるかに速く飛行した。 すべての航空会社は、余剰の座席を抱えながら、新しい飛行機を購入するための負債を抱えていました。1973-74年の第一次オイルショックは運営費を押し上げ、労働市場のインフレも影響を与えました。経済の低迷は座席の需要を抑えました。状況は非常に厳しく、CAB（民間航空局）は主要市場でのキャパシティを減らすために航空会社間の協力を認可しましたが、何も効果はありませんでした。座席は多すぎるのに、顧客が不足していたのです。規制が問題の一因であったかもしれません。州内の航空会社はCABの運賃規制を受けず、マイル当たりの運賃が安く、利用可能な座席を多く販売し、州間航空会社よりも多くの利益を上げていました。 1978年までに、リベラル派と保守派は規制緩和を推進するために手を組みました。特定の目的地に対して選択肢が一つしかない場合、旅行者が高額な運賃を請求されるのではないかという懸念もありましたが、経済学者たちは参入障壁が非常に低いため、過剰な運賃を支える市場にはすぐに競争相手が現れるだろうと主張しました。カーター大統領は経済学者アルフレッド・カーンをCABの議長に任命し、カーンは規制体制の終了に全力を尽くしました。議会は航空会社の規制緩和法を可決し、カーター大統領は1978年10月に署名しました。この法律の下で、CABは運賃や路線を規制しなくなり、航空会社は自由に飛行し、好きな運賃を設定できるようになりました。規制は数年かけて段階的に廃止される予定でしたが、ほぼ即座に崩壊しました。1980年までに価格統制は撤廃され、どの航空会社がどの路線を飛べるかを決定する制限もなくなりました。規制の終了により、業界は激しい競争に突入しました。大手の既存航空会社は、地域航空会社が自社の強みを超えて拡大しようとする動きや、新規参入者が数本の利益の出る路線で低運賃を提供しようとする挑戦に直面しました。新規参入者は、規制期間中に航空会社が運賃を引き上げて費用をカバーしていた高額で制約の多い労働契約に縛られていませんでした。この挑戦により、既存の航空会社は利益に関わらず価格競争をせざるを得なくなりました。一部の弱体な航空会社は、チャプター11の破産手続きを通じて高い労働コストの問題を解決しようとしました。破産から抜け出すと、既存の労働組合契約に縛られず、従業員を大幅に低い賃金で再雇用することができました。業界の賃金は1980年代を通じて低下しましたが、これらの節約は航空会社の利益には寄与しませんでした。恩恵を受けたのは顧客だけでした。 規制緩和によって引き起こされた多くの予期しない変化の中で、最も広範囲にわたるのはハブ・アンド・スポーク路線システムの出現でした。競争の圧力の中で、大手航空会社はハブ都市を通じて交通を集約することでコストを削減し、より多くの座席を埋めることができることに気づきました。ここでは長距離便と短距離便が交差していました。 単一のハブが40の都市に直接接続されている場合、そのハブは440の都市ペアを結びつけ、1回の乗り継ぎまたは変更でアクセスできるようになります。この航空会社は、ハブ空港にメンテナンスや乗客サービスの施設を集中させることができ、路線構造が最も密な地域で地元の広告に注力することが可能です。ハブ空港を支配する航空会社には、地域的な規模の経済が大きく、路線をサービスするために必要な飛行機の数を減らすことができるという利点もあります。しかし、ハブ・アンド・スポークシステムのコストと収益の利点は、座席を埋めるために価格を引き下げる弱いキャリアからの激しい競争にさらされていました。ある航空会社がハブを支配すると、利益を上げることができましたが、2つの確立された航空会社が同じハブ都市にサービスを提供すると、価格を安定させて利益を確保することができることが多かったのです。しかし、特に新しい市場に参入しようとする第3のキャリアが、低い労働コストやその他の固定費を持ち、攻撃的な経営を行っている場合、既存の航空会社の収益に大きな影響を与える可能性がありました。ある経済学者は、低価格の新規参入者が市場に現れると、既存の航空会社の株式価値に与えるダメージは、約4ヶ月間飛行機を空で飛ばすのと同じくらいの影響があると計算しました。既存の航空会社は困難な状況に直面しました。価格を合わせると、販売するたびに損失を出すことになります。一方、価格を合わせないと、乗客を失うことになります。頻繁に利用するプログラムがあっても、顧客の囲い込みは低いか、ほとんど存在しませんでした。時には、挑戦者があまりにも過激で、既存の航空会社は乗客を守るだけでなく、新興企業を市場から追い出すために報復することもありました。1978年以降に発展したより戦略的な対応は、「収益」と「搭乗率」を管理するための複雑で機会主義的な運賃システムの使用を含んでいました。航空会社は「収益」を収益を収益旅客マイル（実際に販売された乗客シートマイルの数）で割ったもの、「搭乗率」（または「ロードファクター」）を収益旅客マイルを利用可能なシートマイルで割ったものと定義しました。コンピュータ化された予約システムを利用することで、航空会社は旅行制限、購入時期、残りの座席の空き状況に応じて、同じ座席を異なる価格で提供することができました。経験と優れたプログラミングを駆使して、大手航空会社はチケット販売から可能な限り多くの収益を得るために価格構造を継続的に調整することができました。一方、小規模で新しい競合他社は、この面で競争するための歴史、ボリューム、または高度な情報技術を持っていませんでした。彼らのビジネス戦略は、「シンプルに保つ」アプローチを奨励し、例えば、すべての路線のチケットを制限なしで同じ価格で提供することが一般的でした。複雑な運賃構造による収益の向上で強化されたハブ・アンド・スポークシステムの効率性は、確立された優良キャリアにとって一定の救済を提供しました。 彼らは、席を一つでも埋めるために価格を下げることを厭わない新規および既存の競合他社から、少なくとも一時的な安息を得ていた。しかし、ハブ・アンド・スポーク方式や洗練された運賃体系だけでは、好調な年でもわずかに利益を上げる程度の業界を、安定した収益源に変えるには不十分だった。1990年までに、最も成功した大手航空会社はユナイテッド、アメリカン、デルタの3社で、いずれも強力なハブシステムを持っていた。イースタンやパンアメリカンといった古い名前はほぼ消え去り、TWAのような会社はなんとか存続していたが、ぎりぎりの状態だった。それでも、リーダーたちですら、かろうじて生き残っている状況だった。1975年から2000年の26年間で、これら3社の合計リターンは、税引前営業利益で平均4％未満、税引前投資資本利益率で約7％だった（図12.1）。このようなリターンであるにもかかわらず、なぜ多くのオペレーターや投資家がこの業界に引き寄せられ続けたのかは不思議である。 1990年の業界状況 航空業界の構造はシンプルである（図12.2）。中心には、大手のトランク航空会社と、より地域的・ローカルな小規模航空会社が存在する。彼らは、数社の航空機メーカーによって製造された航空機を運航している。1990年には、大型航空機を製造している会社はボーイング、マクドネル・ダグラス、エアバスの3社だけだった。エンブラエル、ボンバルディア、フォッカーなどの小型機を製造する別のグループも存在し、短距離路線向けの小型機を作っていた。航空会社は時折、メーカーから資金調達を受けることもあったが、航空会社とメーカーの関係は基本的に距離を置いたものであった。1980年代にエアバスが本格的な競合として登場したことで、航空会社は支配的な供給者であるボーイングとの交渉においていくらかのレバレッジを得ることができた。ケータリング、除氷、給油などのフライトに必要な他の重要な要素は、専門のサービス会社によって提供されていた。航空機のメンテナンス、手荷物処理、チケット発行などのほとんどの重要な機能は、大手航空会社が自社で行い、小規模な航空会社はその一部を外注していた。資金調達は、大手航空会社がバランスシートが十分に強い場合には内部で行われ、そうでない場合は第三者からの融資やリースによって行われた。キウイのような新興企業でさえ、誰かが航空機をリースしてくれる相手を見つけることができた。 業界のキャリア部分の中で、航空会社は複数の重複するカテゴリーに分類されていた。ユナイテッド、アメリカン、デルタのような大手で経験豊富な企業は、規制時代から続く路線を持っていた。これらの3社は、上述のように一貫して利益を上げてはいなかったが、大手航空会社の中では最も成功した企業であった。しかし、彼らの本拠地である最も重要なハブでは、利益を上げ、市場シェアを維持していた。 他の確立された航空会社は、規制の終了後に苦境に陥りました。パンアメリカンのように完全に消えてしまった会社もあれば、コンチネンタルやTWAのように破産し、合併したり買収されて再編成された会社もありました。一方、新興のサウスウエスト航空は、テキサス州や南西部の特定の路線を運航し、ダラスのラブフィールドを拠点にして利益を上げるニッチプレイヤーとしての地位を確立しました。サウスウエスト航空は非常に効率的でした。他の新興企業、ミッドウェイ、ピープルエクスプレス、ニューヨークエアなどは、小規模で特化した企業として一瞬の栄光を経験しましたが、その後自らを破産に追い込むことになりました。 航空機メーカー 航空会社 旅行代理店 顧客 ボーイング トランク ニュサース（フライヤー） マクドネル・ダグラス アメリカン コーポレートトラベル エアバス ユナイテッド ボンバルディア デルタ フォッカー TWA その他 USAir ノースウエスト 地域のローカル サウスウエスト ピープルエクスプレス ミッドウェイ ローカル空港当局 メンテナンスとケータリングサービス 資金調達源 航空業界の地図 航空会社は、数多くの旅行代理店を通じて、また自社のコーポレートトラベル部門を通じて、代理店割引を自らの利益として確保し、直接乗客にもチケットを販売していました。ユナイテッド、アメリカン、TWAなどの一部の航空会社は、旅行代理店に提供したコンピュータ予約システムを通じていくつかの利点を享受しました。このシステムは、自社のフライトをページの上部に表示するようにプログラムされていました。また、他の航空会社に対して「共同ホスト」として認定され、画面上で有利な位置を得るための手数料を請求することで利益を上げていました。これらのシステムは、航空会社のオーナーに競合他社の価格やスケジュールに関する情報を提供しました。人気のあるコンピュータ予約システムのオーナーである方が、他社のシステムのスペースを借りる必要がある航空会社よりも有利であることは明らかでした。 業界全体を広く考えた場合、最後のプレイヤーは空港を管理し、より重要なことにゲートの割り当てを行うローカル当局でした。生産チェーン全体において、混雑した空港のゲートは唯一の真の希少資源でした。ローカル当局は、選択肢があれば、限られた供給に対する競争から生じる経済的利益を自らのものにすることができたでしょう。しかし、当局の主な使命は地域の経済発展でした。彼らの主な関心は、空港での航空交通を促進し、頻繁で便利なフライトで自分たちの都市を他の多くの都市と結ぶ強力な航空会社を持つことでした。そのため、ほとんどの場合、サービスを低下させるリスクを冒してまで航空会社から最後の一ドルを搾り取ろうとはしませんでした。 航空業界全体を保護するための実質的な参入障壁は存在しなかったことは明らかです。既存の企業は消え、新しい企業が参入し、競争優位がある業界では見られないようなペースでの入れ替わりが起こっていました。 運営マージンと投資収益率は、既存のキャリアと新規参入者の間での激しい競争を反映しています。主に、規制緩和は価格を重視する乗客にとっては恩恵となりましたが、キャリアの収益性には厳しい影響を与えました。それでも、競争の激しい状況の中でも、いくつかの強みと安定性が残っていました。予想通り、地域での優位性が重要な役割を果たしました。ユナイテッド、アメリカン、デルタ、コンチネンタル、TWAは、いずれも自社が主要なキャリアであるハブを持っていました。これらのハブ内では、消費者の好みや地域の規模の経済が競争優位を生み出し、シェアの安定性や収益性を維持していました。旅行者は、最も多くの便を持ち、最も多くの目的地に飛び、最も便利なゲートを持つキャリアに最初に連絡を取る可能性が高かったのです。規模がトラフィックを生むのです。そして、大手キャリアがハブ内で享受できる規模の経済はかなりのものでした：集中メンテナンス、乗務員や地上スタッフ、さらには航空機のより良い配備、ターゲットを絞った広告やプロモーションなどです。一度キャリアがハブを支配すると、これらの基本的に固定されたコストをより大きな乗客基盤に分散させることができました。また、忠誠心を報いるために設計された頻繁に利用する客プログラムも、そのキャリアがハブでの優位性を持つ場合により効果的に機能しました。 KIWIの飛躍 キウイ・インターナショナル・エアラインズの創設者たちは、2機の中古ボーイング727を使ってサービスを開始するという壮大な名前の会社を立ち上げた主にパイロットたちで、1980年代後半の混乱した時期に解雇されていました。彼らの動機は、自分たちや同じような人々を再び操縦席や客室に戻し、愛する仕事をすることでした。彼らは、自分たちの経験と情熱を活かせば、経営が不適切なキャリアよりも賢く効率的に航空会社を運営できると考えました。彼らには証明したいことがありました。このような動機、復讐心を含むものは、一般的には最も現実的なビジネスプランや経営戦略を生むものではありません。しかし、キウイが航空業界に参入するために取ったアプローチは見事でした。1990年、元イースタン航空のパイロットであるロバート・アイバーソンが率いる未来のキウイチームの中心メンバーは、問題を抱えるパンアメリカンからニューヨーク—ボストン—ワシントンのシャトルを買収する計画を立て始めました。1年以内に、彼らは完全に資金調達された1億ドルの入札を行うための十分な支援を確保しました。しかし、彼らはデルタに敗れ、デルタはシャトル、パンアムの追加路線、その他の資産を17億ドルで購入しました。別の入札、今度はミッドウェイに対するもので、異なる資金提供者がついていましたが、ノースウエストに敗れました。しかし、チームはそのまま残りました。10人のパイロットがそれぞれ5,000ドルを出し合い、グループが計画を続けるための資金を確保しました。 彼らはカリフォルニアとフロリダの経営難にある航空会社から連邦航空局の証明書を購入することを検討しましたが、結局は実現しませんでした。その後、FAA（連邦航空局）と運輸省の関係者は、チームのプロフェッショナリズムと決意に感銘を受け、ゼロから航空会社を立ち上げ、自ら証明書を申請することを提案しました。資金調達は、各自が5万ドルを投資した46人のパイロットや、1人あたり5千ドルを出資したフライトアテンダント、さらにはさまざまな金額を寄付した元航空会社の幹部たちから行われました。会社は約700万ドルを調達することに成功しましたが、これは大金ではありませんが、事業を始めるには十分な額でした。彼らは競争が比較的少ないニュージャージー州のニューアークを拠点に選び、同州初の定期航空会社となりました。1992年9月に運航を開始した際、彼らは3つの路線（ニューアークからシカゴ、ニューアークからアトランタ、ニューアークからオーランド）を運航するために2機の中古機をリースしました。このような小規模で資金不足の新興企業が、ユナイテッド、アメリカン、デルタという業界で最も強力な3社と競争し、生き残るどころか繁栄することができるのか、疑問が残ります。 ある意味で、キウイの立場はルパート・マードックがフォックステレビでネットワークの既存勢力に挑戦することを決めたときの状況に似ています。ネットワークはすでに大規模で、規模の経済や顧客の囲い込みから利益を得ていました。マードックは明らかに不利な立場で運営することになるでしょう。一方で、ネットワーク業界は高い利益率を誇り、参入障壁が強く、既存の企業は囚人のジレンマをうまく利用してお互いに調和を保っていました。航空業界は、強力なハブ支配を持つキャリアに限られた低い障壁がありました。主に、航空会社同士はうまくやっていく方法を知らなかったのです。規制された時代と規制緩和された時代の業界の歴史は、過剰供給を抑制することがいかに難しいか、そして過剰供給がほぼ避けられないほど厳しい価格競争を引き起こすことを示しています。このような低い障壁の中で、キウイは業界に参入することに問題はありませんでした。おそらく、彼らがなぜ参入したいのかが問題だったのです。キウイたちは、既存の航空会社に正面から対抗するべきではないことを理解していました。アイバーソンがフォーブス誌に語ったように、「私たちの任務は、彼らの利益を脅かさないことです。」それは、航空会社にとって彼らを排除するコストが、彼らを生かしておくコストよりも高くなるように、小さくて脅威にならない存在でいることを意味しました。路線の選択もこの戦略の一部でした。ニューアークからシカゴへの路線は、ユナイテッドやアメリカンのビジネスに最小限の影響しか与えません。ニューアークからアトランタへの路線はデルタに影響を与え、オーランド行きの便はデルタとコンチネンタルからいくらかのビジネスを奪うことになります。痛みを分散させることで、キウイは特定の競合他社への損失を最小限に抑えました。 キウイは、3つの路線を運航することでビジネスリスクを軽減しました。もし主要な航空会社がキウイを排除するために運賃戦争を始めても、キウイは競争に影響されない2つの路線を持っていたからです。また、キウイは価格で直接競争することを避けました。キウイは、競合他社が提供している最も低い制限付き運賃にチケット料金を固定しましたが、サービスの向上には力を入れました。チケットは制限がなく、事前購入も必要ありませんでした。機体の座席数を170から150に減らし、すべての乗客をビジネスクラス相当の待遇にしました。軽食ではなく温かい食事を提供しました。公共メディアでのプロモーションに substantial な予算を持たなかったため、既存の航空会社に対する直接的な挑戦を避けました。その代わりに、キウイの経営陣はターゲット市場である小規模ビジネスのマネージャーに直接アプローチしました。彼らにとって、低価格と優れたサービスは重要な要素でした。アイバーソンと彼の同僚たちは、ロータリークラブやキワニスクラブのランチに参加し、キウイのストーリーを語りました。他のキウイのメンバーは旅行代理店や企業を訪れ、リーフレットを配布し、良い印象を残しました。「小さな航空会社がやってくる」というこのストーリーは広まり、初便を飛ばす前から、広告予算がないにもかかわらず十分なメディアの注目を集めました。キウイは既存の航空会社からパイロットや客室乗務員、その他のスタッフを引き抜くことはありませんでした。彼らの存在理由の大部分は、これらの人々を愛する業界に再び働かせ、彼らがより賢明かつ利益を上げられると考える会社で働かせることでした。キウイは、伝統的な航空会社よりもはるかに低いコスト構造で利益を上げられると信じていました。業界の混乱が続く中で、中古機が市場にあふれていたため、キウイはお得な料金で航空機をリースしました。高額な広告の代わりに、巧みな広報活動でコストを削減しました。実際の鍵は、労働コストの低さにあるとされていました。パイロットや客室乗務員は、既存の航空会社の同僚よりもはるかに低い給与で働くことになりましたが、それを笑顔で受け入れました。従業員オーナーの「できる」という姿勢も、伝統的な航空会社の厳しい労働規則を取り払う助けとなりました。パイロット、客室乗務員、その他の従業員にとって、どんな仕事も軽視されることはありませんでした。パイロットがマネージャーとして、必要があれば飛行機を操縦することもできました。運航を開始する前に、会社は座席の約50％を埋めれば損益分岐点に達することができると計算しました。コスト構造は、ユナイテッド航空の収益旅客マイルよりも20％低くなるように計画されていました。このコスト削減はかなりのものでしたが、サウスウエスト航空のコストはさらに18％低かったです。しかし、低コストは、広告で広く知られた低運賃がもたらすような既存の航空会社への直接的な挑戦にはなりませんでした。キウイは、眠れる巨人たちを刺激したくなかったのです。既存の航空会社は、最初のうちはキウイを無視するのが容易でした。 キウイは、各路線で非常に少数の乗客しか運べないため、たとえ全席が埋まったとしても、大手航空会社にとっては損失は微々たるものでした。彼らは、既存の航空会社にとって優先度が低い市場セグメント、つまり小規模なビジネス旅行者をターゲットにしていました。キウイは、同じ運賃でより多くのサービスと利便性を提供していたにもかかわらず、価格戦争を始めることはありませんでした。また、パイロットを奪うこともありませんでした。成長のための壮大な計画を持っているようには見えず、公開資本を調達することもなく、従業員の貢献による資本調達には明確な制限がありました。キウイが厄介者ではなく脅威となるためには、ビジネスプランのいくつかの部分を変更する必要がありました。また、航空業界のベテランたちが集まっているため、キウイのアプローチは模倣が難しいほど独特でした。コックピットに戻りたいパイロットだけが、自分の貯金を出し、荷物を積む手伝いをするでしょう。成功したキウイがさらに十数社の同様の企業を生む可能性は低いと考えられました。 キウイのビジネス戦略は、既存の航空会社にどのように映るかを常に意識していました。「私たちはシステムを設計しました」とアイバーソンは業界誌に語りました。「大手航空会社の邪魔をせず、私たちが脅威ではないことを理解してもらうためです。私たちが奪う座席は微々たるもので、私たちの市場への存在は彼らの収益に測定可能な影響を与えないでしょう。」一方で、キウイは排除が難しいようにも見えました。パイロットや客室乗務員、その他の航空業界のベテランたちは、強いコミュニティを形成していました。彼らは命や財産、名誉を誓ったわけではありませんが、それに近いものがありました。各パイロットが投資した5万ドルは、多くの人にとってはかなりの額であり、間違いなく中にはセカンドモーゲージを組んだ者もいたでしょう。パイロットたちはパイロットであり続けたいと考えており、多くにとって次善の選択肢は遠く及ばないものでした。もし既存の航空会社がキウイに対抗する必要があると判断した場合、キウイはすぐには引き下がらないことを示していました。キウイとの価格戦争は長引き、コストは主に既存の航空会社が負担することになるでしょう。ユナイテッド航空がニューアークからシカゴへの路線でキウイに対抗することを決定すれば、アメリカン航空にも挑戦することになり、彼らも反応せざるを得ませんでした。それぞれがキウイよりもはるかに多くの乗客を運んでいるため、小さな新興企業に比べて不均衡な影響を受けることになります。 キウイは既存の航空会社の運賃に合わせて運賃を設定し、価格が下がればそれに応じることを発表しました。一方で、キウイはアトランタやオーランドの路線で利益を上げ続けるでしょう。したがって、運賃戦争はすぐには終わらず、長引けば長引くほど大手航空会社の損失は増えることになります。価格戦争の実際の経済的痛手は、キウイに数人の乗客を奪われるという小さな不便さよりも大きな問題のようでした。キウイの参入戦略は一貫してよく考えられており、既存の航空会社を脅かすことなくキウイを排除するのが難しい状況を作り出していました。 最初、この戦略はうまく機能しているように見えました。主要な航空会社は、キウイが運航を開始してからの最初の3か月間、積極的に反応しませんでした。しかし、1993年初頭、キウイの成功が注目を集め始めると、ニューワークにハブを持つコンチネンタル航空が、キウイの運賃を下回る価格を設定しました。これに対抗するため、キウイの従業員は航空会社を維持するために給与カットを受け入れました。コンチネンタルは撤退し、その後1年間、キウイを放置しました。キウイは、利益を上げる小規模な未来に向けて順調に進んでいるように見えました。 しかし、残念ながらキウイはその規律あるアプローチを維持できませんでした。1992年9月、航空会社は200人の従業員、2機のリース機、1日あたり6便の定期便を運航していましたが、1994年9月には従業員が1000人、機材が12機、便数が47便に増加しました。キウイは、ニューワーク、シカゴ、アトランタ、オーランドに加えて、タンパやウェストパームビーチを新たな目的地として追加しました。これにより、これらの都市を結ぶ直行便の数が2倍以上に増え、ルート構造が複雑化しました。さらに、拡大はこれだけでは終わりませんでした。1995年3月には、15機の航空機を運航し、1日あたり62便を運航する予定で、バミューダ、マートルビーチ、ローリー・ダーラム、リッチモンド、シャーロットを新たにルートに加える準備をしていました。キウイの当初の戦略—既存の航空会社に挑戦するほど大きくならず、ビジネスを単一のハブ、シンプルなルート構造、明確なターゲット市場に集中させること—は過去のものとなっていました。「魚は泳がなければならない」とオスカー・ハマースタインは書きました。「パイロットは飛ばなければならない」と彼は付け加えたかもしれません。少なくとも46人のパイロットがキウイの使命に賛同しました。彼らは、たとえそれぞれが往復便であっても、1日6便を共有することには満足できませんでした。また、彼らは自分たちが解雇された航空会社よりも、利益を上げる航空会社の運営方法を知っていることを証明したいと考えていました。 さらに、キウイは他の新規参入者の呪いから逃れることができませんでした。ウェスタン・パシフィック、バリュージェット、リノエア、ミッドウェイ、エアトラン、フロンティア、バンガード、エアサウス、スピリットといった新興航空会社が、ほぼ同時期に業界に参入しました。リース可能な安価な航空機、解雇された元航空パイロットの供給、主要航空会社の労働関連の問題が続いていることが、キウイ以外の他の航空会社にとっても致命的に魅力的でした。多くの新しいキャリアの流入は、既存の航空会社に反応を強いることになりました。1994年春には、主要航空会社による価格競争が再び活発化しました。コンチネンタルとユナイテッドは、それぞれの低価格版であるコンチネンタル・ライトとシャトル・バイ・ユナイテッドを開始しました。キウイは、隠れた戦略が成功するにはあまりにも多くの競争相手がいる状況に直面しました。規模の拡大とルート構造の多様化は、もちろん、主要航空会社が享受している規模の経済をキウイにもたらすことはできませんでした。また、顧客の好みにおいても、既存の航空会社と競争することはできませんでした。 より頻繁なフライト、より有用なマイレージプログラム、そして安全性の高さが大手航空会社に有利に働いた。特に、1996年春のバリュージェットの墜落事故がその印象を強めた。一方で、キウイ航空のより大規模で複雑な路線構造は、コストを押し上げる一方で顧客への魅力を大幅に高めることはなかった。また、成長はキウイ航空が期待していた運営効率をも損なった。1994年、CEOのロバート・アイバーソンはキウイ航空の有望なスタートを振り返り、「この奇跡はどうやって起こったのか？」と問いかけた。彼の答えは、キウイの従業員が「自己犠牲の精神を持ち、対立的な企業の嵐の雲を通しては見えない解決策を見出す」というものであった。何かを賭けている従業員たちは「常にこの会社をより良くする方法を考えていた」。しかし、この精神は急速な拡大のために必要となった新しい従業員の流入によって生き残らなかった。新しい従業員は初代の従業員と同じ高いコミットメントを持っていなかった。キウイのオリジナルメンバーは、熱意と協力の意欲だけでは運営できない、より大きく無機質な組織に直面していた。1995年2月にアイバーソンの任期が終了した後、彼は会社とその精神に対して非常に異なる見解を持つようになった。従業員に指示通りに行動させるのが難しくなっていた。パイロットはキウイを単なる定期航空会社と考え、チャーター便の運航を拒否した。フライトアテンダントの中には、プロモーションのアナウンスを行うことを不名誉だと考え、拒否する者もいた。管理者の承認なしに慈善団体に無料のチケットを提供する従業員もいた。会議は永遠に続き、誰もが発言しなければならなかったため、進行が遅れた。行動はあまりにも無礼に見えたため、ある幹部はそれを小学校のようだと例えた。キウイの元々の戦略に適応していた運営構造は、新たな成長モードには適さないことが明らかになった。1995年末までに、キウイは3500万ドル以上の損失を抱えていた。アイバーソンの解任後、数ヶ月の間に3人のCEOが交代した。最終的にラッセル・セイヤーがCEOに就任した。彼は業界での経験があり、1982年にブランニフが破産申請をした際の社長であり、1992年にパンアメリカン航空の再建を試みたことがあった。しかし、キウイの救世主としても成功しなかった。航空会社は1996年10月にチャプター11の破産申請を行い、その後すぐに運航を停止した。キウイ航空の失敗には多くの仲間がいた。規制緩和された業界に参入した多くの新興航空会社の中で、ダラスにしっかりとしたハブを持ち、運営効率が高いサウスウエスト航空だけが生き残り、繁栄した。（ジェットブルーや他の新興企業についてはまだ結論が出ていない。）キウイが成功する現実的なチャンスを持っていなかった可能性もある。初期の競争上の不利や航空業界の厳しい競争状況を考慮すればなおさらだ。それでも、キウイはうまく設計され、機能しているように見えた戦略を急速に放棄したことで、自らを助けることはできなかった。 戦略は行動の指針であるべきであり、非現実的なビジネス目標の合理化であってはならない。第13章 即時の満足はない コダックがポラロイドに挑む 門前の象 ジョージ・イーストマンは、アメリカ産業の歴史における巨人の一人です。彼が創業したイーストマン・コダック社は、その長い歴史のほとんどにおいて、無傷の成功物語でした。1880年代に乾式写真プレートやロールフィルムの供給業者として始まり、アメリカ国内外でアマチュア写真市場を支配するまでに成長しました。ほぼ1世紀にわたり、コダックは順風満帆でした。家庭用写真の需要は急速かつ着実に増加し、この期間のほとんどにおいて、コダックは「コダック・モーメント」の供給者としてほぼ無敵でした。1958年から1967年の間、コダックのコア市場での需要はインフレ調整後に13％成長しました。しかし、1970年代に入ると、同社はますます飽和した市場に直面しました。長年の革新の伝統も、売上の増加を促す助けにはなりませんでした。1967年から1972年の間、コア市場でのインフレ調整後の成長率は年間5.6％に低下し、1972年から1977年の間には再び年間3.5％に減少しました。コダックの経営陣は、隣接市場と考えられる分野での拡張機会を検討しました。最終的に選んだのは、コピー機とインスタント写真の2つの市場でした。どちらの市場も、既存の強力な競合企業が支配しており、コピー機ではゼロックス、インスタント写真ではポラロイドがその代表でした。コダックは、これらの企業が享受する競争優位に対処するための一貫した戦略を策定することはありませんでした。両方の投資は失敗に終わり、特にポラロイドに挑戦する決定は悪影響を及ぼしました。コダック対ポラロイドの争いは、市場参入に関する警告的な「やってはいけない」物語です。 ランドの終焉：ポラロイドの使命 多くの企業には使命声明がありますが、ポラロイドには使命がありました。エドウィン・ランドは1930年代に偏光フィルターを製造するために会社を設立しましたが、彼はインスタント写真の開発を通じて、自身の天職と会社の準宗教的な目的を見出したようです。1981年のインタビューで、ランドは次のように述べました。「私たちの本質的な概念は、産業の役割は深い人間のニーズを感じ取り、そのニーズを満たすために科学と技術を活用することです。」ランドは「つながり」のニーズを満たしたいと考え、手間いらずで即座に写真を撮ることでそれを実現しようとしました。ランドのコミットメントのレベルは、初めから明確で完全でした。1947年にインスタント写真を導入した後、ポラロイドはほぼ専らこのビジネスに集中しました。すべての卵をインスタント写真のバスケットに入れたのです。ポラロイドの最初のモデルであるポラロイド・ランドカメラは、重さ5ポンド、価格90ドルで、60秒で控えめな解像度のセピアプリントを生成しました。このカメラは、アマチュア写真市場におけるポラロイドの足がかりを提供し、インスタントカメラとフィルムにおいて独占的な地位を確立しました。元々の製品は、その新奇性のおかげで主に売れましたが、会社が成長するためには、粒状のセピアプリント以上のものを提供する必要がありました。 ポラロイドは研究開発に多額の投資を行い、絶え間ない革新を生み出しました。1947年以降、ポラロイドはカメラとフィルムの両方を改良しました。フィルムの感度を向上させ、セピア調から白黒、そしてカラー印刷に変更し、画質を向上させ、使いやすさを高めるためにパッケージや取り扱いを改善しました。もともと1分かかっていたフィルム現像プロセスは、白黒の場合10秒に短縮されました。ポラロイドは、廃棄が面倒なネガフィルムを排除し、画像を安定させるために各印刷物を手作業でコーティングする必要もなくしました。また、カメラも改良され、自動化が進み、使いやすくなりました。ソナー装置がレンズの焦点を合わせることもできました。1975年までに、ポラロイドのインスタント写真システムは技術的な驚異となりました。ランドのインスタント写真への一途な献身は大きな成果を上げました（図13.1）。 ポラロイドの売上は1950年の600万ドルから1960年には9800万ドル、10年後の1970年には4億2000万ドルに成長しました。1975年には売上が8億ドルを超えました。1960年代後半には営業利益もさらに急速に増加しました。その後、1974年までの研究開発費の急増により営業利益は減少しましたが、1975年には急回復を遂げました。 ポラロイドの売上と営業利益（1950-75年、百万ドル） 急速で安定した成長率と一貫した利益により、ポラロイドはウォール街の人気銘柄となりました。この期間中、株式は簿価や利益の高い倍率で取引されました。ポラロイドは1960年代後半の「ニフティ・フィフティ」と呼ばれるエリート企業グループの創設メンバーであり、プロの資産運用者たちに愛されていました。これらの企業は、ダイナミックで競争の激しい経済の変動に対して免疫があると見なされていました。しかし、ポラロイドの株価は他のニフティ・フィフティ同様、1973-74年のベアマーケットで急落しました。しかし、1969年に1億ドルの株式を発行するなど、タイミングよく株式を売却したことで、ポラロイドの財務状況は強化されました。1975年末には、ポラロイドは1億8000万ドルの現金を保有し、負債は1200万ドルに過ぎませんでした。ポラロイドの経済的な強さの鍵は、ランドの天才、研究開発への substantialな投資、そしてインスタント写真の唯一の供給者としての地位にありました。1962年から1971年の間、研究開発費は売上の7％以上を占め、その後急増しました。1962年から1975年の間に、ポラロイドは研究開発に6億ドル以上を投資しました。この投資とポラロイドが生み出した次々と新しい製品は、カメラとフィルムの特許によってしっかりと保護されていました。ランドが後に言ったように、「私たちを生かしている唯一のものは、私たちの卓越性です。」 「私たちの輝きを守っているのは特許だけです。」特許は、ポラロイドがインスタント写真の分野で独自の地位を維持するのに役立ちました。また、ポラロイドが長年にわたって開発してきた未特許のプロセスや製造ノウハウも同様です。ポラロイドの初期には、カメラの製造を外注し、フィルム用のネガ素材をコダックから購入していました。しかし、製品の機能が向上するにつれて、技術はより複雑になっていきました。1969年までに、ポラロイドは生産プロセスの非感光部分の外注をほぼ完全に終了することを決定しました。品質と秘密保持の理由から、ほぼ完全なコントロールを維持したかったのです。 ポラロイドのマーケティング力には疑問が残りました。新製品の導入は、最初のポラロイド・ランドカメラで確立されたパターンに従う傾向がありました。元々のシステムは高価で、比較的不便でした。そのため、製品の品質が向上し、カメラの価格が下がり、市場での受け入れが得られるまで、売上は伸び悩みました。しかし、そのタイミングでポラロイドは、既存のカメラと互換性のない革命的な新システムを導入し、プロセスは再び始まりました。攻撃的な価格設定でカメラの販売を促進し、新たに獲得した顧客が購入するフィルムで利益を上げるというアイデアは、ポラロイドの戦略にはなりませんでした。 1960年代後半、ポラロイドが初代カメラの広範な受け入れを達成した頃、同社は全く新しいフィルムとカメラシステムの開発に着手しました。1963年には、元のシステムの最終的な改良としてカラー・フィルムを導入し、売上の減少を逆転させました。しかし、6か月後には、カラーと白黒の両方に対応した全く新しいフィルムとカメラフォーマットを発表しました。この新システムはフィルムパックを使用し、既存のロールよりも便利でしたが、新しいカメラが必要でした。このカメラ、カラーパックは100ドルで販売されました。ポラロイドの伝統に従い、初期の販売は会社の期待を下回りました。その年のうちに、より安価なバージョンを導入しました。1969年には、新システムが広く受け入れられ、カラーパックカメラは小売価格29.95ドルで販売されていました。その頃には、ポラロイドは次世代システムSX-70の構想をすでに考えており、ランドはこれをワンステップ写真の究極の目標に向けた大きなステップと見なしていました。SX-70はバッテリーを含むフィルムパックを使用し、自動で焦点を合わせ、内蔵フラッシュを備え、解像度と色彩が大幅に改善されていました。ボタンを一つ押すだけで、写真を撮影し、フィルム処理が始まり、フィルムパック内のバッテリーによって駆動されるモーターが現像された写真を届けるまでのプロセスが完了しました。 ポラロイドの革新の多くと同様に、SX-70は1972年に導入された際に不安定なスタートを切りました。最初のカメラモデルの小売価格は180ドルで、ポラロイドの既存のカラーパックカメラの6倍でした。 カメラやフィルムパック、特にバッテリーに品質問題があり、売上は予想を大きく下回りました。ボリュームが増え始めるまでには、3年から4年、そして新しくてはるかに安価なSX-70カメラの導入が必要でした。1976年までに、世界中で使用されているSX-70カメラは推定200万台に過ぎず、よりシンプルなカラーパックは2500万台ありました。ポラロイドはカメラを販売する企業への対応が不十分で、顧客からの支持を得ることはできませんでした。一般的に、同社は製品を消費者に届ける卸売業者や小売業者の福祉には関心を持っていませんでした。最初からカメラやフィルムをカメラショップ、デパート、ディスカウントストア、大手小売業者、ドラッグストアなど、可能な限り広く流通させました。小売価格のコントロールを試みず、新モデルを導入する際にはディストリビューターを保護せず、古い在庫の処分を彼らに任せました。その結果、ポラロイドの流通チャネルの関係は弱く、しばしば対立が生じました。エドウィン・ランドの見解では、重要なのは消費者であり、ここではポラロイドの努力はより成功を収めていました。同社は大々的に広告を行い、その名前はインスタント写真と同義語となりました。 1975年に、ポラロイドのインスタント写真市場における競争優位性についての従来の評価は、かなりのものであると結論せざるを得ませんでした。ポラロイドは1976年までインスタント写真ビジネスを独占し、すべてのカメラとフィルムを販売していました。現場でフィルムを現像したい消費者は、ポラロイド製品以外の選択肢はありませんでした。市場の支配力とシェアの安定性において、1947年から1975年までの間、ポラロイドは市場全体を所有し、シェアは完全に安定していました。また、ポラロイドは投資に対して驚異的なリターンを得ていました。1960年から1975年の間、税引前の投資資本に対するリターンは平均約42％で、ポラロイドの資本コストを明確に上回っていました。しかし、1966年に75％に達した後、リターンは減少し始めました。1970年から1975年の平均はわずか20％でした。この減少は競争によるものではなく、エドウィン・ランドの特定の優先事項やSX-70世代の製品の導入に起因していました。SX-70の開発に伴う研究開発費や設備投資が現在のリターンを押し下げ、1975年時点では期待される財務的利益はまだ実現していませんでした。1970年代のポラロイドのリターンが過去ほど高くなかったのは、ランドが財務パフォーマンスにあまり関心を持っていなかったことを反映しており、ポラロイドの競争優位性の現在の弱さを示すものではありませんでした。これらの優位性は複数の要因から成り立っており、ポラロイドは顧客の囲い込み、独自技術、規模の経済から利益を得ていましたが、その程度は均等ではありませんでした。 この会社は、消費者がポラロイドカメラを所有すると、写真を撮りたい場合にはポラロイドフィルムを購入しなければならないという意味で、固定客を持っていました。しかし、この固定性は特に強力でも持続的でもありませんでした。新しいカメラの価格は、既存のポラロイドユーザーにとって克服できない障壁ではなく、新しいモデルがフィルムを含めて明らかに優れている場合には特にそうでした。ポラロイド自身は、1963年にカラーパックを、1972年にSX-70を導入する際に、既存のユーザーがアップグレードすることを期待していました。これらのカメラは操作が簡単で、その魅力の鍵となっていました。経験豊富なユーザーは、スイッチすることで習得した技術を放棄する必要がありませんでした。 ポラロイドは、製品とプロセスの両方において独自の技術という第二の競争優位性によって、より良い保護を受けていました。カメラデザインの元々の特許が1966年に切れた際、同社はその進歩を保護するために追加の特許を申請しました。また、カメラとインスタントフィルムのエンジニアリングと製造に関する豊富な経験を蓄積していました。新しいシステムを導入するたびに、ポラロイド自身は数年をかけて生産を微調整し、問題を解決しなければなりませんでした。SX-70システムは、前のモデルよりもさらに難易度が高かったです。カメラとフィルムの複雑さを考えると、新規参入者がポラロイドの生産技術に追いつくためには、多大な資金、才能、忍耐が必要であり、同時にポラロイドの特許を侵害しないように注意しなければなりませんでした。 第三の利点である規模の経済も、ポラロイドを保護しました。インスタントカメラとインスタントフィルムの製造には、工場や設備への大規模な投資が必要です。研究開発への投資もかなりの額です。ポラロイドは1962年から1975年の14年間で6億ドル以上を投じ、そのうち2年間で2億ドル以上をSX-70システムの準備に費やしました。さらに、かなりの広告プログラムを支援していました。1975年には5200万ドルを広告に使い、これは純売上の6％以上に相当します。特に、ポラロイドの売上の半分を1年か2年で達成しようとする新規参入者は、ポラロイドに対抗するために売上の12％以上を広告に費やす必要がありました。これは利益を上げるための方程式とは言えません。したがって、規模の経済とポラロイドの控えめな顧客忠誠度が組み合わさることで、新規参入者にとっては大きな障壁となりました。これら三つの競争優位性は、インスタント写真への熱心な献身によって強化され、潜在的な参入者にとっては非常に困難な挑戦を提示しました。潜在的な競争相手は、距離を置くことが賢明だったかもしれません。 **過剰な挑戦：コダックが障壁を乗り越えることを決定する** ポラロイドがインスタント写真市場を支配していたものの、アマチュア写真の広範な領域内では競争に直面していました。顧客は常に選択肢が豊富な従来のフィルム写真を選ぶことができました。 コダックは、フィルム製造業者として圧倒的なリーダーであり、低価格帯の市場ではカメラ製造業者としてもトップでした。1880年代にジョージ・イーストマンがロールフィルムとコダックカメラを初めて製造して以来、同社は誰でも簡単に使える写真撮影の代名詞となっていました。その黄色い箱は、どこで写真が撮られても最も認識されやすいブランドシンボルの一つでした。コダックは、個人用だけでなく、プロフェッショナルや科学・医療コミュニティ向けの写真ビジネスでも圧倒的な存在感を誇っていました。1954年に司法省がフィルムの販売とその処理を分離させるまでは、同社はほぼ全ての写真関連のバリューチェーンを支配していました。独立したフィルム処理業者が登場した後も、彼らは多くの紙、化学薬品、機器をコダックから購入していました。1976年、同社は同意命令から20年後も、供給品の価値を含めると処理市場の半分を所有していました。コダックは強力な競争相手であり、ポラロイドと同様に革新によって成長しました。フィルム市場で最大のシェアを持つことで、同社はフィルムの品質を向上させるための研究開発に競合他社よりも多くの資金を投じることができました。コダックは、写真撮影を簡単にすることで富を築きました。1963年に市場に投入された最初のインスタマチックカメラは、わずか2年余りで1000万台が売れました。10年後には、さらに小型のポケットインスタマチックを発売し、再び成功を収めました。両方のカメラは、カートリッジに詰められたフィルムを使用し、カメラに簡単に装着できるように設計されていました。ポケットインスタマチックでは、フィルムとそのマガジンのサイズを縮小し、すべてが実際にポケットに収まるようにしました。コダックは露出設定を自動化し、フラッシュ機構を改善しました。最初は4回発光できるバルブキューブから、カメラ内に永久的なフラッシュ機構を搭載するようになりました。ジョージ・イーストマンは誇りに思ったことでしょう。すべてがシンプルで、カメラは大ヒットしました。小型フィルムはコダックにさらに大きな市場シェアをもたらし、競合の処理業者は追いつくために新しい機器を購入しなければなりませんでした。ポラロイドと同様に、コダックは非常に利益を上げていました。1950年から1975年の間、コダックの税引前営業利益率は25％で、ポラロイドの19％を上回っていました。1975年には、税引前の投資資本利益率が33％に達し、ポラロイドの20％や資本コストの合理的な見積もりを大きく上回っていました。売上と利益は急速に成長していました（図13.3）。1950年から1975年の間に、売上は約5億ドルからほぼ50億ドルに増加し、年間約10％の成長を遂げました。1975年の営業利益は約11億ドルで、ポラロイドの10倍の規模でした。ポラロイドと同様に、コダックは「ニフティ・フィフティ」の創設メンバーであり、非常に良好な資金調達状況を持っていました。1975年末には、現金及び現金同等物が7億4700万ドルあり、負債は1億2600万ドルでした。 それにもかかわらず、1970年代半ばには、コダックの経営陣にとって慣れないプレッシャーがかかっていました。年率10％の売上成長は、インフレ率が1～2％のときには良好でしたが、インフレが6％以上になると満足できるものではなくなりました。コダックは、常に支配していたカラー印刷用紙などのいくつかのセグメントで市場シェアを失っていました。その結果、コダックのコアビジネスと同じくらい速く成長しているインスタント写真市場は、魅力的なターゲットに見えました。 業界内では、コダックがポラロイドの領域に進出しようとしていることはよく知られていました。1969年には、ポラロイドがコダック製の互換性のあるカラーフィルムを販売することを許可するという憶測がありましたが、その合意は実現しませんでした。そこでコダックは独自の道を進み、ポラロイドと直接競争するシステムを開発しました。このプロジェクトについては秘密にせず、1973年と1974年の年次報告書で計画を説明しました。フィルムはゴミが出ず、コダックはさまざまな価格帯のカメラを提供する予定でした。「インスタント」という用語はすでにインスタマティックによって使われていたため、コダックはこのプロジェクトを「迅速アクセス写真」と呼びました。 コダックはインスタント写真市場への参入戦略がどのように展開することを期待していたのでしょうか。コダックのこの決定を担当し、後にCEOとなるウォルター・ファロンがポラロイドを見たとき、彼はポラロイドの競争上の優位性に気づいていなかったわけではありません。ポラロイドはインスタント写真の代名詞であり、インスタントカメラとフィルムに関する数十年の経験を持っていました。また、規模の経済があり、すでにポラロイドカメラを所有している顧客の大規模な基盤もありました。そして最後に、ポラロイドは新しいSX-70技術に関する特許の数々を持っていました。 確かに、ポラロイドにも弱点はありました。流通チャネル内の顧客との関係が悪く、1975年末までにSX-70システムのすべての問題を解決できていませんでした。しかし、全体としてファロンは厳しい戦いを予想せざるを得ませんでした。もしポラロイドがコダックの参入に対して積極的に反応すれば、コダックの取り組みに対抗するか、それを上回ることが予想されました。コダックが低価格で顧客を引き寄せようとすれば、ポラロイドはさらに低価格で対抗する可能性が高いです。規模の経済の利点と技術に関するより豊富な経験を考慮すれば、ポラロイドのコストはコダックよりもかなり低くなる可能性があります。コダックがポラロイドよりも優れた製品を提供しようとすれば、新機能に関するポラロイドの特許を回避しなければなりませんでした。また、コダックが高品質の製品を目指す場合、ポラロイドの技術とプロセスに関する豊富な経験を考慮しながら、何らかの形で優位性を確立しなければなりませんでした。 もしコダックがポラロイドを広告費を増やすことで打ち負かそうとした場合、ポラロイドは間違いなく自社の広告費を増やして反応するだろう。顧客基盤が大きいポラロイドに対して、コダックの顧客一人あたりのコストの増加は、ポラロイドよりも大きくなる可能性がある。理論的には、エドウィン・ランドが攻撃的な競争がポラロイドに与える潜在的な損害を認識することもあり得た。ポラロイドは大規模な顧客基盤を持っているため、カメラやフィルムの販売が増えることで、価格引き下げの影響はコダックよりもポラロイドにとって大きな打撃となるだろう。一方で、広告や製品開発に伴う追加の固定費が発生する競争は、コダックにとってはその生産量に対してポラロイドよりも高くつくことになるだろう。どちらの競争相手も、すぐに財政的資源を使い果たすことは考えにくい。ポラロイドが自制する理由は、相対的な強さに基づくものではなかった。競争上の優位性を考慮すれば、ポラロイドはより強力な立場にあった。むしろ、それはランドが攻撃的な競争が両者に与える共同の財政的損害を考慮して協力的な姿勢を取ることに依存していた。ポラロイドやエドウィン・ランドの歴史の中には、彼がそのような道を追求する可能性を示唆するものは何もなかった。瞬時の写真市場に対する彼の心理的および経済的なコミットメントを考えると、彼は誰にも、たとえイーストマン・コダックのような大企業であっても、自身と会社の神聖な使命から逸脱させることはないだろう。さらに言えば、ポラロイドには他に行く場所がなかった。コダックは写真以外にも化学など多くのビジネスに関与していたが、ポラロイドは純粋な瞬時の写真会社だった。この分野に全てを賭けているランドは、その領域の一部を譲ることは苦闘なしには行わないだろう。最後に、ランドは決して利益の最大化に専念していたわけではなかった。SX-70システムへの投資の大きさと持続性は、コダックが瞬時の写真市場に本格的に参入する前から、彼が「つながりの必要性」を満たすためにどれだけの努力をするつもりであるかを示していた。ポラロイドを見ている誰もが、新たな参入者をあらゆる面で対抗すべき敵と見なすだろうことを理解すべきだった。コダックは、フォックスやキウイのような抑制的な参入戦略を考慮した形跡はないようだ。ポラロイドを刺激しない可能性がある控えめなアプローチの代わりに、コダックは大々的に参入を宣言した。1973年の年次報告書でその参入の兆しを示し、1974年と1975年にはさらに多くのスペースを割いた。ファロンのような上級役員の密接な関与は、コダックが瞬時の写真市場の中で小さなニッチに満足するつもりはないというメッセージを強化した。ランドの視点から見ると、コダックは「私たちが存在しないかのように無神経に私たちの領域に入ってきた」と言えるだろう。強力な立場を持つ既存の企業に挑むコダックのような新規参入者にとって、これは建設的なアプローチではなかった。 即時の成功はない これらの考慮事項にもかかわらず、コダックは1976年2月に、カナダで5月1日に、そして2か月後にアメリカで即時カメラとフィルムを販売開始すると発表しました。コダックはこれらの期限を守りました。カメラとフィルムの発売にあたっては、大規模な消費者向け広告キャンペーンと、小売販売員に必要な情報を提供する教育プログラムを展開しました。価格帯の異なる2つのカメラモデル、EK 4とEK 6を提供し、ポラロイドに匹敵する品質と安定性を持つカラーフィルムも用意しました。コダックの価格はポラロイドと同程度でした。ファロンがポラロイドが大きな市場を譲ることはないと考えていたなら、彼は間違っていました。また、コダックがポラロイドよりも優れた製品を提供できると考えていたなら、それも誤りでした。エドウィン・ランドが初めてコダックのカメラを手にしたとき、彼は「非常に興奮している」と主張しました。ポラロイドのSX-70モデルが持ち運びに便利な折りたたみ式であるのに対し、EK 4とEK 6はかさばる剛直な箱でした。確かに、ポラロイドの低価格モデルも折りたたみ式ではありませんでした。しかし、コダックはポラロイドの顧客を獲得する必要があり、そのためには製品の優位性が求められました。一方、ポラロイドは自社の地位を維持するだけでよく、それは製品の同等性で達成可能でした。独立した観察者たちは、ランドの最初の反応を確認し、コダックのカメラとフィルムはポラロイドのものと同等であると評価しました。コダックはまた、予測すべきだった生産上の困難に直面しましたが、それを予見できませんでした。計画通りにフィルムを生産することができず、フィルムを提供できないため、カメラの出荷を一時停止せざるを得ませんでした。カメラの生産における別の問題も、いくつかの計画されたモデルの導入を遅らせました。製品の不足とコダックの大規模な広告・プロモーションキャンペーンが相まって、ポラロイドにとって有利に働きました。小売業者は、コダックの努力に引き寄せられて店に来た顧客が空の棚に失望し、ポラロイドに目を向けるようになったと報告しました。即時写真に興味のある人々は、これらのカメラを購入するために待つことには消極的でした。また、ポラロイドもコダックの長年待ち望まれた参入に対して静観しているわけではありませんでした。1975年8月、同社は高価格帯と中価格帯の2つの新しいSX-70カメラモデルを発表しました。これらの導入を支えるために、1975年のクリスマスシーズンに向けて、すでにかなりの広告予算を1600万ドル増額しました。ポラロイドはまた、流通業者との関係を改善するために決定的な行動を取りました。コダックの参入前、ポラロイドの営業担当者は小売業者から単なる注文を受ける存在として見られ、顧客からの電話を受けるのを受動的に待っていました。しかし、コダックが登場すると、営業担当者はアプローチを変えました。彼らは店舗をより頻繁に訪問し、迅速な配送、改善されたサービス、そしてより高いレベルの共同広告を提供するようになりました。同時に、ポラロイドは法廷でコダックの脅威を抑え込もうとしました。 米国、カナダ、英国で訴訟を起こし、コダックがカメラに関するいくつかの特許を侵害したと主張しました。ポラロイドは、コダックを迅速にインスタントビジネスから排除するための差止命令を求めました。英国での初期の判決はポラロイドに有利でしたが、控訴審で覆されました。訴訟は続きました。ポラロイドはコダックを市場から排除する迅速な勝利の見込みを失ったものの、コダックは別の戦線で自らを守らざるを得ず、ポラロイドが最終的に大きな金銭的判決を勝ち取り、コダックにインスタント写真を放棄させる命令が出される可能性に苦しむことになりました。コダックの初期の販売結果は、経営陣がディーラーの注文が予想を上回ったと主張していたにもかかわらず、期待外れだったようです。1976年末までに、コダックは110万台のインスタントカメラを出荷したと発表しました。しかし、これらのカメラの多くはディーラーの棚に残ったままでした。1976年の年次報告書では、「年末時点で大多数が写真を撮る人の手に渡っていた」としか述べることができませんでした。その結果、コダックは通常は販売が静かな1月と2月に、攻撃的なホリデーシーズンの広告キャンペーンを続けざるを得ませんでした。インスタント写真ビジネスに参入してからの最初の年の終わりまでに、コダックは消費者に60万台から70万台のカメラを販売したようです。同じ期間に、ポラロイドは400万台のカメラを販売しました。それでも、ファロンは生産問題を解決し、市場調査が示す強力な需要に応えることができると信じていたようです。数年後、コダックはポラロイドに対して追い上げを見せました。1978年には550万台のカメラを販売し、1976年の110万台から増加しました。その時点で市場の約35％を占めており、15％から増加していました。しかし、この事業はコダックにとって利益を生むものではありませんでした。新しいカメラモデルを導入するたびに、ポラロイドも同様のモデルを発表し、特に低価格帯ではその傾向が顕著でした。コダックがリベートや価格引き下げを行うと、ポラロイドも初めは躊躇しながらもそれに追随しました。コダックは、自社のカメラとポラロイドのカメラを、ギレットのカミソリのように、コスト以下で販売して刃（この場合はフィルム）の販売を促進することに成功しました。価格競争、品質の向上、両社の広告キャンペーンによってインスタント写真に注目が集まったことで、インスタントカメラの市場全体が拡大しました。1975年にはアマチュア向けの全静止画カメラの25％を占めていましたが、1978年にはそのシェアは45％に増加しました。しかし、コダックにとってその成長は一筋縄ではいかないものでした。結局、コダックは通常のカメラとフィルムの主要な販売者だったからです。残念ながら、1978年はインスタントカメラとコダックにとってのピークの年となりました。高品質で比較的安価、かつ使いやすい35mmフィルムフォーマットに基づくカメラが日本から続々と登場し始めました。現像費用を含めても、35mmフィルムはインスタントフィルムよりも安価でした。 一時間処理を提供する店舗やキオスクが開店し始めると、インスタントフィルムの優位性はさらに薄れていきました。1980年までには、インスタント写真の急成長は終わったことが明らかになりました。1978年には500万台以上のインスタントカメラを販売し、市場の約40％を占めていたコダックの fortunes（運勢）は下降し始めました。1981年には市場シェアが約3分の1に減少し、それは300万台のカメラに相当しました。その後、状況は改善することはありませんでした。コダックの財務諸表ではインスタント写真の数字は明示されていませんでしたが、業界アナリストは、同社のビジネスの最盛期には、損益がトントンだった可能性があると考えていました。1976年から1983年の間、税引き後の営業損失は3億ドルを超えると推定されており、この数字には開発に投資した全ての金額は含まれていませんでした。最終的な打撃は法廷で加えられました。数年の争いの後、ポラロイドの特許侵害訴訟は1981年10月に連邦裁判所に持ち込まれました。判決が出るまでにさらに4年かかりました。1985年9月、ライア・ゾーベル判事は、コダックが実際に7つのポラロイド特許を侵害していると認定しました。これらの特許の多くはSX-70カメラに関連していました。10月には、コダックに対して1986年1月9日までにインスタントカメラとフィルムの製造・販売を停止するよう命じました。コダックは最高裁判所まで控訴しましたが、判決を覆すことはできませんでした。1986年1月、コダックはこのビジネスから撤退し、800人のフルタイム従業員とさらに多くのパートタイム従業員を解雇することを発表しました。コダックは法廷で、インスタントビジネスから追い出されれば深刻な損害を被ると主張していましたが、そのプロジェクトはコダックにとって一度も利益を上げたことがなく、経営陣の注意を大きく奪っていたことを考えると、その主張には疑問が残ります。司法の車輪が最終的な決定に至った1990年、コダックはポラロイドに対して約9億ドルの損害賠償金を支払わなければなりませんでした。この賠償金は特許侵害訴訟の歴史の中で最大のものでしたが、ポラロイドがコダックによって引き起こされた全ての問題に対して受け取るべきだと感じていた57億ドルには遠く及びませんでした。また、アナリストが推定していた25億ドルよりも少なかったものの、ポラロイドにとっては最高の支払いとなり、1991年には税引き後の収入として6億7500万ドルを追加しました。コダックにとっては、これまでの disastrous（悲惨な）な誤りに対する最後の侮辱でした。特許保護は、コダックをインスタント写真ビジネスから追い出した唯一の競争優位性であることが証明されました。コダックが業界に参入してから9年後にこの押し出しが起こったことは、同社の資産、技術力、決意を示すものであり、戦略的計画の質を示すものではありません。避けられない事実は、コダックはインスタント写真で損失を出し続け、ポラロイドからリーダーシップを奪うことはできず、市場自体が縮小している中で市場シェアを失っていたということです。1985年10月、ゾーベル判事がコダックに町を出るよう命じた時点で、コダックが大きな誤りを犯したことはすでに明らかでした。 1972年頃には、コダックがインスタント写真市場で利益を上げるのが難しいことは十分に明らかだったはずです。ポラロイドは顧客、独自の技術、規模の経済といった競争上のすべての利点を享受しており、死に物狂いで戦う決意を固めていました。コダックは大きくて強力だったため、ポラロイドにとっても大きなコストをかけて市場に参入することができました。しかし、コダックが行ったこと—プロモーション、価格引き下げ、新モデル、技術革新、高額な広告—はすべてポラロイドに真似され、一般的にはそれを上回る結果となりました。コダックの参入の結果、かつては一社にとって十分に利益を上げていた業界が、一社にとっては赤字、もう一社にとっては利益が減少する状況に変わってしまったのです。 インスタント写真は、コダックが1970年代に行った不運な取り組みの一つに過ぎませんでした。同時にコダックはポラロイドと競争していたのですが、コピー機市場ではゼロックスとも対抗していました。経営陣の理論は、コピー機を製造する技術と、それを販売するための営業力がすでに整っているというものでした。既存のマイクロフィルム機器事業は衰退し始めており、コダックはコピー機を販売・サービスするためのインフラが整っていると考えていました。最初は高級モデルから始め、最も安価なエクタプリントは45,000ドルで販売されましたが、足がかりを得た後にはより安価な「便利な」コピー機を提供する計画でした。機械にはサービスが必要だったため、最初の展開は主要な50都市に限られていました。「納品の日には、すでに2人のサービスマンが待機しています」とコダックのマーケティング責任者は言いました。 コダックのコピー機事業での経験は、インスタント写真の歴史と平行していましたが、差し止め命令や8億7300万ドルの罰金は除いてです。参入を決めた時には、すでに別の会社が支配的な地位を確立していました。コダックは、受け入れられる製品を作り出し、参入するために、時間、資金、才能を大いに投資しました。1975年に導入されたエクタプリントコピー機は、当時のゼロックスのモデルよりも優れていました。しかし、ゼロックスは追いつき、コダックを上回りました。コダックはオリジナルのエクタプリントを開発するのに9年を費やし、その後改良版を出すまでにさらに7年かかりました。インスタント写真と同様に、コダックは初期に成功を収め、市場の相応のシェアを獲得しましたが、既存の競合が反応するにつれて徐々に地盤を失っていきました。コダックはコピー機事業においてはより長く留まり、キヤノンに低ボリュームの機械を製造させ、ソフトウェアを使ってコピー機をデスクトップ出版やプレプレスシステムに組み込むようになりました。それでも、コダックが試みたことは常に追いつくことに終始しているようでした。ゼロックスは1990年に高ボリュームのデジタル機械を導入しましたが、コダックは1994年になってようやくその開発に着手しました。 1996年にコピー機の販売およびサービス事業をダンカに売却した後、コダックはさらに3年間製造業者としての活動を続けましたが、最終的にはドイツの印刷機メーカー、ハイデルベルク・ドルクマシーネにその事業を売却しました。経営陣の注意とリソースがこれらの非生産的な事業に費やされる一方で、コダックはコアビジネスを守ることに失敗し、富士や他の新規参入者に市場を奪われてしまいました。1970年代には、富士が低価格戦略で紙業界に参入するのを許し、自社の価格引き下げに対しては反応が遅れました。また、富士はコダックの基本的なフィルムビジネスにも侵入しました。コダックの資本利益率は1970年代の約40％から1990年代初頭には10％未満に低下しました（図13.4）。その後、1990年代の後半には若干回復しましたが、利益率は20％を下回ったままでした。インスタント写真やコピー機の冒険の結果、コダックはアメリカの主要企業の一つではなくなってしまいました。 ポラロイドはさらに厳しい状況にありました。コダックがインスタント写真に参入したことで利益が劇的に減少し、コダックがその事業から撤退した際には若干回復しましたが、デジタル写真の登場とともに再び崩壊しました。最終的には破産に至りました。この長い苦難の物語から浮かび上がる「もしも」のシナリオが2つあります。まず、ポラロイドはコダックがインスタント写真ビジネスに参入するのをもっと阻止できたのではないかということです。答えはほぼ間違いなく「いいえ」です。コダックの参入に対するポラロイドの反応については明らかな手がかりが十分にあり、両者の競争がコダックの利益に与える影響についても十分な証拠がありました。状況を合理的に読み取れば、コダックはそのビジネスに参入すべきではないと納得できたはずです。このような状況下で、ポラロイドがコダックを抑止するためにできることは他に何もなかったと言えるでしょう。 次に、コダックはよりキウイやフォックスのような戦略を追求し、インスタント写真ビジネスに成功裏に参入できたのか、たとえ小規模であってもという問いです。こちらも答えは「いいえ」のようです。航空業界やネットワークテレビ業界とは異なり、インスタント写真市場は簡単に分割できるものではありませんでした。コダックの参入に伴う大規模な初期開発コストは、市場全体を追求することが唯一の実行可能な戦略であることを意味していました。ポラロイドはその態度や自らの役割感から、コダックのいかなる取り組みに対しても、たとえ小規模であっても激しく対抗したことでしょう。大きな象は軽やかに歩いても象であることに変わりはありません。コダックにとって経済的に合理的な決定は、市場から完全に撤退することだけでした。最後に、コダックは自社の競争優位性や挑戦する企業の競争優位性を一貫して誤解していたようです。 コダックは、インスタント写真やコピー機を隣接市場と見なし、自社の専門知識や顧客関係、ブランドの価値を容易に拡張できると考えていました。しかし、実際には両者の技術は十分に異なっていたため、既存の競合他社はコダックの提供を上回ることに問題はありませんでした。既存の営業チームはコピー機の販売にはあまり役立たず、サービス部門は大きなコスト負担となりました。さらに重要なのは、各市場にはコダックの参入を容易には受け入れない強力な競合が存在したことです。その結果、どちらの市場もコダックの既存のフランチャイズの自然な延長とは言えませんでした。一方で、コダックは自社が支配していた市場—写真用紙やフィルム—を積極的に守ろうとはしませんでした。富士フィルムのアメリカ進出に対しても強く対抗せず、反応した時にはすでに富士は足場を築いていました。イーストマン・コダックは、グローバル企業でありながら、市場の観点から見た自社の利点がどれほどローカルなものであるかを理解していませんでした。 戦略を策定する際には、制約のない競争から競争と協力の混合、さらにはより純粋な協力の視点へと自然な進行があります。本書ではその進行を追ってきました。まず競争優位性の分析から始め、次に企業を自らの能力のみに関心を持つ経済主体として捉え、他者の反応を考慮せずにそれを活用しようとする様子を考察しました。この種の競争が行われる状況は二つあります。一つは、競争者の数が非常に多く、相互作用を管理することが実用的でなく、単独で行動することに限られた価値しかない市場です。これらは参入障壁のない市場です。もう一つは、象がアリに囲まれている状況—ウォルマートの強固な地盤、デスクトップ上のインテルとマイクロソフトです。ここには参入障壁があり、競争優位性を持つ企業は非常に成功します。特にそれらの優位性を活用する方法を知っている場合はなおさらです。しかし、その成功は小規模な競合との協力を伴うものではありません。これら二つの状況が共有するのは、共通の利益を認識することなく競争するエージェントのモデルです。参入障壁内で競争優位性を持つ複数の企業が存在する場合、相互利益を活用する機会は戦略にとって重要な課題となります。競争の要素は依然として存在しますが、他者の行動や反応を考慮することでより良い結果を得る可能性が生まれます。私たちはこれらの状況を伝統的なゲーム理論の視点から探求し、競争と協力のバランスを取る効果的な方法を、囚人のジレンマや参入・先制ゲームといった最も発生しやすい競争状況の中で検討しました。 ここでは、これらの本質的に複雑な状況を協力の機会として捉える別の視点に目を向けます。エージェント間の直接的な相互作用の分析に協力を強調する視点を加えることで、見落とされがちな点を浮き彫りにすることができます。まず、協力の可能性によって本質的に支配される相互作用がいくつか存在します。データ処理業界におけるソフトウェアおよびハードウェア企業の最優先事項は、可能な限り優れたシステムを生み出すことであり、彼らは皆その実現に貢献しています。そのシステムを構築することから得られる報酬を分配する競争は、真剣な関心事ではありますが、あくまで二次的なものです。物理的な商品やメディア作品の供給者や流通業者も、同様の命題に直面しています。市場の対立する側にいると一般的に見なされている生産者と最終消費者でさえ、関与する製品からユーザーが最大の利益を得ることに対して、ほぼ常に相互の利益を持っています。こうした場合、協力的な視点は効果的な戦略を策定するために不可欠です。 次に、他の競争的な状況においては、対面での交渉が一般的な相互作用の形態であり、これは独占禁止法に抵触する必要はありません。労働組合と雇用主の関係が最も明白な例です。実際、原材料から最終顧客の手元や心の中にある製品に至るまで、バリューチェーンの一部である大規模な組織間のほとんどすべての相互作用は、対面での交渉が重要な役割を果たします。現代の交渉理論が認識しているように、これらのやり取りは対立的な視点よりも協力的な視点からアプローチする方が成功しやすいのです。 最後に、主に競争的な状況においても、協力的な視点は有用な戦略的洞察をもたらすことがよくあります。たとえば、理論的には、業界が協力的に運営され、最大の効率を基準とした場合のモデルを構築することが可能です。このモデルでは、すべてのエージェントが合理的に行動し、彼らの行動が最適な業界の成果を生み出します。この分析を踏まえ、高コストの生産者は、この完全に協力的な体制の下で完全に排除されることになった場合、より効率的な競合他社の非合理的な行動を見つけ出し、それを利用しなければなりません。この分析を用いて、他の企業はお互いに事業部門を交換し、自社の強みを活かしつつ直接的な競争のリスクを減らすことを決定するかもしれません。このようなオリンピック的な視点は、確かに理想主義的ではありますが（すべての人が合理的で先見の明があり、公正であれば、世界はどのように機能するか）、依然として実用的な応用があります。これらの理由から、協力的な視点は戦略的視点のポートフォリオに含まれるべきです。この本の構成において、協力的な視点は、競争優位が存在し、複数の競争者によって共有される分野に基づいています（図14.1の位置3）。 これは、古典的ゲーム理論、特に第8章で議論された囚人のジレンマゲームや第11章で扱われた参入/先制ゲームを利用した分析への補完です。成果を最優先にすることは、分析の焦点を重要な方法で修正することを要求します。これまで私たちは、企業の能力（競争優位）やその行動（競争戦略）に集中してきました。成果、つまり企業間の報酬の分配は、これらの主要な力の偶発的な結果として扱われてきました。しかし、協力的な視点はこの優先順位を逆転させます。焦点は成果に移ります：最適化された産業を通じて可能な全体的な報酬のレベルと、それを参加者間でどのように分配するか（「公正」の原則を通じて）です。戦術的または戦略的な考慮や基盤となる能力は、今や二次的なものとなります。 この重要性の逆転は、協力的な環境において、一度参加者が共に行きたい方向を決定すれば、そこに到達するためのメカニズム—どのエージェントがどの行動を取るか—は比較的簡単であるという前提に基づいています。各プレイヤーは、皆が合意した成果を達成するために必要な「正しいこと」を自然に行うでしょう。協力は、その本質上、能力の違いが成果に直接影響を与えるような無駄な対立を排除します。このため、個々のエージェントの能力は、達成可能な共同報酬のセットとその報酬の適切な分配を決定する限りでのみ重要です。 達成可能な共同報酬のセットには、二つの重要な制約があります。第一に、経済的および技術的な現実を考慮すると、いくつかの成果は単に実現不可能です。自動車に対して要求に応じて水素を供給できるサービスステーションのインフラがない限り、燃料電池は自動車エンジンとして広く採用されることは考えにくいです。自動車メーカー、規制当局、燃料電池開発企業がどれほど協力的であっても、これは変わりません。達成可能な共同報酬のセットは、実際に可能な成果のみを指します。第二に、このセットは、協力が崩壊した場合に各参加者が達成できる報酬レベルによっても制約されます。協力が崩れると、参加者の一人でも協力を拒否することでより良い結果を得られる場合、協力は持続しにくくなります。 今後のページでは、協力戦略分析の二つの主要な特徴—共同報酬の最大化と利益の公正な分配—について取り上げます。まず、達成可能な共同報酬を最大化することに焦点を当てます。これは、どのように分配されるか（できるだけ大きな部分を得ること）ではなく、パイの大きさ（共同の利益を最大限に活用すること）に集中することを意味します。 交渉の言葉で言えば、最初にウィンウィンの可能性を見つけることを目指すということです。これらの可能性が尽きた後に、交渉者間のトレードオフに注意を向けるべきです。実現可能な結果の上限があり、それは現在達成可能な最良の状況を指します。この上限は、参加者の誰かが犠牲を払うことなく全体の利益を拡大する共同の行動が存在しない境界線として定義されます。状況はこれ以上良くならず、誰かが悪化しない限り、改善は見込めません。これらの共同の利益を最大限に活用することが協力の本質であるため、企業が業界をできるだけ利益の出るものにするために取るべき重要なステップをいくつか示します。 「公正」の原則に従って利益を分配すること。安定した結果は公正に依存します。経済的なエージェントのグループ間で協力を持続させるためには、すべての参加者が報酬の分配において公正に扱われていると感じる必要があります。不満、特に正当な不公平の主張に裏付けられた場合は、協力の崩壊につながることは避けられません。実際、個々の企業は、協力的な取り決めの中で得られる報酬が自らの貢献する価値に見合わないと感じる限り、そもそも協力的な取り決めに参加しようとはしません。異なる協力的な状況における「公正な」利益の分配が何であるかを慎重に検討します。公正な条件を理解している企業は、期待できる利益について現実的な感覚を持って協力的な取り決めに参加すべきであり、搾取されるほど低くもなく、また不当な期待が満たされなかったときに失望するほど非現実的でもないべきです。 業界を最適化して全体の報酬を最大化するためには、最初の目標が業界をできるだけ利益の出るものにすることであるなら、どこから始めればよいのでしょうか？業界の製品やサービスの市場を拡大したり、他の業界が侵入してこないようにしたり、必要なもののコストを抑えたり、顧客が私たちの提供するものに対して入札を人工的に低く抑えないようにすることが考えられます。これらは、単独の企業を運営している場合に行うような動きですが、今は規模が大きくなり、私たちがグループの一員であることを考慮して戦術が修正されます。確実に行うべきことの一つは、業界を最大の効率で組織し、無駄な努力の重複やプロセスの設計の不備によって資源を浪費しないようにすることです。単独の企業も可能な限り効率的に運営したいと考えますが、そのタスクは、複数の運営センターを調整する必要がないため、よりシンプルです。 業界全体の効率を最大限に高めるためには、業界を構成するすべての企業の行動を指導できる単一の知性によって支配されていると考えることが有益です。この思考実験は、業界が調整された独占で運営される場合のモデルを生み出すはずです。独占の従来の見方は、最高の利益を生む適切な価格を設定することにのみ関心があるというものですが、これは独占行動をあまりにも狭く捉えた説明です。協力には、価格設定と同じくらい業界のパフォーマンスに重要な側面がいくつかあります。また、価格設定自体も、業界全体の単一の独占価格を設定する以上の広範な意思決定の一部として理解する必要があります。効果的な協力は以下の管理を必要とします： - 業界全体を構成する多くのサブセグメントにおける価格レベル - 業界の生産能力のレベルと場所 - 最も効率的な施設への生産の配分 - 資源の取得におけるコストの規律 - 重複するリソースを減らし、コストを抑えるための流通およびサービス施設の調整 - 重複を排除し、革新を適切に普及させ、業界の運営の継続的な改善のためのインセンティブを提供するための研究開発の組織化 - 冗長性を排除し、関連するニッチ市場を完全にカバーするための製品ライン管理 - 競合するメッセージの混乱を避けつつ、業界全体のプロモーションの効果を高めるための広告およびプロモーションの調整 - 作業資本要件を減らし、情報が関連する運営ユニットに確実に伝達されるようにするための情報システムの同期 - 非効率的な重複を防ぎ、規模の経済を活用するための間接費の合理化 - 各企業の需要の変動に関連する資金調達やその他のコストを削減するための共同リスク管理 協力の可能性がある分野のリストは長く、多くの場合、独占禁止法違反の懸念に悩まされることはありません。一方で、この高いレベルの協力が競争市場経済の中で確立され、持続可能であると考えるのは間違いなく楽観的です。繰り返しになりますが、私たちの目的は、極端な状況を描写することであり、その一部は明らかに達成可能で、実際に行われています。企業が独占禁止法から遠く離れた分野で競争の抑制を行うだけでも、多くの成果を上げることができます。たとえば、企業は直接の競合が少ないニッチ市場で活動することで利益率を改善できます。すべての企業が、すべてのニッチで直接対決するのではなく、自分たちだけの領域を選ぶことで、皆がより良い状況になるのです。 テリトリーは、地理、製品の種類、サービスの専門性、またはターゲット顧客の特性によって定義されます。これらのセグメントがあまり密接に関連していない限り、企業同士が価格で競争しようとする可能性は低いでしょう。各企業が特定のニッチ市場で優位に立つことで、業界は「効果的な収益管理」を実現します。これは、より高い価格を支払う意欲のある顧客が、その特定のニッチ市場において選択肢を持ち、他のニッチ市場での低価格の代替品を購入しようとする誘惑に駆られないためです。たとえ二つの購入が他の人にとって本質的に同等に見えたとしてもです。 協力的な観点から見ると、価格の調整は、業界のサブセグメントにおける企業の効果的なポジショニングに大きく依存しています。業界の生産能力を管理することは、市場が生産されるすべての製品を吸収できない場合に工場やその他の施設を閉鎖するだけではありません。開いている施設が業界内で最もコスト効率の良いものであることを確保することも含まれます。拡大する業界では、最も効率的な企業や最も有利な立地にある企業の生産能力を増加させる戦略が求められます。一方、縮小する業界では、まず最もコストが高く、立地が悪い生産者を閉鎖することが目標です。これらの選択は自然に思えますが、市場が競争を通じて不採算な事業を淘汰する過程で行われることでもあります。協力的な環境では、これらの結果をより迅速かつ苦痛を伴わずに達成することが可能です。 販売と生産の機能を分離できれば、高い生産コストを持つ企業は、低コストまたは立地が良い生産者から製品を購入するマーケティングおよび販売組織として生き残ることができるかもしれません。彼らは自分たちの得意分野で専門性を持ち、優れた成果を上げる必要がありますが、協力的な環境には彼らの居場所があります。効率的なアウトソーシング、つまりこの機能の分離を説明する別の方法は、最も低コストの企業に生産を集中させることで業界全体のコストを削減する強力な手段です。この移行が追加の費用を伴わずにスムーズに行える場合、業界のコストを最小限に抑えるために他に何もする必要はありません。生産の移行が何らかの理由でコストがかかる場合、効率的な企業は、自社の生産技術を適切な条件で経済的な競合他社にライセンス供与することができます。いずれの場合でも、業界全体のサプライチェーンからコストが削減されています。 生産が最も効率的な企業のいくつかに集中できれば、資源を巡る競争も制約されます。いずれにせよ、一般的なスキルを持つ労働力や、エネルギーなどの広く使用される原材料、資金調達といった本質的に一般的な資源については、特定の業界がその価格に大きな影響を与えることはないでしょう。一方、特定の才能を持つ専門的な労働力については、業界内の競争が価格を押し上げる可能性があります。 入札者が少数で、協力的な視点を持っているか、囚人のジレンマ戦略を駆使して攻撃的な傾向を抑制できる場合、資源の競争を管理することは理論上それほど難しくないはずです。効率的な配分とサービス施設の調整において、ニッチが再び重要な役割を果たします。特定の地理的または製品の領域に集中する企業は、広範囲に分散している企業よりも効率的に運営されます。流通業務とサービス提供業務は、関連市場エリアの地理的な範囲によって決まる大きな固定費を伴う傾向があります。これらの機能は、自然独占の特徴を持つコスト構造を共有しています。つまり、高い固定費と低い限界費用を持ち、強力な規模の経済が働くため、第二の供給者は非常に劣位に置かれます。自然独占の境界は、物理的および製品の空間において、規模の経済がまだ機能する限り広がりますが、それ以上にはなりません。たとえば、流通業者が既存のインフラでサービスを提供できる領域をすべて使い果たした場合、さらに遠くに進出するときには平等な競争の場に立たされます。同様の状況は、情報技術の保守を行うサービス提供者にも当てはまります。異なるニーズや機器を持つ顧客にサービスを提供するために新たな専門家のセットが必要になるとき、彼らは規模の経済の限界に達しています。しかし、これらの境界内では、特定の企業が特定の領域を支配する協力的な構成が効率的かつ安定しているはずです。なぜなら、これらの企業は、ある程度の顧客の囲い込みから利益を得ている限り、潜在的な新規参入者に対して競争上の優位性を享受するからです。 研究開発は、理論上は簡単に調整できるものの、実際には難しいものです。理論的には、効率性の基本要素は明確に定義できます。重複した研究活動は避けるべきであり、企業は研究プログラムで互いに重ならないようにする必要があります。情報は広く共有されるべきであり、集中した研究であってもスピルオーバー効果からの利益を促進します。制約のないクロスライセンス契約は、異なる専門分野を持つ企業の製品開発努力に研究結果の適用を広げることができます。また、研究開発費用の水準は、請求書を支払う企業への直接的な利益と、業界内の他の企業への間接的な利益の両方を考慮して設定されるべきです。協力的な取り決めにおいては、外部的な利益が生じ、それは資金調達の水準を設定する際に考慮されるべきです。これらの支出水準が完全競争の業界におけるものよりも高くなるか低くなるかは、事前に判断することは不可能です。重複の排除は支出の削減を促しますが、利益の広範な普及はその逆の方向に働きます。 製品ラインの調整や広告キャンペーンの実施は、協力的な業界においても個々の企業内でも同様のタスクです。ここにはトレードオフがあり、バランスを取る必要があります。一方には、幅広い製品とメッセージを提供することによる利点があり、もう一方には、競合する製品ラインやプロモーションキャンペーンによるカニバリゼーション（自社製品同士の競争）による避けられない損失があります。新たに追加される製品や広告は、既存のビジネスから奪うものが多く、総売上に対して増加分と同じかそれ以上の影響を及ぼすことがあります。業界内の企業間では、サブセグメントに集中することでカニバリゼーションを回避する助けとなり、特に密接に関連する製品や地域が同じ企業の手にある場合には効果的です。広告や営業活動においては、「我々の製品は彼らの製品より優れている」と宣伝する広告を出したり、競合他社の顧客に直接営業をかけたりすることは避けるべき実践です。同じサプライチェーン内の企業間での情報システムの調整は、成長する現実であり、反トラスト法の執行の対象にはなっていません。同様に、デジタルオーディオのMP3や無線通信のIEEE 802.11x（WiFi）など、共通の情報基準やフォーマットについて競合他社間で合意することは広く行われており、少なくとも現時点では反トラストの観点からは問題視されていません。ビデオテープにおけるベータマックスとVHSの戦い、そしてその争いが両者の企業や誤った選択をした顧客に与えたコストは、避けるべきものとされています。 オーバーヘッドの効率は、専門家にアウトソーシングすることでしばしば達成されます。たとえば、ADPはさまざまなビジネスで生計を立てており、その一つは多くの業界における給与処理、もう一つは投資会社向けのバックオフィス処理です。ADPは、多くの企業から提供される大量の取引を処理することで、測定可能な規模の経済を実現し、価値を追加しています。もしこれらの機能を社内で維持することを選んでいた場合、ADPのコストに見合うボリュームには到底達しなかったでしょう。場合によっては、これらのサービスは純粋な第三者ではなく、大手銀行のように、他の小規模な銀行のためにクレジットカードやその他の取引を処理する業界内のリーディング企業によって提供されます。これらの経済は理論的には特定するのは難しくなく、実際に達成するのも難しくありませんでした。完全に協力的な機能の組織がなくても実現可能です。最後に、リスクの分配という形のないが重要な問題があります。保険業界は、個人や企業からリスクの一部を、価格をつけてリスクを受け入れる専門企業に移転するために存在しています。しかし、企業が直面するリスクにはさまざまな種類があり、すべてが従来の方法で保険にかけられるわけではありません。すべての業界は、自社の提供物に対する需要の変動に直面しています。需要が縮小すると、価格戦争が発生することがよくあります。 企業が自らの利益に応じて反応する結果として自然に生じるものですが、すべての価格戦争と同様に、特にビジネスが少ない時には、誰にとっても悪影響を及ぼします。追加のビジネスに見合わない能力の増加は、供給と需要の間に独自の不均衡を生み出します。この両方のケースにおいて、価格と能力の調整には、損害を最小限に抑え、リスクを管理するための競争的な抑制が必要です。地域的またはグローバルな入力価格の変動は、伝統的に供給者と顧客、そしてそのような変化の影響を受ける業界内の企業間でコストを共有する契約によって自動的に平準化されてきました。最近では、同様の保険がヘッジングによって提供されており、これはリスクを一方の当事者から他方に移転するためのデリバティブ契約の使用を指します。協調的な業界では、両方のタイプの取り決めが広く行われるでしょう。戦略的な観点から、業界が最も効果的な構成でどのように見えるかの詳細で包括的なイメージは、企業が明示的な交渉やその他の手段を通じて追求すべき協力的な取り決めのガイドとなります。また、企業の経営陣が自ら設定すべき目標を明確にします。次の章で示す例は、完全な協力的アプローチが業界をどこまで進展させることができるかを明らかにします。しかし、広範な協力が実現不可能に思える場合でも、協力的な視点から業界を捉えることで、特定の企業の強みを定義する助けになります。協力的な構成の中で企業が果たす役割や占める市場ポジションは、企業が業界にもたらす特定の能力を際立たせ、したがって努力を集中すべき分野を明確にします。これらの決定を下した後に、これらの集中した活動から合理的に期待できる報酬について考える時が来ます。 「公正」の原則を利用して報酬を分配しつつ協力を維持する 数学者ジョン・ナッシュは、安定した協力的組織（協力均衡）における報酬の分配を決定するための「公正」の原則に関する研究を始めたことでノーベル経済学賞を受賞しました。他の経済学者たちもナッシュの努力を基に発展させ、現在ではその原則は確立されています。ここでは、個別合理性、対称性、線形不変性の3つに焦点を当てます。原則とその実践的な戦略的含意に入る前に、この文脈における「公正」の意味を理解することが重要です。それは正義の問題以上のものです。協力を維持するためには、すべての協力者が協力を続けることで得られるリターンに満足している必要があります。もしどのプレイヤーかが十分に不満を抱くと、そのプレイヤーは必然的に協力的な行動を放棄することになります。一人のプレイヤーの非協力は、他のプレイヤーによる協力の崩壊を引き起こす可能性があります。 不満の危険性の一般的な例は、価格競争に見られます。企業が協力的に維持された高価格に対する市場シェアに不満を抱くと、自社の価格を下げてビジネスを獲得しようとします。競合他社は、自社の顧客が離れていくのを黙って見ているわけにはいきません。彼らは自らを守るために、自社の価格を引き下げます。こうして、価格の下落は業界全体に広がる可能性があります。このような事態を未然に防ぐためには、すべての企業が現在の取り決めにおいて公平に扱われていると信じる必要があります。この認識された公平性は、協力の安定性にとって不可欠です。 個別合理性 公平性の第一条件は、協力的な取り決めにある企業が、非協力的な状況で得られるよりも少ない利益を受け取るべきではないということです。明らかに、協力しない方が良い結果を得られる企業は、協力を続けることはありません。形式的なゲーム理論の言葉で言えば、この条件は「個別合理性」と呼ばれます。各企業が協力することが合理的である、つまり協力することで得られる利益が協力しない場合と同等以上でなければ、協力は持続可能ではありません。この意味で、元々の利益の分配は公平ではないことになります。 公平性の条件から、企業が協力しない場合に達成できる結果を考慮することが重要です。ジョン・ナッシュの用語で言えば、これらは「脅威点」の結果であり、「脅威」とは非協力と自分の個別目標を短期的に追求することです。交渉理論の言葉では、同じ結果はBATNA（交渉合意の最良の代替案）という略語で表されます。名前はどうであれ、これは協力的な取り決めの下で企業が得られる報酬を測るための尺度です。公平な利益の分配を組織する際には、すべての参加者の非協力的な結果を考慮に入れる必要があります。 個別合理性の要件は強力な影響を持ちます。多くの状況において、これだけで協力的な報酬の分配を決定します。情報技術分野で最終的なエンドユーザー製品に貢献する複数の企業のケースを考えてみましょう。ある企業は部品を生産し、別の企業はそれらの部品をさまざまな種類の機器に組み立てます。さらに別の企業は、機器、ソフトウェア、サービスサポートを組み合わせて、エンドユーザーに販売されるアプリケーションシステムを生産します。明らかに、このバリューチェーンの各段階にある企業は、販売される商品の最終価格を最大化し、製造にかかる総コストを最小化するインセンティブを持っています。これは、協力が企業にとって有益であり、独占禁止法に抵触しない明確な例です。企業が問題の商品から最高のリターンを得ることに関心を持っているにもかかわらず、この全体的な業界のリターンを生産プロセスの各段階（部品、機器、システム、サポート）で参加者間にどのように分配するかという問題は、依然として解決される必要があります。 個別の合理性要件だけでも答えを提供するかもしれません。部品製造と設備組立が、参入障壁や既存の競争優位がないビジネスであると仮定しましょう。一方、システム統合は、ソフトウェアの作成やサービスサポートにおける規模の経済と、規模の経済を育むための顧客の囲い込みの程度が十分に特徴づけられています。もし部品や設備の製造業者が協力のない世界に存在していた場合、新規参入者や内部競争によって彼らの経済的利益はゼロに押し戻されることになります。つまり、彼らは投資した資本に対するリターンがその資本を取得するためのコストと等しくなるのです。これらの企業にとっての脅威のポイント、つまりBATNA（最良の代替案）は、この報酬のレベル、すなわち資本コスト以上の利益を得られない状態にあります。 一方、支配的なシステムインテグレーターは非常に異なる立場にあります。彼らは競争優位から利益を得ており、協力しない体制の下でも資本コストを上回る利益を上げています。協力したくない部品や設備の供給者は、元の企業と同じコストで生産できる新規参入者の海から容易に代替可能です。その結果、システムインテグレーターの脅威のポイント、つまり彼らのBATNAは、完全な協力の下での利益に等しくなります。彼らは協力から得られるすべての利益を自分たちのものとしなければなりません。部品や設備の製造業者は、より良い代替手段を持っていないため、利益を分け合う必要はありません。したがって、部品や設備の組立市場内での競争が、これらの企業に協力を強いることになり、彼らは余剰利益の分け前を得ることはありません。 ここで関わっている原則は一般的なものです。競争優位を持たない企業は、協力的な環境であっても資本コストを上回るリターンを期待すべきではありません。ウォルマート、ステイプルズ、マイクロソフト、インテルなどの支配的な企業との関係に基づいて長期的に繁栄することを期待する企業は、ほぼ確実に自分を欺いていると言えます。彼らは資本コストを上回ることは期待せず、そのコストを稼ぐことに留めるべきです。同時に、ウォルマート、ステイプルズ、マイクロソフト、インテルなどの企業は、供給者や流通業者、その他の協力者が資本コストを下回るリターンを受け入れることを期待すべきではありません。もし強力な企業が協力する企業に資本コストを稼がせない場合、これらの企業は最終的にビジネスを離れ、代替品の供給は枯渇してしまいます。これは交渉の両側で働く個別の合理性の原則です。カントリーミュージックで言うように、ダンスに何も持ってこなければ、家に何かを持ち帰ることを計画すべきではありません。一方で、何も持ち帰らないことはありません。 個別合理性の原則は、協力の利益のうち、分配の対象となるのは非協力的な結果を上回る利益、つまり協力そのものから得られる利益だけであることを示しています。協力している企業の中で、実際の競争相手や潜在的な競争相手に対して競争上の優位性を享受しているのが一社だけであれば、その企業はすべての報酬を手に入れることになります。しかし、多くの場合、複数の企業が競争上の優位性を持ち、協力の利益に対して一定の権利を主張します。パーソナルコンピュータ業界のサプライチェーンでは、マイクロソフトとインテルの両社が重要な競争上の優位性を享受しています。このような場合、「公正な」利益の分配とは何でしょうか？幸いなことに、彼らの配分を規定する追加の公正条件があります。 対称性の原則は、ナッシュが第二の公正条件を説明するために用いた用語です。対称性の原則によれば、共同協力の利益に対する正当な請求者、つまり競争圧力によって協力を強いられることのない競争上の優位性を享受しているすべての者が本質的に同じであるならば、彼らは協力の利益を平等に分配すべきです。個別合理性と同様に、対称性の条件は、適用される場合において協力が時間をかけて持続するためには満たされなければなりません。本質的に同じ協力企業の中で、いくつかの企業が常に協力の利益の不均衡な分け前を得ている場合、短縮された企業は不満を抱くことになり、それは正当なことです。正当な不満を持つ企業は無期限に協力し続けることはありません。自分たちの分を超えて利益を得ることに成功した企業は短期的にはうまくいくかもしれませんが、時間が経つにつれてその貪欲さが協力を損ない、全員にとって不利益をもたらすことになります。 対称性の条件の重要性を相互に認識することは、利益の分配に関する機能不全な争いを防ぐ助けとなるはずです。業界内で二つの企業がともに競争上の優位性を享受している場合、協力には両者の参加が必要です。そして、協力の利益が両者の間で分配され、一方の企業が放棄した利益のドルがもう一方に移転されるのであれば、利益の分配は平等であるべきです。企業の規模や権力、その他の重要な特性にかかわらず、協力の利益、つまり各企業の非協力的な利益の合計を上回る総リターンは、両方の企業に平等に依存しており、両者はそれに平等にアクセスできます。企業は、協力の利益が存在するためにはどちらも不可欠である点で平等であり、したがって、対称性の条件に従って、彼らはそれを平等に分け合うことを期待すべきです。もしどちらかが平等な分け前を超えようと決定的な努力をすれば、その行動は最終的に彼らの協力を損ない、両者にとって悪影響を及ぼすことになります。 ビジネス戦略の多くの分野と同様に、攻撃性を抑える計算された抑制は、長期的な成功にとって不可欠です。実際にこの対称性の基準を満たす状況は、原材料生産者から最終ユーザー供給者に至るバリューチェーンのいくつかのリンクにおいて競争優位が存在する場合に最も一般的に見られます。競争優位のないサブセグメントにある企業は、長期的な資本コストと同等の投資収益を得るべきです。一方、特定のサブセグメント内で独占的な競争優位を享受している企業は、全体の収益性を最大化するために互いに協力しなければなりません。その後、彼らは下流のセグメントに対して請求する価格を変えることで、これらの利益をシームレスに分配することができます。上流の独占企業が月に10万ドルの収益と利益を減少させるために低価格を設定した場合、最終ユーザーへの価格と販売数量が協力的に決定された最適レベルに留まる限り、下流の独占企業の収益と利益も同じ額が増加することになります。 最終製品の提供から得られる総経済利益が月に1000万ドルであると仮定します。セグメント間の取引のメカニズムにより、この金額は最終製品の構成部品を供給する2社以上の優位企業の間で任意の方法で分配されることが可能です。彼らは、出力を下流の企業に引き渡す際の価格を変えることでこの移転を実現します。実際には、個々の合理性の条件が分配の実際の仕組みに制約を課すことになります。協力が崩壊した場合、上流企業は200万ドルの経済利益を得て、下流企業は400万ドルを得ると仮定します。協力の利益400万ドル（10 - 2 - 4）は、両社に等しく依存しています。したがって、脅威点を超えた場合、彼らはこの利益の創出に対して平等なアクセスと役割を持っています。対称性により、彼らは400万ドルを等しく分け合う必要があり、上流企業は合計400万ドルの経済利益（2 + 2）を得て、下流企業は600万ドル（4 + 2）を得ることになります。両社は相互に利益をもたらす協力を維持することに関心を持っているため、独立して「公正な」結果を目指すべきです。そうでなければ、どちらか一方が不公平に扱われていると感じ、協力の崩壊につながるような攻撃的な行動を取る可能性があります。この崩壊は両社に悪影響を及ぼします。この原則は、バリューチェーンに沿って補完的な供給者として機能する企業が2社以上存在する場合にも適用されます。これらの企業が協力を維持したいのであれば、その利益の相互に満足できる分配が必要です。マイクロソフトとインテルは、PC業界における協力的な利益に関して明示的な競争を避けており、脅威点のリターンによって測定される平等の原則に基づいています。 これまでのところ、マイクロソフトはインテルよりも業界全体の利益の大きなシェアを得ています。これは、マイクロソフトがほぼ競争相手がいないのに対し、インテルはAMDや他の潜在的なCPUメーカーに脅かされているからです。この状況は、マイクロソフトがLinuxなどからの深刻な脅威に直面する場合には変わるかもしれません。一方、次の章で説明する事例では、任天堂がビデオゲーム業界の利益の不均衡なシェアを獲得しようとした結果、他の参加者が不満を抱くことになりました。その不満は任天堂の競争相手にとってのチャンスを生み出し、彼らはその地位を脅かしました。 **線形不変性** 公平性の必要性は、競争上の優位性を持つ複数の企業が同じバリューチェーンのセグメントに存在し、市場を水平に分け合う状況に適用されます。この場合、公平性の原則は、セグメント内に2つの企業があり、そのうちの1つがもう1つの2倍の規模や強さを持っている場合、協力から得られる利益の割合はその企業のサイズに応じて2倍であるべきだと定めています。ナッシュはこの公平性の要件のバージョンに「線形不変性」という用語を使いました。これは、協力して利用される水平市場のシェアを、協力する企業の相対的な経済的地位に応じて割り当てることで機能します。次の章では、慢性的な過剰生産能力を抱える衰退産業について議論します。参加者たちは、線形不変性の公平性原則を遵守することで、長期間にわたって利益を上げる協力的な取り決めを維持することができました。これは、破壊的な競争に悩む多くの産業に対して、協力と相互に受け入れ可能な「公平な」産業収益の分配が達成できるものとしてのモデルとなり得ます。 **純粋に仮説的？** 協力的な視点は、特定の産業の企業が対立を克服し、何らかの協力的な取り決めを結ぶ可能性がない場合でも有益です。これは、互いの努力を重複させないために研究開発を専門化するなど、限られた分野での協力の可能性を特定することができます。また、業界が協力的に組織されている場合にどこに適合するかを示すことで、企業の真の強みを浮き彫りにするのにも役立ちます。この点で、将来の戦略的提携や供給者と購入者の関係に対する現実的な期待と条件を明確にする手助けとなります。最後に、企業が業界の協力的な構成の中での将来の位置が期待できない場合、例えば高コストの供給者であるために協力があれば存在する理由がない場合、この情報は企業の将来に対する重要な戦略的洞察を提供します。 その生存は、業界内の他の企業が効果的に協力できないことに依存しています。もし存続を望むなら、より強力な市場参加者が成功裏に協力する方法を学ぶ前に、自社の立場を改善しなければなりません。他社が協力することで自社に及ぶ最終的な影響を認識することで、企業の経営陣は生存のためにどれだけの時間が残されているのか、どれだけの距離を進まなければならないのかを把握できます。これは、こうした不利な立場にある企業にとって有用な戦略を策定するために不可欠な情報です。このような洞察は、協力的な視点の全体的な価値を高め、より標準的な競争分析の形態に欠かせない補完となります。競争分析の分野では、問題の根本的な複雑さを常に念頭に置くことが重要です。明確さは、単純化された視点のグループから慎重に構築された絵に依存しています。しかし、実際には非現実的であっても、完全に協力的な世界観は、その視野の明確さに意味のある貢献をします。 ### 第15章 協力 #### やるべきこととやってはいけないこと 成功した協力は一般的でも簡単でもありません。競合する企業は、共同の利益を進めるために調和して働く方法を見つけなければならず、取引の制限を防ぎ、罰する機関の怒りを買わないように合法的に行わなければなりません。この章で紹介するエピソードは、潜在的な協力的取り決めの三つの可能な結果を示しています。最初の例では、任天堂が支配を目指すあまり、供給者や顧客とのより共同利益のある関係の必要性に目を向けられなくなりました。その結果、競合他社が任天堂の領域に侵入し、任天堂を縮小させることを喜んで見ていました。二つ目の例は、鉛を含むガソリン添加剤の生産者たちが確立した成功した協力的取り決めを示しています。彼らは環境規制によってゆっくりと死に向かう運命にある業界で最大限の利益を上げました。最後に、二つの主要なオークションハウスであるサザビーズとクリスティーズは、価格を下げて競争するのをやめるために協力することを決定しました。しかし、彼らの「協力」は露骨で違法な共謀の形を取り、その結果、一人の主要人物は刑務所に送られ、他の人々は引退に追い込まれました。私たちは、彼らがそのような破滅的な結果を伴わずにほとんどの目標を達成できたのではないかと提案します。 ### 循環を打破する方法：任天堂が行ったゲーム 任天堂が1980年代半ばに家庭用ビデオゲーム市場に参入した時点で、業界はすでに短い歴史の中で二度のブームと二度の壊滅的なバストを経験していました。1982年には、アメリカの消費者がコンソールとゲームに30億ドルを費やしましたが、1985年にはその数字が1億ドルにまで落ち込みました。日本でも状況はあまり変わらず、任天堂とその小さな配管工スーパーマリオが業界に活気と収入をもたらすまで、同様の状態が続いていました。 1983年に日本で、1986年にはアメリカで、任天堂は8ビットゲーム機を数百万の家庭に販売しました。これらのゲーム機は、任天堂にとってのジレットのカミソリのようなもので、実際にはゲームの販売で利益を上げていました。日本では、平均的なゲーム機所有者が12本のゲームカートリッジを購入し、アメリカでは8本を購入していました（「彼」と言うのは、典型的なゲーマーが8歳から14歳の男の子だったためです）。1989年までに、北米での売上は30億ドルに回復しました。そして、任天堂はこの市場で圧倒的なシェアを持ち、日本では約95％、アメリカでは90％を占めていました。ゲーム機、ゲーム、ロイヤリティ、その他の収入源を合わせると、任天堂の1992年の全世界での売上は40億ドルを超えました。任天堂が成功したのは、主に提供するゲームの質を向上させたからです。1970年代後半、任天堂は初のヒット作「ドンキーコング」でアーケードゲーム市場に参入しました。家庭用ゲーム機市場とは異なり、コイン式アーケードビジネスは次の10年間で崩壊することはなく、1980年代中頃には50億ドルの収益を上げており、質の高いゲーム体験への需要は依然として強いことを示していました。アーケードマシンは家庭用ゲーム機よりも強力で高価であり、アーケードのオーナーはどのゲームがマシンで動作するかをコントロールしていました。アタリや他の初代ゲーム機メーカーが直面していた重大な問題は、低品質のゲームが市場に氾濫し、多くは無許可や偽造品であったことです。これらの侵入者からゲーム機メーカーは収益を得ることができず、ゲームの質が悪く、時には全く動作しないこともあったため、業界全体が損なわれていました。任天堂はこれらの問題を解決しました。家庭用ゲーム機の初のヒット作「スーパーマリオブラザーズ」は任天堂自身の作品であり、他の初期の成功作も同様でした。また、任天堂は低品質の無許可ゲームから守るため、そしてアーケードゲームに近い体験を提供するために、ゲーム機の技術を向上させました。各ゲームカートリッジには2つのマイクロチップが含まれており、一つはゲームを保持し、もう一つは任天堂が製造したコード化されたセキュリティチップで、これがなければカートリッジは任天堂のゲーム機で再生できませんでした。ゲームチップには、ゲーム機で動作するすべてのゲームに共通のコードも含まれていました。任天堂は、ゲーム機の機能の一部をカートリッジにオフロードすることで、ゲーム機のコストを下げ、ハードウェアを安価に保ちながら、ゲームソフトウェアのコストを上げることができました。1983年に日本で導入された際、ゲーム機は小売価格100ドルで販売され、ゲームカートリッジは約40ドルで販売されていました。任天堂のアプローチは初めから成功しました。1983年には日本で100万台以上のゲーム機を販売し、翌年には200万台、1985年には300万台、1986年にはほぼ400万台を売り上げました。アメリカ市場に参入するために、ゲーム機のデザインを修正し、よりコンピュータに近い外観にし、玩具のようには見えないようにしました。しかし、小売業者の初期のためらいの後、 システムは立ち上がり、アメリカでの売上は日本以上に急速に成長しました。1989年には、アメリカで900万人以上の顧客がこのシステムを購入し、その購入に加えて5000万本以上のゲームカートリッジを購入しました。1990年までに、8歳から14歳の男の子がいるアメリカの家庭の少なくとも70％がビデオゲームシステムを所有していました。そのうち90％以上が任天堂のものでした。 **任天堂のシステム** 任天堂の経営陣は、早い段階から多様な高品質のゲームの提供がビジネスの原動力になることを理解していました。また、需要に応えるために社内で十分なゲームを制作するためのクリエイティブなリソースが不足していることも認識していました。1本のゲームを制作するコストが約50万ドルであるため、すべてのゲームを自社で制作するのは高額でリスクが高いと判断しました。映画と同様に、ゲームも観客を惹きつけられない可能性があるからです。そこで、任天堂はライセンス供与に目を向け、他の企業に任天堂システム向けのゲームを制作させることにしました。日本での最初のライセンスは、ゲーム業界での直接的または関連する経験を持つ6社に与えられました。ライセンスの条件により、任天堂はゲームの卸売価格の20％のロイヤリティを受け取ることになりました。カートリッジは卸売で30ドルで販売され、1本の販売で任天堂には6ドルが入ります。ゲーム開発に多くの資金を投じ、任天堂に20％のロイヤリティを支払わなければならなかったものの、最初の6社のライセンシーは、任天堂がその後のすべてのゲーム作成者に課した条件と比較して非常に寛大な条件を得ていました。1988年までに契約した約40社の追加ライセンシーも同様に20％のロイヤリティを支払っていました。さらに、彼らは任天堂にすべての製造を任せなければならず、そのために任天堂は1ユニットあたり約14ドルを請求しました。初回の注文は最低10,000ユニットで、前払いが必要でした。 任天堂がアメリカで外部開発者との類似プログラムを開始した際、初回の注文は30,000ユニットに増加し、カートリッジは日本の神戸でFOB（船積み港での自由渡し、つまり買い手が荷物を積み込み場を出た時点で所有権を持ち、送料を支払う必要がある）で納品され、ゲーム作成者がアメリカでの輸入と流通を担当しました。任天堂自体はゲームカートリッジの製造をリコーに委託し、1本あたり約4ドルを支払いました。任天堂が請求した14ドルとリコーに支払った金額の間の10ドルのマージンは任天堂の利益となりました。1989年に最初の6つのライセンスが期限切れになると、製造条項が含まれた形で再発行されました。一部のライセンシーは不満を漏らしましたが、任天堂から離れることはできませんでした。 任天堂は、ゲーム作成者が年間に制作できるタイトル数を5本に制限することで、さらに彼らを管理しました。任天堂は品質をテストし、コンテンツを規制しました。暴力的すぎたり性的に示唆するゲームはライセンスを与えませんでした。また、ライセンスの一環として、ゲーム作成者は他のビデオゲーム機向けのゲームを2年間提供することができませんでした。彼らは任天堂に縛られていたのです。 任天堂が市場で圧倒的なシェアを誇っていたため、他に選択肢はほとんどありませんでした。任天堂のためにゲームを作るか、他のコンソール向けに書いて任天堂が所有していない市場の10％を競い合うかのどちらかでした。任天堂はゲーム小売業者との関係においても同様に支配的でした。1985年に任天堂がアメリカ市場にゲーム機を売り込もうとした際、玩具小売業者は反応を示しませんでした。彼らは以前の世代のゲーム機の急激な売上減少に苦しんでおり、アタリのVCSシステムの売れ残りを処分しようとしていたかもしれません。任天堂は機械のデザインを変更し、電子機器小売業者を通じて販売することに決めました。それでも、最初は委託販売を行い、実際に売れたユニットに対してのみ店舗に料金を請求しました。しかし、システムはすぐに人気を博し、任天堂は請願者から強力な供給者へと立場を変えました。ウォルマートやKマート、トイザらスのような小売の巨人でさえ、玩具業界で一般的な延長条件を使うのではなく、ほぼ受け取り時に出荷分の料金を支払わなければなりませんでした。ウォルマートは任天堂のシステムを独占的に販売し、すべての小売業者はシステムやゲームカートリッジの任天堂が推奨する小売価格に従いました。任天堂は小売業者に店舗内に目立つ任天堂ゲームセンターを設置するよう求め、彼らは喜んで応じました。任天堂は実際に小売業者が注文したカートリッジよりも少ない数を出荷し、顧客が望む数よりも少なかったため、任天堂のルールに従わない業者への割り当てを減らすことができました。任天堂の成功と小売業者やゲームライターへの扱いは批判を呼び、反トラスト、規制緩和、民営化に関する下院小委員会の委員長もその一人でした。1989年、彼は司法省に任天堂のいくつかの慣行を調査するよう求めました。2年後、任天堂は連邦取引委員会およびいくつかの州の検事総長と合意書に署名し、小売価格の固定をやめることに同意しました。しかし、小売業者やゲームライターに対するその支配力はほとんど影響を受けませんでした。その継続的な強さを説明する構造的な理由がありました。1980年代後半までに、ビデオゲーム業界の形は図15.1に示されるように安定しました。ゲーム機の製造者が業界の中心に位置し、ゲームがプレイされる機械を設計、配布、宣伝していました。彼らは時には自ら製造を行い、購入したチップやその他の部品から組み立てましたが、任天堂のように製造を外注することも頻繁にありました。彼らは自社のゲームもいくつか制作しましたが、それは利用可能なゲームの中では比較的小さな割合を占めていました。 図15.1 1980年代後半のビデオゲーム業界の地図 任天堂は、支配的な地位を確立する過程で、アタリ、アクティビジョン、セガといった競合と対峙しました。当時、コレコ、マテル、マグナボックスといった初期のコンソールメーカーは姿を消していましたが、ソニーやマイクロソフトといった新興企業が業界に参入してきました。1990年代初頭には、このセグメントは任天堂が支配するようになりました。ゲームコンソールメーカーのためにシステムを組み立てることが多いコンポーネントやチップの製造業者には、著名な電子機器やチップの企業だけでなく、小規模であまり知られていない電子機器メーカーも含まれていました。この分野は非常に競争が激しく、コンソールメーカーは多くの顧客グループの中の一つであり、比較的小さな存在でした。ゲームは、コンソールメーカー自身を含む多くのクリエイティブな企業によって設計・制作されました。ハドソン、エレクトロニック・アーツ、タイノ、コナミ、バンダイ、ナムコ、そしてタイノは、この分野で著名な名前でした。最後に、コンソールとゲームカートリッジは、トイザらスのような玩具店、ウォルマートのような大手小売店、サーキットシティのような電子機器店、その他の専門小売店を通じて流通していました。製造セクターは非常に競争が激しく、家庭用ビデオゲームに対しては周辺的に依存していたため、重要な3つのセクターはゲームライター、コンソールメーカー、そして小売業者でした。1980年代後半から1990年代初頭および中頃にかけて、任天堂は際立った存在でした。 業界を協力的な視点から見ると、最も効率的な構成は市場の中心に単一のシステムを置くことでした。ゲームライターは、各ゲームのバージョンを1つだけ制作する費用を負担しなければならず、潜在的な顧客の全宇宙にアクセスできることになります。小売業者は、1つのシステムのタイトルのみを在庫する必要があるため、競合する各コンソールのバージョンを必要とする場合よりも、より多くのゲームを低い在庫費用で提供できるでしょう。ゲームプレイヤーは、1つのシステムの操作を学ぶだけで済み、そのコンソールで利用可能なすべてのゲームをプレイできるようになります。さらに、単一の支配的な供給者が革新を行い、急速に変化する技術に追いつくインセンティブがないという反論も当てはまりません。新しい技術世代を導入するための固定研究開発コストは、複数の供給者が重複した技術を開発するよりも、単一のシステム供給者の方が低く抑えられます。アップグレードされた機能を持つコンソールの successive generations は、PCのWintelプラットフォームの革新のように、秩序ある順序で導入されることができ、置き換えが完全に利用可能になる前に以前の世代のゲームを時代遅れにするような無秩序な方法ではありませんでした。最後に、業界全体の利益は、コンソールを損益分岐点で価格設定し、ゲームの販売で全ての利益を得る戦略によって最大化されることができました。 もし任天堂がこの組織の利益をゲームライターや小売業者と共有する意欲があったなら、この戦略が数世代にわたって生き残る理由は十分にあったでしょう。一方で、任天堂が業界の利益の不均衡なシェアを確保しようとし続けた場合、その地位は競争上の優位性が持続する限りしか存続しないことになります。任天堂が自社のコンソールシステムでビデオゲーム市場に参入して以来、その成功は業界内で競争上の優位性を享受していることを示唆していました。任天堂はこの期間中、圧倒的かつ安定した市場シェアを持ち、日本では95％、アメリカでは90％のコンソールビジネスを支配していました。このビジネスは非常に利益を上げており、1984年から1992年の間、任天堂は23％以上の自己資本利益率を記録していました。これらの2つの定量的指標において、任天堂は少なくとも1992年以前の期間において、既存の競争優位性のテストをクリアしています。株式市場は確かに任天堂を強力なフランチャイズを持つ企業として評価していました。1991年には、2.4兆円（1991年の為替レートで160億ドル）の時価総額を持ち、その株主資本の帳簿価値の10倍に達していました。ソニーや日産といった、はるかに大きく確立された企業よりも高い市場価値を持っていました。しかし、1991年にこれらの競争優位性の源を調査した場合、それが将来も持続するかどうかは全く不確かでした。 顧客の囲い込み？任天堂の8ビットビデオゲームコンソールの大規模な普及は、顧客が機械を購入した後に直面するスイッチングコストのため、ある程度の顧客の囲い込みをもたらしました。任天堂のオーナーは、自分の機械と互換性のないゲームカートリッジ（または代替フォーマットとしてのCD-ROM）を購入することはありませんでした。しかし、この顧客の優位性は、ビデオゲームビジネスの特定の固有の特徴によって弱められました。顧客基盤は急速に入れ替わりました。14歳の少年は15歳になり、ゲーム購入の習慣が減少し、8歳や9歳の若い子供たちにその座を譲りました。これらの子供たちはまだゲームコンソールを持っていなかったため、任天堂に対するコミットメントはそれほど強くありませんでした。コンソールの価格は、ゲームのコストに対して低かったため、ゲームが40ドル以上する中で、100ドルまたは150ドルのコンソールの交換は数本のゲームと同じくらいの費用でした。データの広いストリームを処理できるより高速なチップの新技術が登場し、任天堂の8ビット機とそれほど変わらない価格で提供されるようになっていました。より大きく、より高速なマイクロプロセッサは、よりリアルなゲームを意味しました。ある時点で、新しい高速な機械と古くなった任天堂との間の品質の差が大きくなり、初めてコンソールをプレゼントとして受け取る若い顧客や、若者に遅れを取らないようにする兄たちがスイッチすることになるでしょう。そして、任天堂のソフトウェアの全てがそれに対してあまり役に立たなくなるでしょう。また、ゲームは飽きてしまうものです。 新しいゲームの需要は、まるでパックマンのようです。既存のコレクションの価値を食い尽くしてしまいます。技術の進歩？任天堂は、自社が製造するカートリッジにセキュリティチップを組み込むという賢い手段を取りましたが、そのチップ自体は標準的なものでした。技術に関して特別なものはなく、意味のある特許も持っていませんでした。コンソールのコストを抑えるために、リコーのようなサプライヤーから一般的な部品を調達していました。セキュリティチップを回避する方法を見つけた企業が無許可のゲームを販売するのを防ぐために、任天堂はその侵入者の広告をゲーム雑誌に載せないよう圧力をかけました。任天堂は主に標準部品の組み立てを行っており、組み立ての多くを外注していました。任天堂の利益は、優れた技術によるものではありませんでした。 規模の経済？潜在的なライセンス取得者は、ゲームを制作するために約50万ドルを費やす必要がありました。しかし、任天堂が1コピーあたりの変動マージンを10ドルに圧縮しても、その固定費は販売された最初の5万コピーで吸収され、これは年間の総販売数のごくわずかな割合に過ぎませんでした。年間のビデオゲームカートリッジの販売数が5000万ユニットであるため、特定のゲームが損益分岐点に達するには、市場の約0.1％を獲得する必要がありました。ゲームコンソールの設計と生産も、規模の経済がほとんど見られませんでした。研究開発費は比較的低く、製造は単純な組み立て作業で構成されており、規模の経済が見込まれるプロセスではありませんでした。1987年から1992年の間、任天堂自身は売上100円あたり約14円（100ドル）の固定資産を平均しており、この比率は任天堂が成長しても大きく変わりませんでした。 好循環 任天堂が有利に働いていたのは、ネットワーク外部性の好循環でした。一度任天堂のシステムが substantialな導入基盤を確立すると、外部のソフトウェア会社がゲームを作りたがり、それがコンソールの人気を高め、さらに多くのゲームが生まれるという循環が生まれました。この好循環は、小売業者やゲーム制作者にも広がりました。小売業者は競合するコンソールやゲームを扱うことに消極的だったため、顧客は任天堂の製品を他の選択肢よりもはるかに簡単に見つけることができました。そして、優れたマーケティング組織である任天堂は、顧客がシステムやゲームを試せる展示スペースを1万の店舗に設けました。小売店内に専用のスペースを持つことは、すべてのメーカーの夢です。一方で、小売業者は自らの主要な資産である販売スペースの管理権を手放すことに一般的に消極的です。その結果、専用の小売スペースは支配的なメーカーにのみ提供されます。このスペースをコントロールすることで、彼らの優位性が強化されるのです。任天堂製品の驚異的な浸透率は、同社が任天堂のビデオゲームプレイヤー専用の雑誌を発行し、ゲームの販売を促進するために必要な規模を提供しました。 その雑誌は広告を一切受け付けず、ゲームの評価や新作のプレビュー、現在のゲームのプレイに関するヒントを提供していました。価格は採算が取れるように設定されており、1990年にはアメリカ国内の子供向け雑誌の中で、月間600万部という最大の発行部数を誇っていました。 **サイクルの破綻** これらの利点がその地位を強化していたにもかかわらず、業界の効率的な構成が単一のコンソール供給者を必要とすることを考えると、任天堂は依然として脆弱でした。その好循環は、任天堂が想定していたよりも脆弱な2つの利点に依存していました。一つは、任天堂のコンソールの膨大な普及台数であり、もう一つは、任天堂、ゲームライター、そして小売業者との協力関係です。最初の利点は、新しい技術の世代ごとに消え去ることになります。8ビットから16ビット、32ビット、64ビット、128ビット、さらには256ビットのプロセッサへと進化する中で、新しい機械のグラフィック品質と性能は古いシステムやゲームを時代遅れにしてしまいます。任天堂の8ビット機の普及台数は、主に新しいシステム向けにゲームを販売しているゲームライターや小売業者にとって魅力的ではなくなるでしょう。 二つ目の利点である上下流の関係は、任天堂が新世代システムの支配的な普及台数を築くまでの間、任天堂を支えるかもしれませんが、それはライターや店舗が任天堂との相互に利益のある関係を感じている場合に限ります。ゲームライターは、任天堂のシステムの導入に合わせて最高の次世代ゲームを温存し、小売店は任天堂に対して他に類を見ない店舗スペースを提供し続けるでしょう。しかし、もし任天堂がこれらの関係者を脅し、業界の利益を不当に奪っていた場合、ライターや小売業者は任天堂の支配から逃れる機会を待っていることになります。その場合、最高の次世代ゲームは任天堂の競合他社に取られ、小売業者は任天堂に匹敵する棚スペースを提供することになるでしょう。 任天堂は他者との関係がうまくいっていませんでした。業界の利益を公平に分配せず、ゲームライターや流通業者に課した条件は任天堂を裕福にしましたが、バリューチェーンの隣人たちからは好かれませんでした。特にゲームライターに対して任天堂は非常に冷淡でした。典型的なゲームカートリッジでは、卸売価格30ドルと製造コスト4ドルの間に約26ドルのマージンがありました。任天堂はそのうち16ドル、つまり60％を自らの取り分としました。一方、開発と流通のすべてのコストとリスクを負ったゲームライターは10ドル、つまり40％未満しか受け取れませんでした。任天堂は他の方法でもゲームライターを不快にさせました。年間5本の新作タイトルに制限することで、任天堂は特定のソフトウェア提供者に過度に依存することを防ぎ、どのゲームライターも自らのコンソールシステムを作るほど成功することができないようにしていました。 しかし、これはゲームライターたち、特に最も才能のあるライターたちを frustrate させ、彼らの潜在的な利益を制限しました。また、暴力や性的表現を制限するコンテンツの検閲も行われました。さらに、任天堂は重要なクリスマスシーズンに小売業者が注文したよりも少ないコンソールやゲームの出荷を続けました。この供給不足は任天堂の神秘性を高めたかもしれませんが、ゲームライターや小売業者の売上や利益を削り、任天堂の厳しい支払いスケジュールや店頭ディスプレイの要求によっても疎外されてしまいました。 セガは1988年に日本で16ビットのコンソールを発売し、8ビットの任天堂標準よりも優れたグラフィックとサウンドを提供しました。しかし、セガは当初、外部の開発者にこのシステム向けのゲームを制作させるのが難しかったです。セガ自身もアーケード市場向けに作成したゲームのいくつかを移植しましたが、売上は伸び悩みました。しかし、同社は諦めませんでした。1989年にアメリカでこの機械を190ドルで発売し、ゲームは40ドルから70ドルで販売されました。セガは、任天堂の検閲政策によってカバーされていないコンテンツのニッチを狙ったゲームを提供しました。それでも、任天堂の初期の頃と同様に、セガも機械の販売に苦労しました。任天堂がウォルマートやトイザらスを主要な小売業者としていたのに対し、セガはバビッジなどのソフトウェア専門店に頼らざるを得ませんでした。しかし、1991年に新しい幹部がコンソールと人気ゲーム「ソニック・ザ・ヘッジホッグ」を150ドルでパッケージ化することを決定したことで、状況は一変しました。それが功を奏し、セガの機械は急成長し、ゲームライターたちは次々と製品を供給するようになりました。 任天堂は、自らの繁栄する8ビット帝国を損なうことを避けるために、16ビットシステムの導入を遅らせていましたが、セガが16ビット市場に参入するのを防ぐには至りませんでした。1992年から1994年の間、両社はリーダーシップを巡って激しい競争を繰り広げ、深い価格引き下げや大規模な広告など、マーケティングの武器をすべて駆使しました。ある新聞は、これを「マーケティング・コンバット」と呼び、人気ゲーム「モータルコンバット」に言及しました。各社は市場のリーダーを主張しましたが、誰がより大きなシェアを獲得したかは重要ではありませんでした。任天堂は明らかに敗者でした。ビデオゲームの戦場での激しい競争は、かつて任天堂が栄華を誇っていた時の利益を損なう結果となりました。1995年にソニーが32ビットの機械で参入すると、競争はさらに激化しました。その年、32ビット以上のコンソールを持つ企業は8社か9社あり、競争が激化していました。任天堂の支配的な地位は、自らの決定によって揺らぎました。セガに対抗するために16ビットの世界にすぐに対応するのではなく、8ビットのフランチャイズを搾取することを選んだのです。また、出荷を需要以下に抑える方針は、意図せず顧客をセガに奪われる結果となりました。 しかし、セガの「ソニック・ザ・ヘッジホッグ」が登場する前から、任天堂はセガやその後の競合他社のための土台を築いていました。セガが信頼性を確立すると、小売業者や特にゲームライターたちは急いでセガを支持しました。実際、ゲームライターたちが任天堂を本当に脅かしたのです。ビデオゲーム業界の常識は、製品の独自性はソフトウェアにあるということです。ある広告を引用すると、「それはゲームの中にある」と言われています。任天堂がゲームライターたちを疎外したことで、「ゲーム」はセガとソニーに渡ってしまいました。協力的な戦略がソフトウェア企業がセガやソニーのためにゲームを開発する契約を結ぶのを防げたかどうかは不明です。確かなことは、セガが16ビットプレイヤーで少しでも traction（ tractionは「牽引力」や「引きつける力」という意味）を示すと、すぐにゲームを供給するために駆けつけたということです。開発者たちは、市場に複数のコンソールメーカーがいることを喜んでいました。異なるプラットフォーム向けにゲームを制作するのはコストがかかりましたが、ハードウェア会社との交渉でより良い条件を引き出すことができたのです。実際、権力は任天堂から開発者たちに移りました。「ゲーム業界では、コンテンツが支配する」とビジネスウィークの記事は述べています。「どんなに技術的に進んだコンソールでも、魅力的なゲームタイトルがなければ運命は決まっています。」今やセガ、ソニー、任天堂、そして最終的にはマイクロソフトが開発者たちに対して、CDの生産コスト（プレイステーションの機械はゲームカートリッジではなくCDを使用していました）やロイヤリティ料金の引き下げなど、より良い条件を提示する立場になりました。彼らは開発費用の支援も始めました。現在求められるより複雑なグラフィックスのため、開発費は1ゲームあたり最大1,000万ドルに達することもあり、任天堂の8ビット規格が支配していた時の平均の20倍に相当します。任天堂は、業界での支配的な地位と高い資本利益率を持つ企業から、多くの競合の中の一社となり、せいぜい普通の投資収益率にとどまる企業へと変わってしまいました。その大きな要因は、他社との関係がうまくいかなかったことです。任天堂は業界の利益の多くを自社のものとしたため、開発者や小売業者は新しいコンソールメーカーを支持する準備が整っていました。次に、賢い企業がどのように協力して成功を収めることができるのかを見ていくために、電子ゲームの華やかさや将来性とは全く異なる、鉛を含むガソリン添加剤の提供業界という、より厳しい業界を見てみましょう。 鉛を含む添加剤ビジネスでの協力の重要性を考えてみましょう。この業界には以下のような特徴があります： - 製品はコモディティである - 過剰生産能力がかなりある - 需要は急速に減少することが保証されている - 悪い報道や政府機関、公共の利益団体からの評価が悪い このような状況下では、この業界で営業している企業が利益を上げることは難しく、特別なリターンを得ることは考えられませんでした。しかし、オクタン価を向上させるために使用される鉛ベースの添加剤を製造する企業のマネージャーたちは、協力する方法を知っていたため、この困難な業績を達成することができたのです。 連邦取引委員会が彼らのビジネス慣行のいくつかに異議を唱えた後も、彼らは協力し合い、富を分かち合う方法を見つけました。需要が減少する中で、自らの生産能力を削減することで対応しました。企業は一つずつビジネスから撤退し、残った企業に売却するか、単に閉鎖しました。1990年代後半に最後の企業が撤退する頃には、彼らは悪化したビジネスの中で20年間利益を上げてきた歴史を持っていました。1974年には、米国の鉛ベースの添加剤業界にはエシル、デュポン、PPG、ナコの4社が存在していました。これらの企業は合わせて約10億ポンドの化学化合物を生産していました。エシル社は1924年からこのビジネスに関わっており、もともとはゼネラルモーターズとニュージャージー州のスタンダードオイルとの共同事業でした。特許によって1948年まで競争から守られていましたが、その年にデュポンが市場の一部とエシルが得ていた魅力的な利益を獲得するために参入しました。（実際、デュポンは特許が切れるまでエシルのために生産を行っていました。）PPGはヒューストンケミカルカンパニーを買収し、ナコはそれぞれモービルとアモコからビジネスへの参入を奨励され、支援を受けました。これらの大手精製業者は添加剤の主要なユーザーであり、競争を促進しコストを削減するために追加の企業を支援しようとしました。しかし、いずれの場合もその期待は裏切られました。エシルは次々に参入してくる企業を取り込み、競争を制限し、業界の利益を維持することに成功しました。 1973年、環境保護庁（EPA）が1970年のクリーンエア法の一部を実施するための規制を発表したことで、業界の展望は大きく変わりました。この規制は、鉛ベースの添加剤の使用を段階的に廃止することを目的としていました。規制は二つの手段に依存していました。まず、1975年モデルイヤーから、米国で販売されるすべての新車には、自動車の有害な排出ガスを減少させるために設計された触媒コンバーターが装備されなければなりませんでした。触媒コンバーターは、ガソリンに鉛ベースの添加剤が含まれていると適切に機能しないため、精製業者はすべての新車用に無鉛ガソリンを生産しなければなりませんでした。次に、EPAは精製業者がガソリンに添加できる鉛の量を減少させることで鉛に直接対処しようとしました。エシルは1976年まで規制の実施を遅らせることができましたが、その後は許可される鉛の量が減少し、添加剤の市場全体も安定して減少し始めました。1970年代中頃に販売された10億ポンドの添加剤は、10年後には約2億ポンドに減少し、1996年にはほぼゼロにまでなりました。この減少の一部は、1975年以前に販売された車が古くなり道路から消えたことによるものであり、もう一部はガソリンあたりの鉛のグラム数に関する規制によるものでした。空気中の鉛に対する医学的な問題は一時的に議論されましたが、添加剤の化合物が危険であることは常に明らかでした。それらは可燃性で爆発性があり、体に接触すると毒性を持ち、吸い込むと危険でした。 精製所は危険を最小限に抑えるため、在庫を10日分以内に保つよう努めていました。これらの化合物は、輸送と保管のために特別な設備を必要としましたが、企業は一般の運送業者を利用して液体を出荷することができました。自社専用の艦隊ではなく一般の運送業者を利用できることは、貨物のコモディティ性にぴったり合致していました。 **鉛添加剤産業** これらの化合物を生産・購入する産業の構造は単純でした。少数の化学会社が原材料、特に鉛を購入し、それをテトラエチル鉛（TEL）とテトラメチル鉛（TML）の2種類の添加剤に加工して、ガソリン精製所に販売しました。ナリコは異なるプロセスでTMLを製造しましたが、実際にはその添加剤は他のものと互換性がありました。生産している企業はすべて多角化しており、特にデュポンとPPGがその代表です。先駆者であり市場シェアが最も大きいエチル社でさえ、これらの添加剤からの売上はわずか17％に過ぎませんでした。顧客は基本的に国内および海外のガソリン精製所で、主に大手統合石油会社が運営していました。EPAがアメリカでの使用を制限し始めると、生産者は外国の顧客を見つけることで売上を維持しようとしました。彼らは一部の化合物を海外に販売しましたが、高い輸送コストと材料の危険性のため、これらの販売は一般的に海外にある工場から行われました。この市場には非米国企業も存在しました。原材料は生産コストの大部分を占めていました。すべての生産者は鉛を購入する必要がありました。エチル社とデュポンはほとんどの他の原材料を自社で調達しましたが、PPGとナリコは外部の供給者に依存することが多かったです。四社間にはコストの違いがあったことは間違いありませんが、それがどれか一社を低コスト生産者として優位に立たせるほどのものではありませんでした。このビジネスにおいて、企業を区別するような顕著な競争優位性は見当たりません。1940年代にエチルの特許が切れて以来、どの企業も独自の技術を持っていませんでした。顧客、特に大手の顧客は、複数の添加剤生産者から購入していました。契約は一般的に1年ごとに更新され、更新時には精製所が生産者に価格競争を促すことでビジネスを獲得しようとしました。どの精製所も、自社のガソリンがエチルやデュポンからの鉛を使用していると主張して差別化を図ろうとはしませんでした。そのため、売り手と顧客の間には確立された関係があったものの、配合が異なる場合の切り替えコストがあったとしても、生産者と精製所の間に顧客の拘束を示すほどの強力な要素は存在しませんでした。独立系の添加剤生産者は、価格を下げることでいつでもビジネスを拡大できたでしょう。 生産の組織が、業界全体に供給するために7つを超えない少数の工場に集約されていることは、規模の経済が存在した可能性を示唆しています。しかし、大規模な工場が小規模な工場を排除することはなく、規模の経済が限られていたことを示しています。また、顧客の囲い込みがなければ、規模の経済だけでは持続的な競争優位を生み出すことはできません。参入障壁は別の話です。業界内の4社は、克服できない障壁によって守られていました。1973年にEPAが発表した規制は、鉛を含む添加剤業界に参入を考える企業に対して、明確な「立ち入り禁止」のサインを掲げました。仮にある企業が地元当局から必要な許可を得ることができたとしても（大気中の鉛に関する懸念から考えると非常に可能性は低いですが）、誰が消えていく化学物質を生産する工場を建設したいと思うでしょうか？EPAは業界を確実に消滅へと導く道を示すことで、既存の企業がビジネスを独占し、消滅への緩やかな道のりの中でできる限り利益を上げられるようにしました。 友人同士の協力 鉛添加剤の生産者間で価格競争を促進しようとした大手石油会社は、常に失望していました。業界に新たに参入した企業はすぐに地元の慣習に従うようになり、既存の企業と協力する方法を学び、スポンサーを frustrate しました。おそらく、業界の地域的集中が適応の容易さに関係していたのでしょう。ニュージャージー州のデュポンの工場とカリフォルニア州の工場を除けば、すべての工場はテキサス州またはルイジアナ州のメキシコ湾岸にあり、互いに300マイル以内の距離にあり、供給する精製所の近くに位置していました。工場を運営するエンジニアたちは似たようなバックグラウンドを持っていました。いずれにせよ、環境規制が業界の最終的な終焉を示す前後を問わず、プレイヤーたちは、そうでなければ厳しい競争になっていたものを抑えるために協力する方法を見つけていました。彼らが使用した方法のほとんどは、自らに対する抑制であり、顧客に割引を提供したり、既存の価格から逸脱したりすることを難しくしました。 - 一律価格設定。価格は化学物質のコストと配送コストの両方を含むように見積もられました。輸送費を見積もり価格に含めることで、供給者は隠れた割引を提供することを防ぎました。 - 価格変更の事前通知。供給者の一社が添加剤のリスト価格を変更（引き上げ）したい場合、契約には顧客に30日前に通知することが求められ、その間に顧客は既存の価格で追加の供給を注文することができました。1977年までは、添加剤製造業者はこれらの変更を発表するためにプレスリリースを発行していましたが、その後は法律顧問の助言により中止しました。精製業者は他の供給者に価格引き上げのリーダーに従わないよう促そうとしましたが、ほとんどの場合効果はありませんでした。1974年から始まった5年間で30回の価格引き上げがあり、すべてが維持されました。エチル社は… デュポンが主導し、PPGとナコが続いた。この連携は、プレスリリースが停止した後も続いた。価格引き上げの30日前通知により、低価格を維持したい供給者は、他社の価格引き上げが発効する30日前にその意向を示さなければならなかった。もし信号を出せば、他の企業は発表した価格引き上げを取り消し、逸脱した企業は顧客に対してのみ利益をもたらすことになる。 - 最恵国待遇価格設定。この政策は輸入関税ではなく、化学薬品の実際の価格に適用され、すべての顧客が最良の価格を得られることを保証した。さらに重要なのは、供給者が自らを制約することになり、特定の顧客に特別な割引を提供することができなくなったため、すべての顧客に同じ割引を与えなければならなかった。エチルとデュポンは契約にこの条項を盛り込み、ナコも多くの契約に同様の条項を追加した。これらの価格設定戦略を補完するために、4社が採用したもう一つの手法は、共同調達と生産である。簡単に言えば、ある供給者に発注された注文は、場所や化学薬品の入手可能性、相対的な生産性などの実際的な考慮に応じて、別の供給者の工場から納品されることがあった。4社は互いに決済システムを維持し、相互に行われたすべての出荷を相殺し、残高のみを支払った。1977年の生産能力、製造、販売の数字は、共同調達プログラムが機能していることを示している（表15.1）。 表15.1 1977年の鉛ベース添加剤の生産能力、製造、販売（百万ポンド） | 供給者 | 生産能力 | 製造 | 販売 | |--------|----------|------|------| | エチル | 475 (37%) | 432 (48%) | 312 (35%) | | デュポン | 644 (43%) | 250 (28%) | 317 (35%) | | PPG | 113 (9%) | 107 (11%) | 160 (17%) | | ナコ | 137 (11%) | 122 (14%) | 121 (13%) | | 合計 | 1,269 (100%) | 901 (100%) | 900 (100%) | デュポンは最大の生産能力を持っていたが、製造量ではエチルに後れを取っていた。両者の販売量はほぼ同等であり、明らかにエチルは販売した以上の添加剤を生産し、デュポンやPPGの顧客にも供給していた。共同調達により、供給者間のコスト差が大幅に削減され、すべての供給者がエチルの効率を活用できるようになった。コストを考慮しないことで、低コストの生産者が他の3社の犠牲に市場シェアを獲得するインセンティブがなくなり、業界全体のコストが最小化された。販売の市場シェアは年ごとにわずかに変動した。1974年にはエチルが市場の33.5％を占めていたが、1977年には34.6％に増加した。実際、シェアの変動には驚くべき一貫性があった。市場シェアが35％未満の大企業はシェアを増やす傾向があり、35％を超える企業は一般的にシェアを失っていた。小規模競合のナコとPPGにとって、この焦点となるシェアは15％であった。どの企業も市場シェアを恒久的に増加させるために努力していないように見える。 市場シェアの安定性と共同調達が結びついた結果、能力管理において異常な合理性が生まれました。高コストの工場は共同調達の下で低稼働率で運営される傾向があったため、全体的な需要が減少する中で最も早く閉鎖される可能性が高い工場でした。1980年、エシルはヒューストンにある最も古い工場を閉鎖しました。デュポンも翌年にカリフォルニア州アンティオックの施設を閉じました。PPGは1982年にビジネスから完全に撤退しました。共同調達は、過剰な能力を排除し、最も非効率的な工場を優先的に閉鎖するインセンティブ構造を生み出しました。その結果、業界全体のコストを最小限に抑えるための能力管理戦略が形成されました。 連邦取引委員会の登場 最終的に、4つの添加剤会社は何らかの問題を抱えていたに違いなく、反競争的な行為が疑われて連邦取引委員会（FTC）の注目を浴びました。1979年、委員会は彼らのマーケティング慣行のうち4つが連邦取引委員会法第5条に違反していると告発しました。具体的には以下の点です： - リスト価格変更の30日前の通知 - これらの変更に関するプレスリリースの発行 - 一律の配達価格での製品販売 - 契約における最恵国待遇条項の使用 これらの慣行により、FTCは4社が「競合他社の価格に関する不確実性を減少させ」、その結果、鉛ベースの添加剤市場における価格競争を減少または排除することができたと主張しました。慣行自体は違法ではなかったものの、価格の均一性と安定性を維持するためにそれらを使用したことで、製造業者は法律を破ったとされました。苦情には共同調達の方針については何も言及されていませんでした。2年後、行政法裁判官は苦情の大部分を支持しました。価格のシグナル送信は禁じられました。業界に価格変更を事前に通知する代わりに、製造業者は変更が発効した後30日以内にその変更を公表しなければならなくなりました。最恵国待遇条項は「割引を抑制し、価格の均一性を促進する」との理由で禁止されました。裁判官は、売り手が買い手の間で価格差別を禁止するロビンソン・パットマン法については何も言及しませんでした。裁判官は、4社が「寡占」を形成しており、そのために違法ではない慣行から排除されるべきであると判断しました。FTCが裁判官の判決の大部分を再確認するまでにはさらに2年、1983年までかかりました。価格を固定するための共謀はなかったものの、委員会は企業が競争を抑制していたと記しました。エシルとデュポンには以下の行為を停止するよう命じられました： - 企業と購入者の間で合意された時間前に価格変更を発表すること - 目的地に関係なく配達を含む単一価格を提供すること - 顧客に対して、他の顧客が受け取る最低価格を保証すること 委員会は価格変更を発表するプレスカンファレンスの禁止を支持しませんでした。また、ナウコは価格追随者として認められていたため、判決から除外されました。 1983年までに、PPGは業界から撤退していました。判決が下された時点で、企業はすでに価格変更を事前に発表することをやめていました。彼らは、単一の価格（均一配達価格）をFOB価格（荷物が積み降ろし場を出た時点で買い手が所有し、直接運送料を支払う方式）に置き換えることができました。どちらのアプローチでも、製造者は運送料を補助することで割引を隠すことはできませんでした。最恵国待遇条項は契約から削除される可能性がありましたが、実際には維持されていました。結局のところ、どの顧客も他の誰かがより良い価格を得ていないという保証を望まないわけがありませんでした。添加剤メーカーが自らの競争心を抑えるために用いた特定の戦術を使用することが禁止されても、彼らは依然として囚人のジレンマゲームの達人でした。FTCが判決を下した時点で、彼らは効果的な協力に関する長年の経験を持っていました。そのため、FTCの介入による影響はほとんどありませんでした。業界は義務的な衰退を続け、製造者たちは添加剤の販売量が減少しても利益を上げ続けました。1981年には、エシルの添加剤事業が売上の17％、利益の33％を占めていました。使用されている資本には実質的な清算価値がなかったため、資本利益率は驚異的でした。 生産者の撤退 連邦取引委員会（FTC）の判決が主要な添加剤製造者間の協力の効果に明らかな影響を与えなかった一方で、アメリカ国内外の環境規制は需要を減少させ続けました。供給者は工場を閉鎖し、鉛ベースの添加剤から得た現金を他の製品に投資し、相互利益のために働くことに集中しました。ナリコはビジネスから撤退しましたが、エシルとデュポンは生産を続け、エシルはカナダのオンタリオ州の工場で、デュポンはニュージャージー州で生産を行っていました。もう一つの主要な国際プレーヤーは、イギリスに本社を置くアソシエイテッド・オクテルで、インディアナ州に本社を持つグレートレイクス・ケミカルが主要な株主でした。1994年7月まで、デュポンはエシルに多くの製品を供給していましたが、デュポンが事業を閉鎖した後、エシルはオクテルに切り替え、1996年にエシルの流通チャネルを通じて販売するためにオクテルの生産の一部を保証する契約を結びました。その後、エシルはオンタリオ州の工場での生産を停止しました。両社は、鉛アンチノック化合物の販売とマーケティングにおいて互いに競争し続けると宣言しました。オクテルがビジネスを続けた理由は一つ、非常に利益が高かったからです。1994年、オクテルは5億2000万ドルの売上に対して2億4000万ドルの営業利益を上げ、利益率はほぼ47％でした。一方、グレートレイクス・ケミカルは14億8000万ドルの収益に対して1億6200万ドルの利益を上げ、利益率は11％でした。グレートレイクスは鉛ベースの添加剤から得た利益を使って買収を行い、鉛ビジネスが完全に消える日を見越して準備を進めていました。 エチル社は、鉛を基にした添加剤とその他の製品との間に類似した収益の格差を示しましたが、主に他社製の化学製品を再販している企業でした。1994年から1996年の間、添加剤は同社の総売上の23％、利益の63％を占めていました。1998年には、添加剤の収益が1億1700万ドルに減少したにもかかわらず、5100万ドルの営業利益を上げ、44％のリターンを記録しました。一方、同社のその他の部門は11％の営業利益率でした。エチル社とオクテル社が残り少ないビジネスを巡ってどれほど激しく競争していたかは、1998年にFTC（連邦取引委員会）が再び介入し、両社の合意が反トラスト法に違反していると告発したことで明らかになりました。オクテル社とエチル社は、元の契約のいくつかの条件を変更することで委員会と和解しました。新しい取り決めの下では、エチル社はオクテル社の生産量の固定部分以上を購入できるようになり、オクテル社はエチル社が現在および新しい顧客に提供するために必要なすべての量を販売しなければならなくなりました。表向きは、これにより両社間の競争が増すことになり、他の変更も同様でした。エチル社に課される価格はもはやオクテル社の小売価格に結びつかなくなり、両社は互いに価格を開示しなくなりました。また、アメリカ国内での化合物の流通に使用される資産の取得や、世界のどこかでの製造に関する事前通知も合意されました。さらに、他の競合他社との間で鉛を基にしたアンチノック添加剤を販売するための提案された契約についても事前通知が必要とされました。もしFTCがアメリカの消費者を守るつもりであれば、他の場所を見た方が良かったかもしれません。鉛添加剤はアメリカ市場からほぼ姿を消しており、世界の他の地域でも消失しつつありました。この決定のいかなる条項も、活発な競争を保証するものではありませんでした。エチル社もオクテル社も、衰退しつつあるが依然として利益のあるビジネスのために価格を引き下げることはありませんでした。オクテル社は、世界を市場として高い利益率を享受し続けました。2000年の厳しい年を経て、収益が減少する中でも営業利益は回復しました。エチル社やナルコ社と同様に、オクテル社はTEL（鉛を基にした添加剤の一つ）からのキャッシュフローを利用して特殊化学品ビジネスを拡大しました。しかし、特殊化学品からのリターンは、鉛添加剤ビジネスで得ていたものには及びませんでした。オクテル社は最後まで残るでしょう。しかし、他の生産者たちと同様に、利益の観点からは優雅に撤退することになるでしょう。反トラスト法を遵守しながら互いに協力することで、これらの企業は長い間、鉛を金に変える歴史を築いてきました。 【表15.2】 オクテル社の部門別売上高と営業利益、2000-2002年（百万ドル） 2000年 2001年 2002年 TEL 売上高 $300 $205 $257 営業利益 $50 $60 $118 利益率 20% 26% 46% 特殊化学品 売上高：$122、$166、$181 営業利益：$14、$183、$10 マージン：0%、8%、6% 距離を保て：サザビーズとクリスティーズが協力を本物の囚人のジレンマに変える サザビーズとクリスティーズ、二大オークションハウスは、その伝統や名声にもかかわらず、実際には平凡なビジネスでした。1990年までに、彼らはイギリスとアメリカにおける美術品やその他の高級品のオークション市場を支配していました。彼らはコレクターに直接販売することで、アートディーラーのビジネスに徐々に侵入していきました。しかし、高額な絵画やその他の高級品の市場の変動性は、固定費が高いビジネスが収益の減少に直面したときの痛みを二つのハウスに与えました。1974年、石油禁輸と不況の影響を受けて、両ハウスは買い手に手数料を課すことにしました—これを「バイヤーズプレミアム」と呼び、以前は売り手だけが支払っていました。オークショニアは、ペルシャ湾の石油王たちの急増する富を再循環させる手助けをしようとしていたのかもしれません。バイヤーズプレミアムはサザビーズとクリスティーズに新たな収入源をもたらし、売り手に対する手数料を引き下げることで互いに競争しやすくしたかもしれません。そして、彼らは実際に手数料を引き下げました。1980年代後半の浮かれたアート市場は、1990年から冷静さを取り戻しました。日本の買い手は高額な絵画の入札をやめ、さらには購入したはずの作品の支払いを停止しました。アメリカ経済は減速し、湾岸戦争は顧客を警戒させました。オークションハウスはビジネスの減少を目の当たりにし、最も古典的なマーケティング手法に頼りました：価格を引き下げることです。売り手にアイテムをオークションに出すよう促し、互いにビジネスを引き寄せるために、サザビーズとクリスティーズは売り手の手数料を引き下げ、時にはゼロにしました。また、次回の販売でオークションにかけるアイテムに対して安価な前払いローンを提供しました。彼らは豪華なカタログを印刷し、しばしば売り手への見栄を誘う手段として利用しました。豪華なパーティーを開き、売り手のお気に入りの慈善団体に寄付をすることさえありました。しかし、これらの施策のいずれも1989年のビジネスを取り戻すことはできず、ハウスの収益を改善することもありませんでした（図15.2）。厳しい状況になると、上流階級は団結します。1992年、サザビーズはバイヤーの手数料を一律10％から、より多くの収入を得ることを目的とした段階的な金額に変更しました。7週間後、クリスティーズも同様の措置を取りました。このタイミングは興味深いものです。裁判所に提出された証言によれば、サザビーズのA.アルフレッド・タウブマンとクリスティーズのサー・アンソニー・テナントの両ハウスのトップ同士の初めての実際の会合は1993年まで行われなかったとのことです。 タウブマンは、1983年にサザビーズのために「ホワイトナイト」として活躍し、マーシャル・コーガンとスティーブン・スウィッドの手に渡らないように支配権を取得したショッピングモールの大物です。彼はロンドンに飛び、タウブマンの記録では「サーA」と呼ばれている人物と会うために訪れました。サザビーズのダイアナ・D・（ディーデ）・ブルックスとクリスティーズのクリストファー・ダビッジというそれぞれの代理人の証言によれば、タウブマンとテナントはダビッジとブルックスに対し、両社が売主に提示する手数料率で互いに値下げしないという合意の詳細を詰めるよう指示しました。 1995年、クリスティーズは売主手数料を一律10％から、販売額に応じて2％から20％のスライドスケールに変更することを発表しました。時間が経つにつれ、この取り決めには重要なスタッフメンバーに対する「引き抜き禁止」条項や、売主に市場金利を下回る融資を提供しないという合意も含まれるようになりました。両社はまた、手数料を減額またはゼロにしている顧客の「グランドファーザーリスト」を互いに共有しました。どちらの会社も、相手のリストに載っている名前を追いかけたり、リストに載っていない人に同じ有利な条件を提供したりすることは許されませんでした。ブルックスによると、タウブマンは両社が売主に対してオークションでのアートの価値について提供する見積もりを共謀させたがっていましたが、彼女はその決定は両社の専門スタッフによって行われるものであり、コントロールできないと伝えました。噂もまた、コントロールできるものではありませんでした。1997年までには、司法省がオークションハウスの反トラスト法違反行為を調査していることが広く知られるようになりました。おそらく、1990年代半ばに顧客が、両社がもはや低い手数料率を提供しないことに気づき、どのようにしてそのような団結が共謀なしに維持されていたのか疑問に思ったことが、司法省に情報を提供したのかもしれません。 1999年の年末直前、クリストファー・ダビッジは政府と取引をしました。クリスティーズの他のメンバーと共に自分が刑務所に入らない代わりに、タウブマン、テナント、彼らの共犯者の違法行為を証明する文書を提供しました。2000年、司法省はダイアナ・ブルックスに元上司のアルフレッド・タウブマンを売るよう圧力をかけ、彼女はその要求に応じて有罪を認めました。最終的に、タウブマンだけが刑務所に入ることになりました。彼は2001年に1年の刑を言い渡され、9か月後に釈放されました。各オークションハウスは、1995年から1998年の間のサザビーズの平均税引前利益の約4年分に相当する2億5600万ドルの民事罰金を支払いました。サー・アントニー・テナントは常に無実を主張していましたが、念のため、彼は反トラスト法違反での引き渡しから逃れるためにイギリスに留まりました。 この物語の本当に印象的な点は、クリスティーズとサザビーズが違法な合意にもかかわらず、利益を維持するために協力することがいかに効果的でなかったかということです。1992年から1996年の間、アート市場が1990年代初頭の崩壊から回復する中で、サザビーズの利益率は確かに成長しました。しかし、1996年以降、アート市場が改善しても、利益率は横ばいのままでした。1998年には、収益が1989年の共謀前のピークに達するかそれに近づいたにもかかわらず、サザビーズの営業利益は1989年の半分に過ぎませんでした。そして、1999年の売上がわずかに減少したにもかかわらず、サザビーズの営業利益はほぼ50％も減少しました。ダビッジやクリスティーズの同僚、ダイアナ・ブルックスは、独占禁止法を侵害せずに協力する方法を知らなかったかもしれませんが、少なくとも最初のラウンドでは囚人のジレンマゲームをうまくプレイする方法を知っていました。ニューヨーク・オブザーバーは起訴について、「彼らは、こうした陰謀で最初に告発する犯罪者が無罪放免になるという物議を醸すプログラムの下で、アメリカ政府から条件付きの恩赦を得るためにダビッジ氏のメモと証言が必要だった」とコメントしました。無罪放免が常に取引の一部であるわけではありませんが、最初に告発する犯罪者は常に有利です。そうでなければ、なぜ彼または彼女が告発するのでしょうか。より興味深い質問は、二つのオークションハウスが価格や特典を巡る痛みを伴う戦争を終わらせるために、この違法な共謀以外にどのような選択肢を持っていたのかということです。クリスティーズとサザビーズは、高級オークション市場の約90〜95％を共有しているため、規模の経済や顧客の囲い込みから利益を得ることができたはずです。小規模で新しいオークションハウスは、長年にわたって彼らの市場シェアに侵入することはありませんでした。また、少なくとも激しい競争の時期に入るまでは、両組織とも非常に利益を上げていました。継続的な成功の鍵は競争の抑制であり、主にお互いの邪魔をしないことが求められました。地理的には、こうした二つの企業がテリトリーを分け合うことは実際には不可能でした。それぞれがロンドンとニューヨークに主要な拠点を持っており、これは彼らの英国の血統とアメリカ市場の強さにふさわしいものでした。また、主要な都市には衛星オフィスや、場合によっては販売ルームもありましたが、これらの場所はオークションのためというよりも、素材を取得するためのものでした。高価なアイテムに関しては、バイヤーは最も洗練された場所でオークションに参加します。したがって、サザビーズとクリスティーズは、ニューヨークとロンドンに存在感を持つ必要がありました。実際、彼らはオークションをほぼ同時に開催することで利益を得ており、より多くのバイヤーが町に足を運ぶことを促していました。地理がパイを切り分けるには扱いにくいナイフであるため、フィールドの専門化—製品市場のニッチ—はビジネスを分けるための明白な選択肢として残りました。サイコラディックなフィギュアや古代シュメールの陶器からロイ・リキテンスタインやキース・ヘリングの絵画まで、すべてを販売するのではなく、それぞれのハウスが特定の時代やタイプのアートに集中することができたはずです。 彼らはまた、アンティークのペルシャ絨毯やジュエリー、ルイ14世時代の時計や気圧計など、販売されているさまざまな他の品々から専門分野を選ぶこともできた。オークションハウスは非常に多様な商品を扱っていたため、理論的には、競合しない領域を確保することは比較的簡単であるはずだった。各分野には、それを支えるためのコストが必要であり、特に真贋を確認し、由来を調査し、商品の価値を見積もる専門家が必要だった。もしサザビーズが18世紀のフランス絵画や装飾芸術の行き先となり、クリスティーズがカラーフィールド抽象画の支配的な企業として台頭していたなら、売り手は自分が売ろうとしているものに基づいてオークションハウスを選ばなければならなかった。このような専門化のさらなる利点は、全体のオーバーヘッドコストが大幅に削減されることであり、重複する努力が排除されるからである。 しかし、このような分業を実際に行うのは、書面上よりも難しい2つの問題があった。第一に、遺品整理の際には、どのオークションハウスの専門分野にもきれいに収まらないさまざまな作品が含まれることがある。第二に、17世紀のオランダの巨匠の絵画はオークションでポスト印象派の作品よりも高く売れるかもしれないが、博物館の外にはそれが非常に少ない。したがって、競技場の公平な分配は、オークションハウスにとっての土地の価値に焦点を当てる必要があり、他の基準での魅力ではなかった。これらの困難にもかかわらず、企業が直接共謀することなく、非公式で暗黙の合意を結ぶことが可能だったかもしれない。 1992年、タウブマンとテナントの最初の会合が報告される前に、サザビーズは買い手に対する手数料の引き上げを発表し、クリスティーズは7週間の礼儀正しい遅れの後に続いた。サザビーズは、エジプトや古代中東の部門を重視しなくなり、代わりにギリシャやローマの古代遺物、そして西暦1200年までのヨーロッパに集中すると発表することもできたかもしれない。クリスティーズは、しばらくしてからエジプト部門を強化し、初期ルネサンスの専門知識も高めると発表したかもしれない。そして、時間が経つにつれて、ここで述べているよりも微妙に、両者は19世紀のヨーロッパの帝国主義者たちがアフリカを分割したように、ファインアートとオブジェクト市場の地図を分け合ったかもしれない。遺品整理の問題は自然に処理され、執行者がそれぞれの強みに基づいてオークションハウスを選ぶことができた。遺産の財産が一連のオークションで売却されることができなかったわけではない。 任天堂とオークションハウスの歴史、そして鉛を含むガソリン添加剤産業の歴史の対比は、企業間の効果的な協力の利点を明確に示している。 明らかに、法律の境界を越えた未熟な協力の危険性を強調しています。適切に策定された戦略は、協力を通じての救済を即座に求めるものではありません。しかし、鉛を含む添加物産業の事例は、適切な条件下で協力的な視点がどれほど有用であるかを示しています。最適な状況は、いくつかの企業が確立された障壁の中で共存する産業です。 第16章 戦略的視点からの評価 投資判断の改善 戦略と価値 投資判断は一般的に誰の定義においても戦略的ですが、これらの判断を支えるために用いられる財務分析は、一般的に戦略的な問題を無視しています。投資段階ではマイナス、収穫期にはプラスの将来のキャッシュフローの計算に基づいて構築されることがほとんどです。キャッシュフローは適切な資本コストで割引され、すべてのキャッシュフローを合計することで投資の正味現在価値が算出されます。キャッシュフロー自体は、将来の売上、利益率、税率、資本投資の要件、資本コストの見積もりに基づいています。それらの背後には、市場規模や成長率、達成可能な市場シェア、粗利益率、間接費比率、運転資本と固定資本の要件、レバレッジ（負債対資本比率）、および全体の資本構造の構成要素のコスト（負債コストと資本コスト）に関する別の見積もりがあります。これらの変数の多く、特に市場シェア、利益率、間接費、資本要件は、将来の競争の激しさに依存します。しかし、競争がそれぞれにどのように影響するかを正確に予測することは難しいです。さらに、競争条件はこれらの変数に独立して影響を与えるわけではなく、競争の激しさは多くの変数に同時に影響を与えます。これらの困難を考えると、戦略的な洞察が投資判断プロセスに効果的に統合されることは稀であるのも驚くべきことではありません。しかし、競争環境の検討を、財務モデルにきれいに組み込むことができないからといって省略することは、重要な情報を無視し、分析の質を損なうことになります。本書で展開される戦略的視点、特に競争優位性や参入障壁に対する強調は、正味現在価値アプローチに比べて多くの点で優れた投資計画のための代替フレームワークを提供します。 正味現在価値の重要性 投資計画プロセスの核心は、プロジェクトの価値に基づいてランク付けを行い、資本をどこに向けるべきかを決定する方法です。この方法は、企業の購入自体が潜在的なプロジェクトであるため、企業全体の価値を評価する能力を含むべきです。 理論的には、プロジェクトの正しい価値は、適切な資本コストで割引かれた将来の利益の価値から、通常同じ資本コストで割引かれた将来のコストの価値を引いたものです。その結果は、適切に割引かれた現在および将来の純キャッシュフローの価値、つまり財務分析でお馴染みの正味現在価値（NPV）と数学的に等しくなります。しかし、この方法は理論上は正しいものの、実際に適用すると深刻な欠陥があります。NPVアプローチには、三つの根本的な欠点があります。 第一に、プロジェクトの価値を評価する際に、信頼できる情報と信頼できない情報を区別しません。典型的なNPVモデルは、プロジェクトが開始される日から数年間の純キャッシュフローを推定し、初期投資支出を負のキャッシュフローとして組み込みます。通常、5年から10年分のキャッシュフローが明示的に推定されますが、最後の推定日以降のキャッシュフローは「ターミナルバリュー」と呼ばれるものにまとめられます。ターミナルバリューを計算する一般的な方法は、最後に明示的に推定された年のキャッシュフローから会計上の利益を導き出し、その利益に適切な価値対利益の比率（つまりP/E比率）を表す係数を掛けることです。もし会計上の利益が1200万ドルと推定され、適切な係数が15対1のP/E比率であれば、ターミナルバリューは1億8000万ドルになります。適切な係数、つまり適正なP/E比率はどのようにして決まるのでしょうか？それは、ターミナル日でのプロジェクトや企業の特性に依存します。通常は、ターミナル年に予測される運営特性に似た上場企業を見つけ、その企業の利益が市場でどのように評価されているか、つまり取引されているP/E比率を調べることで選定されます。類似企業を選定する際の重要な特性には、成長率、収益性、資本集約度、リスクが含まれます。見た目の精度にもかかわらず、このアプローチは主に推測に基づいています。7年先以上の企業の特性を計算することは非常に不正確な作業です。また、企業間の正確な比較はほとんど存在しないため、比較企業の選定は主観的です。7年後の適切な評価係数を出すためにサイコロを振るのと同じくらいの精度です。 比率評価アプローチの代替として、プロジェクトがターミナル年の終了後に安定すると仮定する方法があります。この場合、収益性、資本集約度、リスク、そして最も重要なこととして、売上、利益、投資の年間成長率がターミナル年以降も一定であると仮定します。これらの仮定を行うことで、ターミナル年が7年目であれば、8年目の最初のポストターミナル年のキャッシュフローを計算することが可能になります。 現在価値を計算するための一般的な公式を用いると、すべてのターミナル年以降のキャッシュフローの現在価値を求めることができます。具体的には、ターミナルバリューは次のように表されます：ターミナルバリュー = CF,,, + (R - G) です。ここで、CF,,, は最初のターミナル年以降の純キャッシュフロー、R はターミナル年以降の資本コスト、G は同期間の年間成長率を示します（表16.1参照）。このターミナルバリューの測定は、キャッシュフローの数値（CF,,,）に評価係数（1/(R - G)）を掛けたものであり、実際には前述のP/Eを用いたファクターベースのアプローチの一種です。このアプローチは、評価係数の背後にある仮定を明示化するという利点がありますが、より詳しく見ると、ファクターベースのアプローチがいかに不正確であるかが明らかになります。 表16.1 キャッシュフローとターミナルバリュー 年 1 2 3 4 5 6 7（ターミナル） 8年目以降 キャッシュフロー 明示的 明示的 明示的 明示的 明示的 明示的 明示的 7年目のキャッシュフローに成長を加えたもの 価値測定 NPV NPV NPV NPV NPV NPV NPV CF,,, + (R - G) （このキャッシュフローの正味現在価値） 例えば、8年目の予測純キャッシュフローが1億2000万ドルで、資本コストが10％、7年目以降の成長率が6％と仮定します。この場合、企業のターミナルバリューは30億ドル（1億2000万ドル ÷ (0.10 - 0.06)）となります。この計算は簡単です。しかし、資本コストと成長率の見積もりがそれぞれ1％ずれてしまった場合（これは大きな誤差ではありません）、ターミナルバリューは60億ドル（1億2000万ドル ÷ (0.09 - 0.07)）にも、20億ドル（1億2000万ドル ÷ (0.11 - 0.05)）にもなり得ます。この3対1の範囲の妥当なターミナルバリューは、実際の計算に伴う不確実性のレベルを示しています。 この広範な妥当な値の範囲は、投資決定におけるNPV計算の使用に不幸な影響を及ぼします。経験則として、コスト削減に焦点を当てた最も単純なプロジェクトを除いて、ターミナルバリューが通常、プロジェクトの正味現在価値の大部分を占めることが示されています。ターミナルバリューの計算がこれほど不正確であるため、全体のNPV計算の信頼性が深刻に損なわれ、これらの見積もりに基づく投資決定も同様に影響を受けます。 問題はターミナルバリューの計算方法ではありません。より良い方法は存在しません。問題はNPVアプローチに内在しています。NPV計算は、通常は信頼できる短期のキャッシュフロー見積もりと、ターミナルバリューを構成する遠い未来の不確実なキャッシュフロー見積もりを組み合わせます。そして、割引率を適用した後、これらのキャッシュフローを単純に合計します。エンジニアリングの公理として、良い情報と悪い情報を組み合わせることは、平均的な質の情報を生み出さないことが知られています。 その結果は悪い情報となり、悪い情報から生じる誤りが全体の計算を支配してしまいます。NPV（正味現在価値）アプローチの根本的な問題は、プロジェクトの価値に関する良い情報と悪い情報を効果的に区別できないことです。NPVアプローチの評価における第二の実務的な欠点は、すでに触れた点です。評価手続きとは、未来に関する仮定から、未来の過程で展開されるプロジェクトの計算された価値へと移行する方法です。理想的には、今日信頼性があり、妥当な仮定に基づくべきです。そうでなければ、価値の計算はほとんど役に立ちません。例えば、自動車産業が今から20年後も経済的に成り立つかどうかについては、妥当な意見を形成できます。また、フォードや業界内の他の企業が、20年後に他の自動車メーカーに対して重要な競争優位を享受する可能性があるかどうかについても合理的な見解を持つことができます（可能性は低いですが）。現在、顕著な競争優位を持つマイクロソフトのような企業については、これらの優位が今後20年間持続するか、増加するか、減少するか、あるいはそのまま続くかについても合理的に考えることができます。しかし、フォードの売上が今後20年間でどれだけ成長するか、利益率がどの程度になるか、収益1ドルあたりにどれだけ投資が必要になるかを正確に予測するのは難しいです。同様に、マイクロソフトのような企業についても、現在の製品の売上成長や利益率を予測するのは難しく、さらにその期間中に導入される新製品についてはなおさら困難です。それでも、NPV分析に基づいて価値を算出するためには、これらの仮定を行う必要があります。競争優位に関する戦略的な仮定はより自信を持って行うことが可能ですが、これらはNPV計算に容易には組み込まれません。これらを総合すると、NPVアプローチが難しい仮定に依存し、より確実に行える仮定を省略していることが第二の大きな欠点となります。NPVアプローチの第三の難点は、企業の経済的価値の計算に関連する多くの情報を無視してしまうことです。価値創造には二つの要素があります。一つは、価値創造プロセスに投入されるリソース、つまり企業が使用する資産です。もう一つは、これらの投資されたリソースによって生み出される分配可能なキャッシュフローです。NPVアプローチは、キャッシュフローにのみ焦点を当てています。競争環境においては、両者は密接に関連しています。資産は通常の資本コストに見合ったリターンを得るため、リソースのレベルを知ることで将来のキャッシュフローについて多くのことがわかります。しかし、リソースが効果的に使用されない場合、それらが生み出すキャッシュフローの価値は投資されたドルを下回ることになります。 常に、同様の資源を使ってより良い成果を上げることができる他の企業が存在します。そして、これらの企業からの競争は、非効率的な利用者にとって必然的に損失をもたらします。資源を効率的に使用している企業であっても、同じく効率的な生産者からの競争がその超過利益を削り取る限り、キャッシュフローにおいて超過価値を生み出すことはできません。重要な点は、競争環境において資源の要件が将来のキャッシュフローに関する重要な示唆を持つということです。しかし、NPV（正味現在価値）アプローチはこの情報を活用していません。NPVに対するこれらの批判は、これらの異議に応える代替的な評価アプローチが存在しない場合には重要ではありません。しかし、実際にはそのような代替手段があります。このアプローチは、信頼できる情報と信頼できない情報を分け、業界の競争の現在と未来の状態に関する戦略的判断を取り入れ、企業の資源に注意を払います。このアプローチは、ベンジャミン・グレアムから始まり、ウォーレン・バフェットやその他の多くの投資家によって開発され、適用されてきたため、企業全体の評価の文脈でこの代替手法を説明します。後に、同じ基本的な評価アプローチが他の種類の投資プロジェクトにも適用されることを示します。 戦略的評価アプローチの第一歩：資産 企業を評価するための最も信頼性の高い情報は、バランスシート上の情報です。資産と負債は現在存在し、原則としていつでも検査可能です（たとえ無形であっても）。それらに価値を置くためには、一般的に将来の展開を予測する必要はありません。バランスシートの項目の中には、資産側の現金や市場性のある証券、負債側の短期負債のように、その価値に不確実性がないものもあります。他の項目については、評価がより複雑になります。それでも、資産と負債を評価するプロセスは、判断が必要な場合でも有益です。 最初の重要な判断は、企業が活動する製品市場が今後経済的に成り立つかどうかです。フォードの場合、グローバルな自動車産業が近い将来に存在する可能性があるかどうかが問題です。もし答えが「いいえ」であれば、フォードの資産の価値は清算価値となります。売掛金や在庫は、バランスシートの水準から引き下げられる必要があります。売掛金については、清算時にほぼ回収可能なため、割引は小さくなります。一方、在庫については、一部のアイテムが陳腐化してほとんど価値がない可能性があるため、割引は大きくなります。非存続可能な産業におけるプラント、プロパティ、設備（PPE）の価値は、それらが業界特有のものであるか、一般的なものであるかによって異なります。業界特有のPPEは、そのスクラップ価値しか持たないでしょう。 一般的な目的の有形固定資産（PPE）、例えばオフィスビルなどは、通常、活発な中古市場で取引されており、これらの市場価値は清算時に実現されるべきです。一方、ブランドや顧客関係、製品ポートフォリオといった無形資産は、清算時には限られた価値しか持たないか、全く価値がない場合もあります。負債は資産の価値から差し引かなければならず、通常は全額で計上されます。なぜなら、破産以外の清算では、負債は全て返済されなければならないからです。 しかし、業界が存続可能であれば、使用される資産はいつか再生産される必要があり、その際には再生産コストで評価されるべきです。資産の再生産コストとは、その経済的機能をできるだけ効率的に再生産するためのコストです。現金や市場性のある証券については、報告された価値と再生産コストの間に差異はありません。売掛金については、再生産コストが会計上の帳簿価値よりも若干高くなることがあります。売掛金は、通常の営業活動で発生した顧客への貸付金であり、その一部は返済されない可能性があります。 在庫の再生産価値は、販売可能な在庫の同等量を生産するためのコストであり、LIFO（後入れ先出し）またはFIFO（先入れ先出し）会計が使用されているか、製造コストの動向によって、帳簿上の数字よりも高くなることも低くなることもあります。有形固定資産の再生産価値は、最も安価な供給源から同等の施設を生産するためのコストです。この数字を計算するには、かなりの業界知識が必要ですが、将来のキャッシュフローを予測する必要はありません。 最後に、存続可能な業界においては、顧客関係や組織開発、労働力の獲得と訓練、製品ポートフォリオといった無形資産には、正の再生産コストが存在します。これらは、効率的に生産するためのシナリオを構築することで計算できます。例えば、製品ポートフォリオのコストは、同等の製品セットをゼロから生産し、販売準備を整えるために必要な研究開発費用です。 無形資産の再生産価値を決定するのに役立つのは、洗練された買い手が現金で無形資産を購入するプライベートマーケットの取引です。例えば、レコード会社が独立系レーベルをその録音アーティストの安定した陣容とともに買収したり、大手製薬会社が有望な製品を持つスタートアップ企業を買収したり、ケーブル会社が顧客契約を持つ地域のケーブルシステムを買収したりする場合、これらの無形資産には再生産価値が付けられています。 存続可能なビジネスの企業の資産の再生産価値を計算することは、清算価値を確立することと同様に、将来の予測を必要としません。必要な情報はすべて現在入手可能です。また、バランスシートを整理する際には、価値の推定が最も確実なもの（現金や市場性のある証券）から最も不確実なもの（無形資産）へと移行します。 これらの区別は重要です。ブランド価値のような無形資産が全体の中で重要な部分を占める評価は、現金、売掛金、一般目的の有形固定資産が大部分を占める評価よりも信頼性が低いです。さらに、バランスシートの下部にある資産は、その再生産価値を計算するためにより多くの業界専門知識を必要としますが、この専門知識は、該当する業界での情報に基づいた投資判断を行うために必要なものと同程度です。戦略的分析を評価プロセスに組み込むことの意義は、既存の競争優位がない業界の企業を見たときに明らかになります。例えば、フォードの資産の再生産価値が400億ドルだとしましょう。これらの資産は現在、年間80億ドルのキャッシュフローを生み出しています。資本コストが10％であると仮定すると、通常は妥当な前提ですが、このキャッシュフローの価値は800億ドルであり、資産の再生産コストの2倍です。この不一致は明らかなチャンスを示しています。このような状況下で、フォードの市場に新規参入する企業、あるいはより可能性が高いのは拡大を目指す他の自動車会社は、400億ドルの投資で800億ドルの価値を創出できます。障壁がないため、参入者は投資を行い、進出します。しかし、競争が激化すると、フォードと新規参入者の両方の収益は減少し始めます。フォードの収益が60億ドルに減少すれば、投資の価値も600億ドルに下がりますが、それでも他の企業が参入するには十分魅力的です。将来の収益の価値が再生産コストの400億ドルまで下がるまで、参入プロセスは続き、業界の収益性は安定します。参入障壁のない業界では、競争が最終的に資産の再生産価値を将来の収益の価値と等しくします。 次に、現在の収益力価値について述べます。資産と負債の次に、企業の価値を決定するために最も信頼できる情報は、企業が近い将来に分配できるキャッシュフローです。この情報の源は、現在および最近報告された収益とキャッシュフロー計算書です。これらのリターンは企業の価値のごく一部を表していますが、重要な質問に答えるために使用できます。それは、「このレベルの純キャッシュフローが永遠に持続し、成長も縮小もしない場合、企業の価値はどれくらいになるか？」というものです。この数字は比較的堅実な会計情報に基づいていますが、不確実な未来への外挿を必要とするため、資産ベースの評価よりも信頼性は低いです。しかし、成長を仮定しないため、標準的なNPV計算よりも不確実性は少ないです。この第二の評価アプローチを「収益力価値」と呼ぶことにします。収益力価値と資産の再生産コストを比較することで、企業の市場における競争的な位置が明らかになります。 企業の収益力価値を決定する際の出発点は、現在の純キャッシュフローです。理想的には、この数字は報告された利益と等しいべきですが、発生主義会計のため、両者の間にはほぼ常に不一致があります。また、さまざまな一時的な理由から、現在のキャッシュフローが企業の現在の運営状況から引き出せる持続可能な平均キャッシュフローと異なることもあります。したがって、報告された利益から持続可能な分配可能利益、つまり「収益力」と呼ぶものに移行するには、いくつかの調整が必要です。これらの調整は特に難しいものではありませんが、財務諸表をあまり読んだことがない人にとっては daunting（圧倒される）に見えるかもしれません。 まず、財務レバレッジの影響を排除するために、純利益ではなく営業利益（EBIT：利息と税金を差し引く前の利益）から始めるべきです。これにより、企業が支払う利息や、負債を利用することによる税制上の利益を無視することができます。次に、いわゆる「非定常項」を計算に組み込む必要があります。理想的な世界では、これらの費用は稀であり、プラスとマイナスの変動が均等に分かれ、長期的な持続可能な利益に影響を与えないはずです。しかし、実際には、一部の企業ではこれらの費用が頻繁に発生し、圧倒的にネガティブであり、過去の多くの年にわたって発生した損失や将来に発生する可能性のある損失を一つの年に詰め込むことがあります。一時的で本当に非定常な出来事ではなく、しばしば「通常の」利益の水準を高めるための誤った取り組みを集めて、経営陣が無視できる塊に分ける試みです。これらが定期的に現れる場合の合理的な対処法は、数年間の平均水準を計算し、ドルベースまたは売上高に対する相対的な水準で求め、最近の営業利益からこの平均水準を差し引くことです。 第三に、これらの会計操作を排除した後、現在の利益は持続可能な水準を上回ったり下回ったりする可能性のある景気変動を考慮して調整する必要があります。調整の方法はいくつかありますが、最も単純なのは、数年間の平均営業マージン（EBITを売上高で割ったもの）を計算し、その平均マージンを現在の売上高に適用して現在の営業利益水準を導き出すことです。マージンは、売上高よりも景気循環に対してより大きく変動する傾向があります。ただし、売上高も景気に敏感であれば、売上高も平均水準に調整する必要があります。 第四に、財務諸表のために計算された会計上の減価償却は、真の経済的減価償却と大きく乖離することがあります。 経済的減価償却は、企業の資本ストックを年初の状態に戻すために、現在の年に必要な支出額と等しくなるべきです。この数字は維持資本支出を示し、成長のための資本支出は含まれていません。維持資本支出は、設備や機械の現在の価格に依存します。一方、会計上の減価償却は歴史的コストと、設備や機械が過去にどの程度の頻度で交換されてきたかに基づく従来のルールに依存しています。近年、設備価格が下落しているため、会計上の減価償却は通常、構造物がどの程度劣化するかの実際の費用を過大評価する傾向があります。そのため、会計上の減価償却は一般的に資本ストックを維持するために必要な実際の支出（維持資本支出）を上回ることになります。このような調整は、報告される利益を増加させることが一般的です。対照的に、1970年代後半から1980年代初頭のインフレ環境では、歴史的コストが置き換えコストを下回っており、通常の調整は報告される利益を減少させました。 さらに、特別な状況により追加の調整が必要となる場合があります。たとえば、統合子会社が実際のキャッシュフローではなく報告された株主資本の収益として含まれることがあるほか、部門の管理者が価格設定の機会に鈍感であるため、現在の収益が未活用の価格力によって潜在的な収益を下回ることがあります。また、閉鎖可能な赤字事業が、企業の他の部分における持続可能な収益の真の範囲を隠すこともあります。最後に、会計目的で課される税金は年ごとに大きく異なる場合があります。ここで示したように調整された税引前営業利益は、平均的な持続可能な税率を用いて税引後利益に変換されるべきです。この努力の結果は、企業が負債なしで繰り返し得られる、最近報告された結果に基づく税引後の利益を表す数字となるべきです。これが企業の収益力であり、企業の生産的資産を損なうことなく、毎年所有者に分配できる現金の額です。収益力は年間の資金の流れです。これを収益力価値（EPV）に変換するためには、将来のすべての流れの現在価値を求める必要があります。その第一歩は、収益力を資本コストで割ることです。資本コストは、税引後の負債資本コストと株主資本コストの加重平均として計算されるべきです。これは、企業が必要な投資を自発的に引き寄せるために、毎年投資家に支払わなければならない額を表します。加重平均コストは、税引後の負債資本コストに負債を通じて調達した資本の割合を掛けたものと、税引後の株主資本コストに株主資本を通じて調達した資本の割合を掛けたものの合計です。持続可能な負債と総資本の比率は、企業が運営パフォーマンスを著しく損なうことなく平均して抱えることができる負債の額、または企業の歴史的な平均負債水準のいずれか低い方にすべきです。 税金の節約による借入資金のコストの低さから、最初の数字が望ましいとされます。しかし、経営陣がこの利点を今後も活用するつもりがない場合、経営陣の実際の行動が資本コストの平均を計算するための重要な指標となります。このプロセスを説明するために、税引後の現在の利益が1億ドルと報告されている企業を考えてみましょう。調整後、この数字は年間の税引後利益力が1億3500万ドルに引き上げられます。この企業は、資金の1/3を借入金、2/3を自己資本で賄っています。借入金には9％の利息を支払っています。自己資本のコストは10.8％です（これは、同等のリスクを持つ投資の観察されたリターンです）。税率が40％の場合、加重平均資本コスト（R）は9％になります。計算式は次の通りです： R = (1/3 × [9％ × (1 - 40％)] + (2/3 × 10.8％) = 9％ 資本コストが9％の場合、企業の利益力価値は15億ドルになります： EPV = 1億3500万ドル + 0.09 = 15億ドル これは、将来の成長や悪化がないと仮定した場合の企業の継続的な事業の価値を表しています。ここで計算されたEPVは、企業全体のものです。株式の価値は、この総価値から企業の未払い債務の価値を引いたものです。資産アプローチを用いると、企業全体の比較可能な価値は、資産の価値（清算価値または再生価値）から、買掛金や未払費用などの非債務負債を引いたものになります。株式の価値は、この数字から債務負債を引いたものです。企業全体に焦点を当てる理由は、特に企業が高い債務を抱えている場合、全体の企業の推定値がより信頼性が高いからです。この評価では成長が除外されており、現在のキャッシュフローを使用しているため、将来5年から10年のキャッシュフローに依存する評価よりもEPVは誤差の影響を受けにくいです。企業の資本コストを1％誤って見積もると、資本コストが8％の場合は17億ドル、10％の場合は13億5000万ドルという範囲のEPV値が得られます。これは、成長率を含むターミナルバリューの推定を使用した場合の潜在的な誤差範囲よりもはるかに狭いです。しかし、企業の株式価値のみが関心事である場合、その誤差は大きく拡大する可能性があります。企業全体のEPVの誤差範囲が、平均推定値の15億ドルを中心にプラスマイナス1億5000万ドルであると仮定しましょう。これはプラスマイナス10％であり、これに関しては小さな数字です。しかし、企業が12億ドルの債務を抱えており、その価値が比較的確実である場合、全体の1億5000万ドルの誤差は、現在の株式の基準レベルが3億ドル（15億ドルから12億ドルの債務を引いた額）に適用されます。これはプラスマイナス50％の誤差範囲となり、推定値が非常に不確実になります。 リスクに対するレバレッジの影響を完全に理解するためには、まず全体の企業価値から始め、そこから調整を行って株主資本の価値への影響を確認するのが最良です。以下では、資産価値とEPV（経済的利益価値）は企業全体を指すものとします。 資産と収益を組み合わせる：フランチャイズ価値 成長の問題を一旦脇に置くと、資産と収益力は企業の価値を推定するための二つの異なる方法です。これらの比較からは、三つの可能な構成が導き出されます：EPVが資産価値を上回る、ほぼ等しい、資産価値がEPVを上回る。各構成には戦略的な意味があります。もしEPVが資産価値を上回っている場合、現在の企業の収益力が資産の再生産コストを超える価値を生み出していることを意味します。前述の通り、参入障壁がない場合、高いリターンに惹かれた新規参入者が業界に入ってきて、競争によって価値創造の機会が消失するまで参入を続けます。したがって、資産の再生産コストを上回るEPVは持続可能ではありません。したがって、適切に計算されたEPVが資産価値を上回るのは、参入障壁が存在し、既存企業が特定可能で持続可能な競争優位を享受している場合のみです。資産価値とEPVの差は、現在の競争優位の価値そのものです。これを「フランチャイズ価値」と呼びます。競争優位を持つ企業が得る超過リターンです。特定のフランチャイズ価値が持続可能であるかどうか、したがってEPVが総価値の適切な指標であるかは、フランチャイズ価値の売上、資産、そして働いている競争優位に対する相対的な大きさから判断できます。明らかに、フランチャイズ価値が大きいほど、それを生み出し持続させるために必要な競争優位も強力でなければなりません。 例えば、再生産コストでの資産価値が12億ドル、税引き後の収益力が2億4千万ドル、売上が10億ドル、資本コストが10％の企業を考えてみましょう（表16.2）。この企業のEPVは24億ドルです。新規参入者は資本コストをカバーするために税引き後で1億2千万ドルを稼ぐ必要があります（12億ドル×10％）。競争優位によって守られるべき超過リターン、すなわちフランチャイズ価値は、税引き後で1億2千万ドルです（2億4千万ドルの現在の収益から1億2千万ドルの競争収益を引いたもの）。税引き後の収入が税引き前の収入の60％であるため、競争優位は税引き前で2億ドルに相当します（1億2千万ドル + (1 - 0.40)）。これは、競争マージンを20％上回る税引き前の売上マージンに相当します（2億ドル = 10億ドルの売上）。 表16.2 フランチャイズマージンの計算（百万ドル） - 資産価値：12億ドル - 売上：10億ドル - 収益力：2億4千万ドル - 資本コスト：10％ - EPV（収益力を資本コストで割ったもの）：24億ドル - 税率：40％ 競争的利益：120ドル フランチャイズ利益（利益力から競争的利益を引いたもの）：120ドル 税引前フランチャイズ利益（120ドル + (1-40%)）：200ドル 売上に対するフランチャイズマージン（200ドル + 1,000ドル）：20% 2,400百万ドルのEPV（利益力の現在価値）を正当化するためには、企業は顧客の囲い込みによる高価格と、独自技術または規模の経済による低コストという競争上の優位性の組み合わせから利益を得る必要があります。この優位性は売上の20%に相当します。資産の価値を使用するか、利益力の価値を使用するかの評価の決定は、企業がこの程度の競争上の優位性を享受しているかどうかの戦略的判断に帰着します。資産価値とEPVを比較することで、評価の決定を戦略的な領域に直接的かつシンプルに焦点を当てることができ、そこが本来の位置です。 資産価値とEPVの比較から生じる第二の可能性は、両者がほぼ等しいということです。これは、特に競争上の優位性を享受している企業が存在しない業界の大多数で期待されることです。市場シェアが不安定で、特定の企業が資本に対して異常なリターンを得ておらず、競争上の優位性の明確な源が存在しないことが分析で確認されれば、資源と収益法の両方に基づいた価値の推定が得られ、戦略的判断によって裏付けられます。この数字は、NPV（正味現在価値）分析だけよりも、企業の価値をより信頼できるものとします。 最後の可能性は、資産価値が企業のEPVを上回ることです。両方の評価が適切に行われ、例えば、清算価値が求められている場合に資産の再生価値が使用されていないとすれば、この不一致の唯一の可能性のある原因は、管理の不備です。管理が資産の価値に見合ったリターンを生み出していないのです。この場合、戦略的アプローチは、企業を評価するための重要な質問、すなわち、管理を改善するか、置き換えるために何ができるかを指摘します。NPVアプローチはこの問題を提起することは少なく、これはこの標準的な評価方法のさらなる欠点を示しています。 成長の価値についての第三の切り口 今こそ、成長の影響をこの戦略的評価フレームワークに統合し、成長が悪い場合、中立的な場合、良い場合を特定する時です。 成長が悪い場合 前述の状況、すなわち資産価値がEPVを上回る場合、成長は状況を悪化させます。成長は単にリソースを活用する一つの方法に過ぎません。管理は現在持っているリソースをうまく活用できていません。仮にこの管理が1億ドルを新しい企業に投資するか、現在の企業を拡大するために使ったとしましょう。資本コストは10%で、これはその資本が同等のリスクを持つプロジェクトで他の場所で平均的に得られるリターンを示しています。 過去の実績が何かの指標となるなら、経営陣は投資に対して10％未満の利益しか得られないでしょう。競争優位がなければ、確実にそれ以上の利益は得られません。仮に経営陣が1億ドルに対して8％、つまり年間800万ドルの利益を上げたとしましょう。しかし、資本コストは年間1000万ドルであり、これは1億ドルを出資した新しい投資家に支払われるものです。したがって、既存の投資家にとっての基礎的な成長の純利益はマイナス200万ドルとなります。したがって、成長に関する最も重要な事実は、経営が不十分であるか、競争劣位にある場合、成長は価値を毀損するということです。このような状況では、成長を追求する経営陣が活発であればあるほど、より多くの価値を失うことになります。 成長が中立的な場合 次の状況では、資産価値がEPV（経済的利益価値）に等しく、戦略分析によって競争優位が存在しないことが確認されると、成長は価値を創造することも破壊することもありません。会社は資本コストと同じ平均的なリターンを得ており、成長に対するリターンも同様です。新たに投入された1億ドルに対しては1000万ドルのリターンがあり、これ全てがその資本を提供した新しい投資家に渡るため、既存の株主には何も残りません。営業利益は1000万ドル増加しますが、その全てが必要な資本の支払いに充てられます。競争優位がない市場への参入のように、平等な条件での成長は価値を創造することも破壊することもありません。この場合、評価から成長を除外することは完全に適切です。 成長が良い場合 既存の競争優位が存在する場合にのみ、成長は価値を創造します。これは、EPVが資産価値を上回り、識別可能で持続可能な競争優位が存在する最初の状況です。この場合、1億ドルの投資に対するリターンは年間1000万ドルのコストを上回り、既存の株主に何らかの利益が残ります。資産の再生産コストが価値の第一トランシェであり、収益力が第二トランシェであるなら、成長の価値は第三トランシェとなります（図16.1）。成長が良い状況においては、企業の価値を成長を含めて評価するために、完全なNPV分析が有用ですが、戦略的アプローチがさらに重要です。これは、成長を価値あるものにする唯一の要素、すなわち成長市場における持続可能な競争優位の存在を強調します。また、最終的な価値測定を不確実性の増加するトランシェに整理します。「成長が良い」状況では、資産の価値は成長を含む価値に対して小さいかもしれませんが、競争優位が消失し、参入障壁が下がった場合でも持続する価値を示しています。第二トランシェは、資産価値を上回る収益力の価値であり、成長なしの現在の競争優位の価値を表しています。これは次に信頼できる部分です。 成長の価値は最も不確実なものであり、未来への予測を必要とするため、またフランチャイズ内で成長する能力に依存するため、難しいものです。成長の価値は、TRANCHE 3の成長ベンチマークに関連しています。比較可能なアドバンテージからのフランチャイズ価値は、TRANCHE 2から得られます。 資産の再生産コストは、競争力のあるアドバンテージがない場合においても重要です。資産価値、収益力価値、競争優位性の評価、成長の価値といった戦略的アプローチは、企業全体への投資判断に適用されます。これらの判断は、企業や個人による金融市場への投資に主に関連しています。この評価方法は、ベンジャミン・グレアムやデビッド・ドッドから始まり、ウォルター・シュロス、ウォーレン・バフェット、マリオ・ガベリ、セス・クラーマンといった人々によって発展してきました。彼らの長期にわたる成功の記録は、この方法の支持の一部となっています。 証券投資においては、これらの投資家がプロセスに持ち込む追加の次元があります。彼らが評価によって実際の経済価値よりも低い価格で取引されている株を特定した場合、ベンジャミン・グレアムの有名な言葉である「安全余裕」のサイズ、つまり市場価格と基本的価値の間のギャップを必要とします。競争の激しい業界にある企業の場合、その安全余裕は市場価格と資産価値の違いに存在しなければなりません。持続可能な競争優位性を享受している企業にとっては、市場価格とEPVの間にその違いがあるかもしれません。市場価格が資産価値を超えない限り、フランチャイズの価値は安全余裕となります。そして、利益を上げながら成長できる稀な企業にとっては、成長の価値がその余裕を提供するかもしれません。したがって、戦略的分析は彼らの投資方法の核心にあります。 企業からプロジェクトへと、同じ評価方法が企業全体よりも小規模な投資プロジェクトにも適用されます。 戦略的な問題は依然として重要です。最初のステップは、資産を生み出す初期投資と、その後の収入フローを区別することです。前者はプロジェクトの資産価値を構成し、後者は成長を含む収益力価値（EPV）を形成します。資産価値を上回るEPVの余剰は、持続可能な競争優位性を特定することで正当化されなければなりません。楽観的な成長やマージンの仮定を含む不確実なターミナルバリューは信頼できません。明確な競争優位性が特定できない場合、成長予測がどれほど急速であっても、プロジェクトの価値には影響を与えません。このような状況下で、プロジェクトが成熟に達した後はさらなる成長がないと単純に仮定するビジネスケース分析は、エラーが多いNPV（正味現在価値）よりも、投資判断において一般的により良い評価指標を提供します。競争優位性がなければ、投資は一般的に資本コストを回収するだけであり、既存の所有者に対して価値を追加することはありません。これは、新しい市場への拡張や新製品ラインの開発といったプロジェクトにも、企業全体にも当てはまります。唯一の例外は、他の企業よりも資源をより効率的に活用できる優れた経営によるもので、その結果としてより高いリターンを得ることができます。優れた経営のポジティブな可能性については、最後の章で議論します。一方で、確立された競争優位性の保護の下で行われる投資は、機会を活用するためでも、既存のフランチャイズを確保するためでも、ほぼ常に価値があります。この問題については、次の企業開発に関する章でより詳しく議論します。 第17章 企業開発と戦略 合併・買収、新規事業、ブランド拡張 合併・買収、新規事業、ブランド拡張—企業開発のすべての側面は、間違いなく戦略的なビジネス機能です。戦略的決定と戦術的決定を区別するための従来の基準に照らしても、企業開発の問題は戦略的に分類されます。これらのコミットメントは大規模であり、企業全体の方向性に関わり、長期的な影響を持ちます。これらの分野における代替行動の評価方法として最も一般的なのは、将来の分配可能なキャッシュフローの詳細な予測を現在価値に割引くビジネスケース分析です。しかし、私たちが第16章で主張したように、割引キャッシュフローはこの種の意思決定を行うための重要な欠陥を持つツールです。イニシアティブを正当化するために計算された価値は、成長率、利益率、資本コスト、その他の重要でありながら非常に不確実な変数の遠い未来における予測に依存しています。また、典型的な割引キャッシュフロー分析は、未来の競争の性質と強度に関する多くの重要な仮定に基づいていますが、これらは明示的であることは稀であり、一般的には検証されていません。 本書で展開した戦略的枠組み、特に既存企業が競争優位を享受しているかどうかが戦略の最も重要な決定要因であるという見解は、企業の発展に関する問題に直接適用されます。実際、このアプローチがこの分野での意思決定を明確にする上での有用性は、その価値を測る重要な試金石となります。少なくとも、新しい取り組みが成功するか失敗するかの競争環境を明確にすることは、割引キャッシュフローに基づくビジネスケースの結論が妥当であるかどうかを確認するための重要なチェックとなるはずです。 **合併と買収** 合併と買収に関する決定は、本質的に大規模な投資選択です。これらは、主に二つの特徴を持つ投資アプローチに基づいています。第一に、買収は定義上、単一の企業、またはコングロマリットが買収される場合には限られた企業群への集中投資です。買収を行う企業は、直接的に異なる種類の投資を行うか、資金をその所有者に分配する選択肢を持っています。企業やその株主は、経済全体や世界的な企業ポートフォリオの株式を購入することができます。別の会社を買収することは、以前は非常に特化した企業のビジネスを多様化するのに役立つかもしれませんが、広範な株式ポートフォリオを購入することに比べて、はるかに少ない多様化をもたらします。この観点から見ると、買収や合併は、すべての集中投資戦略と同様に、株式ポートフォリオを購入するよりもリスクが高いと言えます。集中投資には、追加のリスクを相殺する利益があるかもしれませんが、これらの利益がある程度の精度で特定できない限り、買収政策は資本を投資するか株主に還元する企業にとっては、あらかじめ劣った選択となります。 合併と買収の第二の特徴は、この投資アプローチをさらに説明しにくくします。上場企業の買収は、一般的に、買収の意図が公表される前の株式の市場価格よりも高い価格で行われます。これらのプレミアムは、歴史的に見て公表前の価格よりも約30％高いことが平均的であり、場合によっては70％や100％に達することもあります。非上場企業の買収に関するプレミアムは歴史的に低かったかもしれませんが、買収市場が活発になると、投資銀行は非上場企業を売り込んだり、入札競争を行ったりすることができます。このような状況下では、買収企業が大きな割引を得ている可能性は低いです。これらの特徴を総合すると、市場価格に対してプレミアムを支払って行われる集中したリスクの高い投資が生じます。さらに、取引を引き受けたりアドバイスを行ったりする投資銀行に支払われる高額な手数料が、投資家にとってのコストを増加させます。 想像してみてください。限られた分散投資しかできず、保有する株式の純資産価値を上回る価格で販売され、非常に高い手数料がかかる投資信託の営業マンに接触されたとします。買収が単に均衡を保つために重い資金調達の負担を克服しなければならないもう一つの理由は、M&A（合併・買収）ビジネスの周期的な性質です。株価が低いときには買収市場は冷え込み、株価が上昇するとM&A活動も活発になります。買収者は、企業が安くなっているときに買うのではなく、ターゲットが高価なときに買い物をする傾向があります。まるで私たちの投資信託が、株価が上がった後にのみ株式を購入すると公表しているかのようです。明らかに、投資戦略としては、標準的な合併・買収の実践にはかなりの追加的な根拠が必要です。 **財務的および戦略的買収者** 合併・買収の議論では、単に財務的な投資判断を行う買収者と、戦略的な目的を持つ買収者を区別することが一般的です（図17.1）。その違いは必ずしも明確ではありませんが、一般的な考え方としては、戦略的買収者はターゲット企業や買収者自身の基盤となる業務を強化する何かを取引にもたらすということです。一方、財務的買収者は、取得した企業を運営ポートフォリオに加えるだけで、どちらの企業の基本的なパフォーマンスも変えません。このような変化がなければ、標準的な買収は市場価格を上回る集中投資と高い取引コストを伴うだけで、ビジネス上の意味はほとんどありません。したがって、戦略的買収だけが詳細に検討する価値のある種類となります。合併や買収が正当化されるためには、買収者が統合された企業に何らかの貢献をしなければなりません。この貢献は、改善された管理や税制上の優位性のような一般的な価値である場合もあれば、特定の業界関連技術、共同の規模の経済、業界内でのマーケティングポジションなど、より具体的なものであることが多いです。このような組み合わせは、定義上「シナジー」を生み出します。つまり、全体が部分の合計よりも大きくなる幸せな状況です。 **財務的（投資のみ）** - 集中型（リスクあり） - プレミアム価格 - 高い取引コスト **M&Aの種類** - 戦略的（シナジー） - 競争優位性なし（無視） - 競争優位性の潜在的シナジー： - 拘束された顧客（拡大しない） - 生産と規模の経済、税制上の優位性によるコスト削減 - より良い管理（プレミアムに見合うか？買収者のパフォーマンスにどう影響するか？） 図17.1 合併・買収の種類 しかし、これらの好ましい状況においても、戦略的買収の歴史は買収企業の株主にとって痛みを伴うものでした。 買収の時期において、買収を行う企業の株価は、取引が発表される20日前から取引が完了するまでの間に約4％下落することが一般的です。一方、買収対象企業の株価は20％以上上昇します。買収企業の株主にとってのリターンは悲惨で、通常、買収後の5年間で企業価値の約20％を失います。さらに、これらの数字は、連続的に買収を行う企業によって行われる取引が多いため、実際には合併や買収のネガティブな影響を過小評価している可能性があります。これらの企業の株価は、さらなる取引を見越してすでに低迷していることが多いのです。 シナジーの追求 無関係な買収、つまり買収企業の主要な事業分野外の企業の買収が特に悪い結果を示しているのは驚くべきことではありません。もしシナジーが発生したとしても、それは微々たるものであるからです。これらの組み合わせのほとんどは、何らかの形で後に解消されます。このような買収を多く行う企業は、同業他社に対して株価が低迷し、最終的には解体されて部品が売却されることを意図する買い手の買収対象となります。すべての買収について、会計上のパフォーマンス指標で判断すると、合併後の企業の営業結果はほとんど改善が見られません。対象企業の部門に関する初期の研究では、買収後に平均パフォーマンスが悪化したことが示されました。その後の研究では、営業利益率に若干の改善が見られましたが、それは0.2〜0.4％の範囲であり、対象企業に支払われたプレミアムをカバーするには不十分です。工場レベルでは、対象企業の工場の運営コストは削減されますが、このポジティブな発展は、買収企業の工場の運営パフォーマンスの同時的な悪化によって相殺されます。このような歴史を考えると、買収の可能性を評価するためには、成功を促進する特定の戦略的要因を特定することが重要です。 1950年から1986年の間に33の大手アメリカ企業の多角化戦略を見直したマイケル・ポーターは、これらの企業が保持した買収よりも多くの買収を売却していることを発見しました。成功した組み合わせから、彼は3つの特性を重要な要素として特定しました。第一に、対象企業は「魅力的な」（利益が高く、急成長しているなど）業界に属している必要があります。第二に、買収企業と対象企業の間にシナジーが存在する必要があります。第三に、買収プレミアムはこれらのシナジーの価値を超えてはならないということです。 実際には、成功する買収の要件は、この短いリストが示唆する以上に明確です。最後の基準は単純な算数の問題です。明らかに、買収企業が過剰なプレミアムを支払えば、株主にとって価値を創造するのではなく、むしろ破壊することになります。 シナジーの価値をどのように計算し、プレミアムが過剰かどうかを判断するかが問題です。最初の二つの基準は、よく考察すると非常に密接に関連しており、ほぼ同じことを意味しています。本書での主張は、「魅力的な」産業の定義は、完全に一つの要因、すなわち既存の競争優位性、または別の言葉で言えば参入障壁の存在に依存しているということです。これらの障壁がなければ、外部からの参入や既存企業の拡大のプロセスが、業界の資本コストを上回るリターンを排除してしまいます。卓越した運営効率を持つ企業は、経営陣が集中し、維持されている限り、一時的に驚異的なリターンを生むことができます。しかし、業界が「魅力的」であるためには、単に優れた経営ではなく、優れたリターンを得るためには、参入障壁によって保護され、既存企業が競争優位性を享受している必要があります。 競争優位性とシナジーの存在も、競争優位性の存在に依存しています。この関係は明確です。買収される企業が競争優位性を持たない場合、買い手企業は買収後に行うことができることを自ら行えるはずです。たとえ買収企業が内部でこれらのことを実行するスキルを欠いていても、買収された企業が行っていることを実行できる他の企業を見つけることは常に可能です。活発な市場があれば、これらの他の企業はその機能を果たすビジネスを競い合うでしょう。したがって、買収された企業は、買い手が自ら行うことができるか、誰かを雇って行わせることができることに対して、何の価値も追加しません。買収企業が買収なしでも同様に運営できる場合、シナジーは実現できません。 逆に、買い手がターゲットに対して提供する何かから生じるシナジーも同様に可能性が低いです。ターゲット企業の市場に競争優位性が存在しないため、合併後の二社には何も競争優位性が提供されません。たとえ買い手が既存の競争優位性の一部を新しい市場に持ち込むことができたとしても、それを単一の買収ターゲットに限定するよりも、その市場の他の企業に販売する方が少なくとも同じくらいの成果を上げることができるでしょう。たとえば、ある流通会社が特定の地理的地域内に深く効率的なインフラを確立し、顧客の囲い込みや規模の経済を享受している場合、その流通契約を確保するためにクライアントの一つを買収する方が良いのか、それとも最も利益を上げられる企業にサービスを提供する方が良いのかということです。ターゲットの市場に競争優位性がないということは、その市場のすべての企業が買い手が提供するものを同様に活用できることを意味します。 したがって、取得した企業に競争上の優位性がなければ、統合からシナジーは生まれません。そして、その直接的な結果として、「魅力的な」市場、つまり競争上の優位性が存在する市場だけが、真のシナジーを生む可能性があります。多くの期待されるシナジー、さらには明らかに見えるものの中にも、実現しないものが少なくありません。もし取得した企業が強力なブランドイメージを持っていても、顧客を囲い込んでいなければ、買収した企業がそのブランドから利益を得ることができるように見えるかもしれません。この論理に従えば、クライスラーはメルセデス・ベンツのイメージを取得した後に利益を得るべきでした。しかし、強力なブランドはそれ自体が競争上の優位性ではありません。高級車市場では、メルセデスには多くのライバルがいます。BMW、ジャガー、アキュラ、レクサス、インフィニティはすべて、名声あるブランドアイデンティティを維持しています。もしこれらのブランドイメージの利益がクライスラーのような企業に損なわれることなく移転できるのであれば、クライスラーはライセンス料や手数料、その他の取り決めを通じてこの利益に対して直接支払う意欲があったはずです。そして、ブランドを貸し出す企業はビジネスを行うことに熱心だったでしょう。したがって、ブランドの利益が移転できるのであれば（ほとんどの場合は疑わしいですが）、シナジーを高価な合併や買収に制限するものは何もなく、賃貸取引によってより経済的に行えることができます。 顧客の囲い込みの観点から、この本の戦略的な視点では、合併や買収の決定に適用される最初の基準は、ターゲット企業が競争上の優位性を享受しているかどうかです。競争上の劣位は明らかに取得する価値はありません。しかし、すべての競争上の優位性がシナジーを促進するわけではありません。顧客の囲い込みは、うまく移転することは難しいでしょう。コーラを飲む人々は、最も忠実な顧客の一群です。しかし、この習慣的な消費は、特定のブランドの生命保険を購入したり、特定のブランドのスナックを好んだり、特定のファーストフード店で食事をする可能性を高めるものではありません。もしコカ・コーラがクラッカー会社を買収したとしても、その組み合わせがコーラを飲む人の既存のクラッカーブランドへの習慣的な愛着を変えることはありません。ペプシを飲む人々は、コカ・コーラを好む人々よりもフリトレーのスナックに対してより忠実なのでしょうか？金融サービスにおいて、消費者が銀行を切り替える際のコストは、既存の保険会社が競合銀行に買収されたとしても減少しません。家族の保険と銀行の決定に関する顧客の囲い込みは、一般的に互いに独立しています。本質的に、保険会社と銀行を統合する金融市場の取引によって、これらは損なわれることはありません。より一般的に、特定の金融サービス企業（例：証券会社）が買収を通じて「金融スーパーマーケット」としての業務を拡大できるという考えは、繰り返し失敗を招いてきました。 AT&Tがアメリカのいくつかの都市で光ファイバー回線を持つ地域電話サービスプロバイダーのTeleportを買収した際、同社は地域と長距離の両方のサービスを提供する統合された電話会社に顧客が引き寄せられると期待していました。しかし、実際にはそうはなりませんでした。AT&Tは既存の長距離顧客の多くの地域通話ビジネスを獲得できず、彼らは地元のプロバイダーに留まりました。CEOのマイケル・アームストロングが「両社にとって強力な財務的および戦略的シナジーがある」と主張したにもかかわらず、統合された地域・長距離サービスを選択したAT&Tの顧客数はわずかでした。したがって、論理的にも経験的にも、顧客の囲い込みから生じる競争優位性は、合併や買収のパッケージには持ち込まれないことが示されています。期待があったにもかかわらず、この競争優位性から得られる重要なシナジーは一般的には存在しないことが分かります。 コスト削減 すべての願望的な思考や取引促進の宣伝が取り除かれた後に残るのは、主に独自の技術と規模の経済、そしていくつかの顧客の囲い込みによって強化されたコストの優位性です。これが合併や買収取引におけるシナジーの唯一の潜在的な源となります。コストの優位性だけを考慮すれば、潜在的なシナジーを評価する作業はかなり簡単になります。ターゲット企業または買収企業のいずれかに独自の生産技術がある場合、それが他社に成功裏に導入されればコストを削減することができます。統合された企業は、主に流通、マーケティング、研究開発、一般管理費の冗長な固定費を排除することで、共同の規模の経済を実現できるかもしれません。したがって、買収の利益を測る適切な指標は、予想されるコスト削減の規模です。それは、買収のために支払ったプレミアムを相殺し、したがって買収者に追加の価値を生み出すのに十分な大きさでしょうか？もし企業の幹部や合併・買収取引を促進する銀行家たちが、このテストを用いて提案された組み合わせを正当化することを強いられたなら、多くの取引は実現しない可能性が高いでしょう。（確かに、根拠のない希望に基づく魅力的な予測や、プロフェッショナルな見た目のスプレッドシート、エレガントなPowerPointプレゼンテーションの力を過小評価してはいけません。）AOLが約500億ドルのプレミアムを支払ってTime Warnerを買収した際、年間600百万ドルのコスト削減が期待されると正当化されましたが、これらの削減の累積価値は適切に割引されると100億ドル未満でした。AT&Tは、ほとんどコスト削減が期待されないケーブル資産を購入し、後に支払った金額の約半分で売却しました。1997年末、シールドエア社がW.R.グレースのCryovac包装部門を30億から40億ドルのプレミアムで買収した際、年間1億ドルのコスト削減を見込んでいました。 10パーセントの割引が適用された結果、これらは累計でわずか10億ドルの価値しかありませんでした。その結果、シールド・エアの株価は大幅に下落しました。一般的に、マーケット価格に対してプレミアムを支払っての買収は、企業の統合によって得られるコスト削減によって主に正当化される必要があります。他の称賛されるシナジーは、実現する可能性がかなり低いです。プライベート企業の買収も、公開企業の購入と同様のコスト削減テストを満たすべきです。これらの多くは、本質的に「内製か外注か」の決定であり、大手製薬会社が薬の開発スタートアップを買収したり、確立されたレコード会社が独立系レーベルを買収したりする場合が該当します。問題は、内部開発、ライセンス供与、または完全な買収以外の手段で関与する製品を取得する方が安上がりかどうかです。一般的に、買収は高額な方法です。場合によっては、買収以外に選択肢がないことが明らかです。望ましい製品を手に入れる他の方法がないのです。しかし、こうした場合でもコストの規律は放棄すべきではありません。定義上、ターゲット企業はこのようなケースでは競争優位性を享受しています。買収企業も、推測される他の誰も、望ましい製品に相当するものを生産することはできません。この場合のターゲットの価値は、通常の方法（評価に関する第16章で説明）で計算された独立した企業としての価値に、シナジーの価値を加えたものです。通常、これらのシナジーは、特許技術や共同の規模の経済から得られるコスト削減として実現されます。例えば、買収企業がターゲットのユニークな製品をマーケティングし配達するための広範な流通ネットワークを持っている場合、ターゲット企業が自社で流通を行ったり、他の誰かに依頼したりする場合には得られない規模の経済からのコスト削減が実現されます。 多くの合併や買収は、買収企業の優れた経営陣がターゲット企業の業務を決定的に改善すると主張することで正当化されます。この主張は、コストに関連する2つの仮定に基づいています。第一の仮定は、ターゲット企業の劣った経営者を排除することで人件費が削減されるというものです。買収企業の経営者がこれらの職務を報酬の増加なしに引き受けるか、より少数の有能な人材が低コストで業務を処理できるということです。第二の仮定は、ターゲット企業の業務改善から追加のコスト削減が得られるというものです。他の種類の改善は実現する可能性が低いです。マーケティングの専門知識は業界特有のものです。買収企業がターゲットのマーケティングを改善するスキルを持つためには、同じ業界または密接に関連するビジネスにいる必要があります。しかし、もしそうであれば、なぜ最初に買収を行う必要があったのでしょうか？ ターゲット企業のマーケティング活動を、買収や再編の手間をかけずに自社で再現できたかもしれません。より良い管理から得られる利益は、主にターゲット企業の業務を改善するか、あるいは一部を完全に排除することに限られるでしょう。個人的なつながりが少ないため、買収企業は従業員の削減を行いやすくなるかもしれません。その結果、コスト削減が見込まれ、これは測定可能なものとなるでしょう。 ただし、「良い管理」をターゲット企業の業務に広めることで正当化される合併や買収の価値については、注意が必要です。ターゲット企業での生産性の向上が実際にあったとしても、買収企業の業務の生産性が低下することで、純粋な利益が得られない場合があります。特に優れた管理は限られた資源であり、必要なすべての業務をカバーするようには単純に拡大しません。その資源をターゲット企業に配分することは、買収企業の自社業務からそれを逸らすことを意味します。したがって、買収を正当化するためには、全体的なパフォーマンスの純改善のみが考慮されるべきです。また、買収プロセス自体は、統合された企業の業務に価値を加えるものではなく、経営者の注意を大量に消費します。 知恵のある買収から期待できる潜在的な収益増加もあります。まず、合併によって規模や効率が向上すれば、以前は経済的でなかったマーケティング活動が利益を生む可能性があります。しかし、これらの新しい取り組みは、重要な価値を持つ可能性は低いでしょう。もしそれらが重要であれば、すでに実施されていたはずで、規模の経済や効率の向上の恩恵がなくても利益を生むものであったはずです。したがって、これらの限界的な取り組みから得られる追加の利益は小さいでしょうが、追加の収益はかなりのものになるかもしれません。次に、合併が競争相手、特に厄介な非協力的な競争相手を排除すれば、業界の価格規律が改善される可能性があります。しかし、これらはまさに反トラスト規制当局によって最も争われる可能性の高い買収です。また、潜在的な買収者が自らヒーローになるよりも、他の業界プレーヤーに買収プレミアムの費用を負担させる方が理にかなっています。「フリーライダー」として傍観する強いインセンティブがあります。 M&Aの結論として、合併や買収の戦略的な要点は、努力と費用を正当化するために満たすべき2つの基本的な要件があるということです。まず、持続的な利益を生むシナジーを生み出すための競争優位性が必要です。次に、シナジーは主にコスト削減から成り立っている必要があります。したがって、組み合わせによって追加の価値を創出するためには、買収プレミアムが明確に特定され、現実的なコスト削減を下回る必要があります。 優れた経営陣が競争優位性なしに統合企業の運営を改善できる場合もあるかもしれませんが、これまでに議論した理由、特に経営者の注意を引くという重要な資源の制約から、こうしたケースは稀です。最後に、買収プレミアムの厳密な正当化は、合併や買収なしで独立した企業間の協力的な取り決めが達成できる利益と対比させる必要があります。交渉によって直接的な統合のほとんどの利益を得られるのであれば、支払われるプレミアムは最小限であるべきです。買収が現金ではなく株式で行われる場合、計算を調整する必要があるかもしれません。前述のAOLとタイムワーナーの合併では、AOLは市場価格に対するプレミアムと比較して潜在的なコスト削減の規模に基づいて明らかに過剰に支払いました。しかし、AOLはほぼすべての評価基準で著しく過大評価されていた自社の株式を使って購入しました。価値の低下した通貨でタイムワーナーを買収することは、AOLの株主にとって利益のある取引となりましたが、その事実が明らかになるまでには時間がかかりました。一般的に、M&A取引では売り手側にいる方が有利ですが、買収者が自社の株式を使って支払う場合、将来の価値について他の誰よりもよく知っている通貨を使用するため、ターゲット企業も注意を払う必要があります。もし提案された取引が現金で行う場合にビジネス上の意味を持たないのであれば、株式で行う唯一の理由は、買収者の株式が過大評価されているからです。株式または現金の支払いの選択は、取引の根本的な経済に影響を与えません。買収企業の経営陣が自社の株式が真の価値よりも低く取引されていると感じている場合、株式を使用することは決して選ばれません。歴史的に、株式での買収は現金での買収よりも厳しく市場から評価されており、買収企業の株価は取引の発表時により大きく下落する傾向があります。 ベンチャーキャピタル ベンチャーキャピタル投資は、戦略的考慮が重要な役割を果たすべき第二の分野です。合併や買収と同様に、ベンチャー投資は戦略的な決定です。これには大規模な資源の投入が伴い、長期的な影響を持ち、ビジネスの全体的な方向性を形作ることができます。ここで展開された戦略的視点から見ると、ベンチャーキャピタルの決定の結果は、ベンチャーが立ち上げられる市場への他の潜在的な参入者の行動に大きく依存します。新しい産業であっても、参入障壁がなければ、ベンチャー投資にとっては沈没穴となる可能性があります。ディスクデータストレージ産業の歴史は、熱心なベンチャー投資家が魅力的な市場に新たな参入者を飽和させ、ほとんど全てが損失を被る様子を示す顕著な例です。 従来の知恵によれば、ベンチャーキャピタル投資の成功は二つの要因に依存しています。それは、ビジネスプランの質と、ベンチャーチーム自体の能力です。しかし、実際には、これらの要因のうち重要なのは後者だけです。ベンチャーキャピタル投資は、その性質上、新しい市場や未開発の市場で行われ、そこには確固たる支配的競合が存在しません。ベンチャー投資家は、ベンチャーが進展するにつれて独自の技術が開発されることを期待しています。しかし、スタート時点では、ほとんどの企業がそのような技術にアクセスできないのが定義上の特徴です。顧客を獲得することがベンチャーの目標であるかもしれませんが、これらの新興市場における顧客はまだ獲得可能な状態です。さらに、急速に成長し規模の経済を達成することを目指すかもしれませんが（そのためのスローガンが「早く大きくなれ」）、どの新しいベンチャーも競合に対してそのような優位性を持ってスタートするわけではありません。したがって、よく考えられたベンチャービジネスプランは最終的な競争優位の創出を目指すべきですが、そのビジョン自体は競争優位ではありません。本当に利益を生む機会は、同様のビジョンと計画を持つ他の新しいベンチャーを引き寄せます。言い換えれば、潜在的な報酬が大きければ大きいほど、その報酬を得る確率は小さくなります。賢いベンチャーキャピタリストは多く存在し、ビジネスプランを生成するための参入障壁はありません。ベンチャープランの質は全く無関係ではありません。悪いプランは通常、悪いリターンをもたらします。しかし、大きな市場を特定したり潜在的な競争優位を説明したりする一般的な特徴に依存するプランは、本当に魅力的な機会を見極めることは難しいでしょう。成功するベンチャービジネスプランの設計は、最終的なリターンの大きさとそれを実現する可能性との間で微妙なトレードオフを行うことを含みます。そのようなプランを作成するには、業界に関する徹底的な知識と、業界の人脈が必要です。しかし、これらはベンチャー投資家の特性です。実際、これらは独立したベンチャーキャピタルファームや企業の開発部門がベンチャー機会に持ち込む主要なリソースの二つです。「良い」ビジネスプランに一般的に適用できる特性は存在しません。すべての良いビジネスプランはローカルなものです。優れたベンチャースポンサーは、ベンチャーの経営チームの質を評価する能力も持つべきです。スポンサーは、元のチームのギャップを埋めるために採用できる熟練した専門家、ベンチャーの製品提供を洗練させるのに役立つ潜在的な顧客、そしてベンチャーが提供を実現するために必要な特別な施設やその他の必需品を提供できる企業との人脈を持つべきです。また、スポンサーはビジネスプランを修正・洗練させ、成功の可能性が最も高いニッチをターゲットにすることができるべきです。コンパックの創業者たちは、もともとベン・ローゼンにディスクストレージデバイスを開発・販売する計画を持って接近しました。 彼はベンチャーチームを気に入っていたが、提案には満足していなかった。そして、彼は彼らを新興のPCビジネスに向けさせ、そこでIBMと高価格帯市場で競争できるようにした。ベンチャーのスポンサーは最終的には知識ビジネスに従事している。彼らは情報収集ネットワークを構築し、維持する必要がある。技術、市場、人々、その他の重要なリソースに関する知識を集め、これらの要素を組み合わせて、機能的な起業組織を生み出そうとする。参入障壁がない他の業界と同様に、ベンチャーキャピタルの成功は最終的にはベンチャー運営がどれだけ効率的に行われるかに依存しており、それはベンチャースポンサーが自らのコアコンピタンスにどれだけ効果的に集中できるかを意味する。最終的には、重要なのは人々であり、彼らが投資するビジネスプランではない。 スコープの経済と既存の能力の活用 既存のビジネスから生まれるベンチャーは、通常、ベンチャーキャピタリストが資金提供する独立した事業とは2つの点で異なる。まず、現在の業務の拡張は、新たに発展する市場よりも、確立された市場に対処する可能性が高い。確立された市場に参入することは、実際には新しい市場に進出するよりも難しい。既に機能している市場には、参入障壁が存在する可能性が高い。もし競争上の優位性が存在すれば、それは新しいベンチャーにとって不利に働く。新しいベンチャーが望めるのは、せいぜい公平な競争環境である。したがって、既存の業務を拡張することは、ゼロから企業を始めるよりも簡単で確実な機会のように思えるかもしれないが、市場の性質がそれに対して逆風となることもある。 拡張と独立したスタートアップの間の2つ目の違いは、現在の業務の要素—ブランドイメージ、流通システム、研究開発プログラム、間接支援システム—が新しいベンチャーに利益をもたらすために利用できることが多いという点である。これらは「スコープの経済」と呼ばれ、ターゲット市場でのみ運営される競合他社が享受できない利点を新しいベンチャーに与える可能性がある。もしそうであれば、新しいベンチャーが利益を上げるのは明らかに思える。しかし、詳しく調べてみると、持続的な利益は、ベンチャー企業が元の市場で競争上の優位性を持っているかどうかに依存していることがわかる。その市場に参入障壁がない場合、その企業が関連分野に拡張することで得られる利益は、同じことを真似できる競合他社を引き寄せることになる。つまり、初期市場と隣接市場の両方で運営し、元の企業が享受するのと同じコストの利点を享受できる競合他社である。その時点で、拡張戦略は効率的な運営の問題に過ぎなくなる。元の企業が新しい市場に進出することで得ていた特別な利益は、参入障壁がない場合に一般的に見られるように消えていく。したがって、ベンチャーの決定は競争上の優位性の状態に基づいている。もし優位性が存在するなら、関連市場への進出は良いアイデアである。 成功を収めるためには、運営の効率性と関与する人々の能力に依存することになります。持続可能な競争優位が元の市場に存在する場合にのみ、スコープの経済が新しい事業の基本的な命令、主に効率的に運営することに何かを付加します。 ブランドの活用 既存のビジネスを拡張するための明白なベンチャー機会の一つは、確立されたブランドを利用して新しい市場に製品を導入することです。ここでの戦略的原則は、他の新しいベンチャーと大差ありません。成功の可能性は効率性に依存するでしょう。ブランドが提供する価値の源を理解することが重要です。ブランド自体は競争優位の一種ではありませんが、ブランドに関連する消費者行動のいくつかの側面が競争優位につながることがあります。もう一度例を挙げると、メルセデス・ベンツはその一流のブランドイメージを特別な投資リターンに結びつけることができていません。これは競争優位の重要な兆候です。ブランドは資産です。他の資産と同様に収入を生み出しますが、創造時に初期投資が必要であり、確立された地位を維持するためには継続的な支出が求められます。この点において、ブランドは不動産や設備と同じです。構築または購入するためには初期に現金が必要であり、減価償却の影響を防ぐために毎年現金が必要です。また、特定の製品のために開発された専門的な機器と同様に、ブランドはその製品と一緒に最も効果的に使用されます。ブランドによって生み出される価値は、ブランドを立ち上げ維持するためのコストと、ブランド自体がもたらす収入の差、一般的にはブランド製品が要求できる高いマージンの形で現れます。競争優位がない市場では、ブランド間の競争がブランドを開発し育てるために必要な投資を超えるリターンを排除します。この点において、ブランドへの投資は競争市場における他の投資と変わりません：それは資本コストを回収し、企業に対して純粋な経済的価値を提供しません。これらのことは、ブランド投資の無形性が誤解を生むため、より明白になるでしょう。ほとんどのブランド製品は市場に定着することができません。成功したブランドを創造するための平均コストを算出する際には、これらの失敗した試みも計算に含める必要があります。成功するブランドを創造するための期待コストは、成功と失敗の確率を考慮に入れると、特定の成功したブランドを立ち上げるために実際に投資した金額の何倍にもなります。ブランドが責任を持つ将来の純利益は、この期待コストに対するリターンとして理解されるべきです。なぜなら、新しいブランドが確実に成功するわけではないからです。例えば、新しいブランドの成功確率が4分の1である場合、投資リターンは将来の純利益の現在価値を実際の投資額の4倍で割ったものになります。 失敗したブランドへの投資は目に見えなくなるため、ブランド投資全体のリターンを成功したブランドのリターンと混同するのは自然なことです。しかし、これは大きな誤りであり、ブランド投資のリターンを過大評価することにつながり、ブランド創造が競争優位の源であるという不当な結論を導きます。確かに、コカ・コーラやマルボロ、ジレット、インテルなど、企業の競争優位に寄与するブランドは存在しますが、コースやトラベラーズ、フェデックス、AT&T、ゼロックス、ホンダ、チリオス、マクドナルドなど、広く知られ、瞬時に認識できるアイコニックなブランドの方が、企業のオーナーにとって優れたリターンを生み出さずに存在し続けている場合が多いのです。ブランドは、顧客の囲い込みを促進し、その囲い込みが生産プロセスにおける規模の経済と結びつくときに、競争優位と関連付けられます。私たちは、特定のブランドを持つ製品に対して消費者が支払うプレミアムであるブランド価値と、ブランドが生み出す追加の投資リターンである経済価値を区別する必要があります。コカ・コーラが世界で最も価値のあるブランドであるのは、驚くべき価格プレミアムを要求するからではありません。実際、誰もコカ・コーラを飲むために何千ドルも支払うことはありませんが、メルセデスを運転したりアルマーニの服を着たりするためにはそのくらい支払うかもしれません。ジョニー・ウォーカーやシーバス・リーガルなどのスコッチウイスキーのブランドは、コカ・コーラよりもはるかに高いブランド価値を持っていますが、経済価値ははるかに低いのです。コカ・コーラのブランドが価値を持つ理由は二つあります。第一に、コーラ飲料というカテゴリーには驚くほどの習慣形成が伴います。前述のように、ビールを好む人々は、コーラを飲む人々に比べて自分のブランドに対する愛着がはるかに薄いのです。外食時には、楽しんでいる料理の国からビールを注文することが多いですが、コーラ飲みの人々は、利用可能であればコカ・コーラかペプシを選びます。この愛着の強さは、コーラ市場における市場シェアの安定性の高さに現れています。これは顧客の囲い込みの別の兆候です。この安定性をファッション市場のブランドのパフォーマンスと比較してみてください。ファッション市場ではブランドが不可欠ですが、それと同時に新しさを求める欲望の犠牲者でもあります。ファッションの顧客は定義上、新しさを求める人々であり、ブランドだけでは習慣や囲い込みを生み出すことはできません。食品業界では、習慣と顧客の囲い込みは購入頻度に直接関連しています。毎日購入される食品は、ファーストフードチェーンよりも市場シェアの安定性が高く、さらにフルサービスのレストランチェーンよりも安定しています。これらの食品セグメントではブランドイメージが重要ですが、頻繁な購入が顧客の囲い込みを促すほどの強い習慣を確立する場合にのみ、競争優位を生み出します。 新しい市場へのブランド拡張を目指すベンチャー戦略は、この区別を考慮する必要があります。コカ・コーラブランドが大きな経済的価値を持つ第二の理由は、規模の経済の存在です。コカ・コーラは、流通機能において、そして広告においても、ある程度の規模の経済を享受しています。両分野における固定費は変動費に対して大きいため、新規参入者が成功するためには、コーラ市場のかなりの部分を獲得する必要があります。しかし、顧客の囲い込みの強さがこの課題をほぼ不可能にしています。コカ・コーラは、ペプシが協力してくれる限り、コストを大幅に上回る価格でコーラを販売することでブランドを活用できるため、低価格戦略でビジネスを獲得しようとする新興コーラブランドにシェアを奪われる心配はありません。同時に、新しいブランドを創造するためのコストは、ターゲット市場の規模によって固定されており、市場シェアが増加しても増えません。コカ・コーラの支配的な市場シェアを守るための同じ流通の規模の経済は、ブランド創造にも適用されます。コカ・コーラは、広告、製品開発、流通チャネルへのプロモーションにかかる新ブランド創造のコストを、競合他社よりもはるかに多くの潜在顧客に分散させることができます（ペプシを除いて）。これらの規模の経済のおかげで、同社は新しいブランドを創造し維持する上で競争優位性を享受しています。コカ・コーラや他の強力なフランチャイズを持つ企業は、参入障壁のない市場の企業よりもブランド拡張から利益を得る可能性が高いです。しかし、強力な競合相手がいるため、コカ・コーラはペプシの反応を予測する必要があります。一方、マイクロソフトがWindowsオペレーティングシステムに新しいアプリケーションを追加してブランドを拡張することを考えると、競争反応を考慮して予測される収益の増加を下方修正する必要はありません。マイクロソフトのフランチャイズ製品において固定費が主な要素であるため、追加収益に対する増分利益率は、マイクロソフトの競争優位性が維持されている限り、高く安定している可能性があります。成功した製品の導入は、実際にWindowsの競争優位性を強化します。これにより、代替オペレーティングシステムへの切り替えコストが増加し、潜在的な競合他社の参入ポイントとなるアプリケーションポートフォリオのギャップが埋まります。インターネットブラウザアプリケーションは、マイクロソフトがその機能をオペレーティングシステムに組み込むまで、Windows帝国に対する脅威となっていましたが、消費者に追加コストはかかりませんでした。競争優位性の効果的な活用と保護は、一般的に攻撃的なブランド拡張戦略につながります。競争優位性を持つ企業であっても、既存のフランチャイズ外の市場へのブランド拡張は通常、利益が少なくなります。新しい市場の競争的な性質は、収益と利益率の両方を圧迫します。例外的なリターンがある場合、それは既存のブランドイメージを活用することで参入コストが低下する程度に限られます。 それ以上のことは、参入のための全額を支払う意欲のある競合他社によって排除されるでしょう。この市場が他の企業にも手の届く範囲にある場合、ブランドを拡張しようとする企業が同じく存在するため、余剰の利益はこれらの競合によって減少します。ブランドの価値や、既存のビジネスの需要の食い合いによって、これらのブランド拡張の機会の価値も低下する可能性があります。これらの控えめな水準を超えるリターンを約束するビジネスプランは、将来の参入や競争の影響を無視している可能性が高いです。要するに、確立されたブランドを別の市場、特に参入障壁のない競争の激しい市場に移行する価値は、ゼロからブランドを構築する必要がないことから得られるコスト削減に完全に依存しています。これらのコスト削減は、新しい市場への成功した参入に必要なすべてのビジネス機能に適用される効率性の命令の一部です。たとえば、マイクロソフトがXboxでビデオゲーム市場に進出する際には、デスクトップからサーバーや個人用デジタルアシスタントへの基本的なWindowsフランチャイズの拡張よりも、はるかに高いレベルのコスト管理と集中が必要です。私たちが議論してきたビジネス開発の三つの領域—合併と買収、ベンチャー投資、ブランド拡張—において、他の経済主体によって課せられる戦略的文脈を理解することは、情報に基づいた意思決定を行うために必要です。財務の詳細やマーケティングの問題に狭く焦点を当てるアプローチは、よく練られた計画を効果的に実施するためには不可欠ですが、競争環境を把握していなければ、木を見て森を見失うことになります。競争優位性や参入障壁がない場合、新しい取り組みにはただ一つの戦略的命令があります。それは、必要なすべてのリソースを効率的に使用することです。 第18章 公平な競争の場 競争環境での繁栄 マネジメントの重要性 ビジネス戦略に関する文献での一般的な知見の一つは、企業は何らかの競争優位性を持つ市場でのみ活動すべきだということです。これは私たちの立場ではありませんが、既存の競争優位性の重要性—それを特定し、その源を理解し、企業が享受するものを活用する必要性—について長く語ってきました。実際、持続可能な競争優位性を持つ企業は例外であり、一般的ではありません。ほとんどの企業はほとんどの市場で競争優位性の恩恵を受けておらず、これらの優位性が自然に存在しない場合、それを創出するのは難しいです。確かに、多くの企業は特定の市場で競争優位性を享受する可能性を持っているかもしれません。賢くニッチ市場を選び、顧客の囲い込みを熱心に進め、規模の経済を達成するために業務を組織する企業は、群衆から抜け出し、市場で支配的な企業となることができるかもしれません。そして、その市場は今や参入障壁によって保護されています。 それでも、これらの成功は稀であり、計画がどれほど優れていても、実行がどれほど完璧であっても同様です。参入障壁によって保護されるのではなく、ほとんどの企業は競争相手の多様でしばしば柔軟なセットに直面する平等な競争環境で運営されています。このような状況にある企業（図18.1の位置5）は、唯一の戦略的命題を持っています。それは、すべてのビジネスオペレーションにおいて、可能な限り効率的かつ効果的であることに relentless（執拗に）焦点を当てる必要があるということです。 効率性は、原材料、労働、設備、ユーティリティ、さらには出張やエンターテイメントに至るまで、すべてのコストを管理することを意味します。また、支出したお金に対して生産的なリターンを得ることも求められます。労働時間あたりの生産量は生産性の標準的な指標ですが、この概念はマーケティングキャンペーン、研究開発、技術やその他の資本支出、人材、財務管理、そして現代のビジネスを構成するすべての機能に対するリターンにも適用されます。効率性と生産性を重視した優れた経営から得られる報酬は、構造的な競争優位から生じるものと同等であることがあります。適切に管理された企業は、特定の構造的競争優位が存在しない業界においても、長期間にわたり同業他社を上回ることができました。一般的な経済的仮定とは逆に、すべての企業が技術や市場機会を同じように活用できるわけではありません。これらの経営効果の潜在的な違いは、戦略の包括的な考察に組み込む必要があります。 生産性のフロンティア 高い生産性は、私たちの現代の生活水準の源であり、物質的な消費と雇用の質の両方に影響を与えています。石炭を掘る生活と、教育や看護、あるいはほぼ他の何かをする生活の違いを考えてみてください。生産性の成長からこそ、私たちは生活の質を向上させる経済的なダイナミズムを得ることができます。この結論は、歴史的な視点から見ても避けられません。4世紀前と比較して、先進国の中程度の所得を持つ人々は、1600年のエリートよりも長生きし、健康で、物質的にもより快適な生活を送っています。 生産性の成長に関する伝統的な議論は、資本投資、より教育を受けた労働力、技術の進歩から生じる潜在的な生産量の増加に起因するとしています。政策提言は、ほぼ独占的に政府の負債を減らして金利を低下させ、民間投資を刺激すること、労働力の生産能力を高めるために教育にお金を使うこと、研究開発を支援するためにインセンティブや直接的な政府支出を使用することに焦点を当てています。 別の視点がありますが、こちらはあまり注目されていません。この見解によれば、ほとんどの企業は「生産性のフロンティア」の範囲内で運営されており、これは資本の利用可能性、既存の労働力の質、現在の技術の状態に基づいて可能な限界を示しています。生産性の向上は主にフロンティアを拡張することからではなく、既存の資源をより良く活用して、可能なことと実際に達成されていることとのギャップを縮めることから生じます。重要な要素、つまり経済進歩の主な源は、効率に細心の注意を払う良好なマネジメントです。この観点から見ると、企業のパフォーマンスを同業他社と比較する際、運営効率は構造的な経済条件と同じくらい重要です。 この第二の見解を支持する証拠は多くの形で現れています。「いくつかの企業はより良い成果を上げている」「状況は急速に変化する」「製造業の生産性は変革を遂げた」「ケーススタディが物語る」などです。 まず、企業レベルでは、同じ業界内でも企業間でパフォーマンスに大きく持続的な違いがあります。表18.1は、1988年から1991年にかけての3つの相互生命保険会社の生命保険料処理コストに関するデータを示しています。効率の業界リーダーとして認められているノースウェスタン・ミューチュアルと、もしかしたら後れを取っているコネチカット・ミューチュアルとの間には、非常に大きなギャップがありました。業界平均と見なされるフェニックス・ミューチュアルでさえ、ノースウェスタン・ミューチュアルのコストの2倍から3倍も高かったのです。そして、これらの違いは持続しました。2002年には、ノースウェスタン・ミューチュアルのコストはフェニックス・ミューチュアルの半分以下でした。 電話の長距離市場では、規制緩和後に企業間で同様に顕著な変動が見られました。長距離コストは主に固定的です。全国のプロバイダーは、同様のソフトウェアと制御能力を持つ全国的なネットワークを持たなければなりません。追加のトラフィックを処理するために必要な増分容量は、基本的なインフラストラクチャのコストにほとんど影響を与えません。請求や顧客サービスは主に自動化されているため、これらも主に固定費用項目です。広告キャンペーンや営業チームのコストは、全国のキャリア間で大きく異なるべきではありません。それにもかかわらず、1990年代初頭、AT&Tは約120,000人の従業員で長距離ネットワークを運営していましたが、MCIは同じ業務を50,000人未満で管理していました。スプリントはさらに少ない人数で運営していました。 表18.1 生命保険業界における生産性の変動（一般経費の保険料に対する割合） このような規模の違い、つまりリーダー企業のコストが典型的な企業の半分、あるいは三分の一に達することがあるという現象は、多くの業界や特定のプロセス、例えば銀行カードの発行などでも観察されています。これらの格差は一時的なものではありません。ノースウェスタン・ミューチュアルの優れた業績のように、長年にわたって持続する傾向があります。また、これらの違いは独自の技術に起因するものでもありません。これらの差異は、単純で資本集約度が低く、技術的にも低い業務においても、洗練された資本集約型の高技術企業においても同様に見られます。特に顕著な例として、元ベル電話の運営会社間で、アクセスラインあたりの総コストや顧客サービス注文処理にかかるコストなど、最大40％のパフォーマンス差が長期間にわたって存在していました（表18.2参照）。しかし、これらの元兄弟企業は同じ基本的な設備、同じサポートシステム、そして共通の全国契約のもとで働く同じ労働組合の労働者を使用していました。中には生産性を向上させた企業もあれば、逆に低下させた企業もありました。国の経済間の生産性の格差は、これらの企業間の違いを反映しており、技術（これは世界的に利用可能）、資本投資、または労働力の質の違いでは説明できません。これらの違いを説明できる唯一の妥当な理由は、経営の質と注意の違いです。 顧客サービス アクセスラインあたりのコスト 会社名 1988年 1991年 変化 1988年 1991年 変化 ニューイングランド電話 $492 $436 -0.5% $41.70 $46.10 10.6% ニューヨーク電話 $631 $564 6.2% $4760 $40.30 3.6% サウスセントラルベル $482 $430 -10.8% $398.10 $40.40 6.0% USウェスト $480 $401 -18.0% $398.80 $92.40 -165% イリノイベル $384 $384 0.0% $36.00 $309.70 10.3% ペンシルバニアベル $368 $389 5.4% $2060 $36.20 22.3% 表18.2 元ベル運営会社間の生産性の違い 急速に変化することもある 経営が重要であることを示す二つ目の証拠は、パフォーマンスの変化パターンが非常にエピソード的であることです。企業レベルでは、ある年にはコストが劇的に減少し（最大20％）、パフォーマンスも同様に急激に改善します。その動機となるのはしばしば競争圧力です。私たちが見たように、コンパックは1991年の危機に対して、次の3年間で従業員あたりの売上を三倍にしました。一方で、他の年にはパフォーマンスが横ばいのまま、あるいは悪化することもあります。企業や業界は、新しい技術や資本の利用可能性の変化なしに、顕著な改善から停滞、さらには衰退へと定期的に移行します。それに対して、潜在的な生産量の変化はほぼ確実に遅く、計画的なペースで進行し、ほぼ定義上、常に一方向、すなわち上昇する方向にのみ進みます。企業は労働力を徐々にしか変えることができず、その労働力が引き出されるプールもさらに遅く変化します。 たとえ新たな投資がどれほど高い水準であっても、単一の年におけるその影響は企業全体の資本ストックに対しては比較的小さいことがわかっています。また、ほとんどの種類の技術は、企業や産業全体にゆっくりと着実に普及していくことも知られています。パフォーマンスの変動が迅速であるのに対し、潜在的な生産能力を決定する要因—技術、資本投資、労働力の質—が変化するペースがはるかに遅いことから、ポジティブな介入とネガティブな介入の両方が、改善や低下の大部分を担っていることが示唆されています。 製造業の生産性は変革を遂げました。第三に、1980年から1985年の間にアメリカの製造業における生産性の成長の経験は、経営の重要性を強く示しています。第二次世界大戦の終結から1970年まで、アメリカの製造業の生産性は年間約3％の成長を遂げていました。しかし、1970年から1980年にかけて、年間成長率は0.7％にまで低下しました。このパフォーマンスは、他の先進工業国と比較しても大きく遅れをとっていました。日本、ドイツ、イタリアはアメリカを上回り、カナダとイギリスもわずかに良い成績を収めていました。その結果、1970年代後半から1980年代初頭はアメリカの「脱工業化」の時代であり、すべてのアメリカの労働者が日本の観光客に食事を提供することになるのは時間の問題のように見えました。しかし、この方向が続くのではなく、1986年から1991年の間に、アメリカの製造業における生産性の成長は、絶対的にも他の主要製造国に対しても年間約2％加速しました。1990年代後半には、アメリカの生産性の成長が加速し、無敵の経済大国となりました。この驚くべき転換は、従来の経済的な生産性成長の要因では説明できません。アメリカの政府予算赤字や実質金利は、1980年代後半には1970年代後半よりもはるかに高かったのです。また、労働力は既存の従業員よりも大幅に優れた新しい労働者の流入から恩恵を受けることはありませんでした。学校の教育水準は1970年代以降、わずかに改善されたか、全く改善されていませんでした。同じ期間において、研究開発費は他の工業国に対して減少していました。 1970-80年および1985-91年のアメリカに対する製造業の生産性の比較 1970-80年 1985-91年 日本：2.2％高い 2.3％高い ドイツ：2.0％高い -1.1％低い カナダ：0.2％高い -2.6％低い イタリア：2.4％高い 0％（同等） イギリス：0.2％高い 1.1％高い 改善されたのは、アメリカの経営者の態度、教育、そして焦点でした。1980年以前、アメリカの経営教育はオペレーションよりもファイナンスやマーケティングに重点を置いていました。しかし、1970年代後半から、海外競争の激化によって、その重点が変わり始めたのはほぼ確実です。 技術と目標 ベンチマーキング、リエンジニアリング、品質サークル、トータル・クオリティ・マネジメント、ジャストインタイム生産システム、シックスシグマ基準といった手法は、経営者の運営パフォーマンスへの関心を高めるのに役立ちました。製造業の生産性の向上は、企業が運営を改革しなければ存続の危機に直面するような状況を過ぎても持続しています。成長率は、資本投資の増加や労働力の質の改善、研究開発への支出の増大なしに加速しています。唯一の一定要素は、経営における運営効率への強調が復活したことです。 ケーススタディが物語る 経営の重要性に関する4つ目で最後の証拠は、詳細なケーススタディから得られます。これらはさまざまな情報源に登場しますが、共通のメッセージを伝えています。企業や工場間の生産性の違いは驚くほど大きく、持続的であり、これらの違いは主に経営パフォーマンスの違いによるものです。以下の3つの例が、これらの研究の一般的な発見を示しています。 ケース1：コネチカット・ミューチュアル 1990年のクリスマス直前、他社から新たに着任したマネージャーが、管理サポート業務の生産性を今後2年間で35％向上させることを目指すタスクフォースを招集しました。彼女は以前の職場でこのような恣意的な目標を設定し、それを達成した経験があり、コネチカット・ミューチュアルでも同じ戦術を使うつもりでした。このプロジェクトが始まった時点で、関与する部門には約500人の従業員がいました。目標は、約175人のフルタイム相当の従業員を削減することでした。初年度には、25％の削減を目指して20％の労働力削減が実現しました。人員削減にもかかわらず、サービスの質は向上し、有用な出力も増加しました。2年目の目標は残りの労働力の15％でしたが、実際の結果は6％の減少を示しました（表18.4）。しかし、全体の削減は年の前半に達成されました。年の中頃、会社の最高経営責任者が18か月後に退任することを発表しました。プロジェクトのマネージャーと協力部門の責任者は、後任者の選定プロセスに注意を向けました。その結果、生産性の向上は2年目の残りと最終年のすべてで止まりました。改善プロセスの重要な推進力は明らかに経営の関心でした。関心が他のところに向けられると、プロセスは停止しました。経営の関心以外の要因がこのパフォーマンス向上に寄与したのは限られていました。労働力の質の向上も、新たに高度に訓練された労働者の流入もありませんでした。使用された技術は通常、5年から7年の古いものでした。最先端技術を使用しようとする試みは、通常失敗に終わりました。 資本投資、物的なものと無形のものの両方が不可欠でした。しかし、表18.5が示すように、これらの投資からのリターンはかなりのものでした。これらの結果は、パフォーマンス改善プロジェクトに典型的なものです。プロジェクトが調整された管理努力を伴う場合、リターンは50％から100％以上に及びます。一方、支出があまり集中していない場合、リターンは桁違いに小さくなります。重要な要素は管理です。 **表18.4** コネチカット・ミューチュアルの人員変動（フルタイム換算） | 計画変更 | 実際の変更 | 変化 | 総労働力に対する割合 | |----------|------------|------|---------------------| | 1001 | -125 | -100 | —209 | | 1092 | -61 | -28 | -6% | | 1993 | 3 | 0 | 0% | **表18.5** コネチカット・ミューチュアルの費用と節約（百万ドル） | 投資額 | 増分費用 | 節約 | 年間純キャッシュフロー | |--------|----------|------|---------------------| | 1901 | $3.6 | $2.2 | $1.7 | ~$4.1 | | 19902 | $0.7 | $0.5 | $3.7 | $25 | | 1093 | $0.8 | $0.5 | $45 | $3.2 | **ケース2: 銀行のクレジットカード業務** この第二の例では、経営陣の注意が継承争いではなく、より根本的な問題によって逸れました。業界の効率性のリーダーと広く見なされている大手銀行のクレジットカード業務は、1992年から1994年の間にすべての分野で管理費用が急増しました（表18.6）。1991年には、1990-91年の不況の影響でクレジットカードの貸出損失が増加しました。当初、この一般的な景気循環の問題は大きな懸念を引き起こしませんでした。しかし、不況が終わった1993年に損失の水準が持続すると、すべての努力がその問題の解決に集中しました。この経営陣の注意が逸れた結果、生産性が低下しました。貸出損失はより大きな財務的課題を示しており、それを食い止めることが正しい優先事項でした。しかし、数字は、他の問題に対処しながら効率に焦点を当て続けることがいかに難しいかを示しています。 **表18.6** クレジットカード業務: 効率と貸出損失（1990年=100） | 行政費用 | 純貸出損失 | 1990 | 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | |----------|------------|------|------|------|------|------| | 100 | 100 | 100 | 106 | 103 | 123 | 131 | | | 100 | 1650 | 1686 | 127 | 101 | **ケース3: ストライキへの対応** 1989年、元ベル電話の運営会社で2週間のストライキが発生し、74,000人の従業員のうち52,000人が職場を離れました。残りの22,000人の管理職や非組合員の従業員が電話システムを維持する役割を担いました。ストライキの最初の週には、1,000人を除くすべての管理職がストライキ中の労働者の代わりを務めました。しかし、2週目の終わりには、現場での学習が急速に進んだため、半数の管理職が通常の業務に戻ることができ、11,000人だけがストライキ中の労働者の仕事を引き継ぐことになりました。ストライキ前に行われていたほぼすべての管理業務がその後行われていました。ストライキ前の電話会社で行われていなかった唯一の2つの業務は、ネットワークの配線を伴う新しい住宅顧客の接続と、新しい外部設備（ライン、ポール、接続ボックス）の構築でした。これらの業務を完了するには、約4,000人の追加労働者が必要であることが分析から示されました。 危機に対応する中で、同社は26,000人の労働者で以前の業務をすべて遂行することができました。これは、ストライキ前の労働力の約3分の1に相当します。この取り組みは、新たな資本や技術を投入することなく、生産性を3倍に引き上げるものでしたが、非常に集中的な経営の注意が必要でした。これらの研究を要約し、その示唆を広げると、企業レベルでの生産性向上プロジェクトは、それを資金提供するために必要な資本に対して非常に大きなリターンをもたらすことがわかります。これらのリターンは非常に高いため、資本コストが5〜10パーセントポイント変動しても、その魅力に影響を与えることはないでしょう。これらの成功したプロジェクトに関連する企業の運営労働力の変化は小さく、ほとんど存在しませんでした。ほとんどの場合、これらの介入後に高いレベルでパフォーマンスを発揮するのは、介入前に低いレベルでパフォーマンスを発揮していた同じ労働者たちでした。ただし、従業員数は減少している可能性があります。採用された技術は、先進的なものではなく、むしろ成熟した技術が多い傾向があります。研究によれば、未検証の革新的な技術を利用しようとする試みは、しばしば解決するよりも多くの問題を引き起こすことが示唆されています。（多くの企業にとって、真のソフトウェアの「キラーアプリ」は、完全に統合された企業資源計画パッケージであり、それを効果的に実装することの難しさがいくつかの企業を倒産に追い込んでいます。）成功したパフォーマンス向上の重要な要素は、持続的で集中した経営の注意です。 経営と企業のパフォーマンス 集中した注意の重要性は、良好な企業経営に関する他の広範な分析からも浮かび上がります。ジム・コリンズの現代経営の古典『ビジョナリー・カンパニー』で説明されている、普通のパフォーマンスから卓越したパフォーマンスへの移行を遂げた企業の研究では、成功したほぼすべての企業が、シンプルで明確な戦略的焦点を採用することから変革を始めました。キンバリー・クラークは製紙工場を売却し、紙製品のマーケティングに集中しました。ウォルグリーンとクローガーは、明確に定義された地理的市場におけるシンプルで基本的な小売ビジネスに焦点を当てました。ウェルズ・ファーゴは西海岸での基本的な銀行業務に集中しました。ニューコアは特定の種類の製鉄とマーケティングに焦点を当てました。アボット・ラボラトリーズは特定の医療用品に専念しました。ギレットはカミソリ技術とシェービング製品に集中し、フィリップ・モリスはタバコに、サーキットシティは家電小売に（ただし、地域を支配しようとはせず、その結果として損失を被りました）、ファニーメイは住宅ローンに焦点を当てました。ピットニー・ボーズでさえ、郵便機械を超えて注意を広げたものの、アドレスグラフやゼロックスのような潜在的な競合よりも集中していました。これらの企業のいくつかのその後の経験は、経営の注意が不可欠な役割を果たすことを強調しています。優れた企業のパフォーマンスが低下した場合、経営の焦点が重要な形で散逸しているようです。ギレットはバッテリーに進出し、サーキットシティはますます複雑化する製品分野で全国的に競争しようとしました。 ウォルグリーンズは全国的に展開を拡大しました。一方、フィリップ・モリスは、食品や飲料ビジネスを買収したり販売したりしていないときには、法廷で生き残りをかけて戦わなければなりませんでした。優れた業績を上げている企業は、特定の業界やそのサブセグメントに特化している傾向があります。このルールの大きな例外がゼネラル・エレクトリック（GE）です。しかし、GEの歴史も全体のパターンとは完全に異なるわけではありません。ジャック・ウェルチが1981年にCEOに就任する前、彼の前任者たちは、GEが存在するすべての市場で1位または2位の企業であるという戦略的原則を放棄していました。その代わりに、GEはその目標を達成できない自然資源のような分野に進出しました。ウェルチが就任した時点で、GEは過去15年間にわたり17〜18％の自己資本利益率を記録していました。1970年代前半に行った自然資源への進出がなければ、その結果はさらに良かったでしょう。その後の22年間、ウェルチの指揮の下で自己資本利益率は約24％に上昇し、全体の収益成長も加速しました。この業績により、GEは2000年までに世界で最も価値のある企業となりました。これはGEのセグメントの焦点を単純化することによって達成されたわけではありません。ウェルチは自然資源ビジネスからは撤退しましたが、その成功の多くはGEキャピタルコーポレーション、すなわちゼネラル・エレクトリックの幅広い金融サービスへの利益を上げる拡大に起因しています。また、同社はテレビネットワーク（NBC）を買収し、別の医療製品グループを発展させました。ウェルチの下で、GEは独立した国際部門を含む6つのセグメントから11に拡大しました。しかし、ウェルチは各GEビジネスが市場で1位または2位であるか、そうでなければ撤退するという方針を再び導入しました。同時に、分散したセグメントは運営効率と継続的なコスト削減に強く焦点を当てました。彼の任期の初期には、ウェルチは「ニュートロン・ジャック」というニックネームを付けられました。これは、労働力を削減しコストを削減するための彼の強力な努力を認めたものです（「ニュートロン」爆弾は、人を殺すことができる核兵器であり、物理的な財産には損害を与えないものです）。GEは多くの異なるビジネスに進出しましたが、その戦略的原則は明確であいまいさがなく、適用しやすいものでした。シンプルな戦略的命令により、運営レベルの管理者は効率に集中することができました。その結果、優れたビジネスパフォーマンスが生まれました。この経験から得られる重要な教訓は、生産性の成長や全体的なビジネスパフォーマンスに関連して、効果的な戦略の策定だけが優れたリターンの源ではないということです。間違いなく、戦略は重要です。非現実的な戦略目標の追求は、悪いビジネス結果を保証します。ウォーレン・バフェットは、評判の良い経営陣が評判の悪い業界に出会ったとき、最も多くの場合、残るのは業界の評判であると観察しています。 競争優位性や競争相互作用の構造を無視した不適切な取り組みは、ビジネスの失敗の主要な原因となります。しかし、戦略だけが全てではありません。戦略に執着しすぎて運営の卓越性を追求しないことも同様に有害です。戦略的に同じ企業間の変動性や、経済環境に変化がなくてもパフォーマンスがどれだけ迅速に改善できるかという証拠はあまりにも多く、経営の重要性を軽視することはできません。戦略の策定には、三つの基本的な目標があります。第一の目標は、企業が活動する競争の宇宙を特定し、競争優位性や参入障壁に関する自社の位置を把握することです。もし企業が競争優位性を享受している場合、第二の目標は、他の企業との競争相互作用を認識し、効果的に管理することです。これは、企業のパフォーマンスが重要に依存しているためです。第三の目標は、競争優位性の有無にかかわらず、企業が向かうべき明確でシンプル、かつ正確なビジョンを開発することです。このビジョンは、経営陣がその目標に向かうために大部分の注意を集中させることを可能にするべきです。この本で提供される戦略分析のアプローチは、経営者がこれらの目標を達成する手助けをするために設計されています。 2001年から私のデスクに置いてある言葉。 この本の使い方： 告白、約束、そして2000万への道 午後12時、リバーパークレストランでのゲストとして。「どんぐりの味がしない？」確かにそうだった。マンガリッツァのどんぐりで仕上げた毛豚は、まさにどんぐりの味がした。私は、 cured hamの一片の中で、秋を噛みしめていた。雲が切れ、私たちの皿は夏の陽射しに照らされた。チークのテーブルに肘をつきながら、イーストリバーを見渡した。29丁目とファーストでのサンデーブランチは、絵のようなスタートを切った。私と一緒にアルバリーニョの白ワインを飲んでいたのは、当時スローフードUSAの社長だったジョシュ・ヴィアテルと、私が先週カフェインの禁断症状を克服する手助けをした連続起業家の「Z」だった。私は彼に1-チロシンのカクテルを渡し、その見返りに彼とジョシュは私に食の世界の内幕を教えてくれていた。「ボキューズ・ドールをチェックしてみて—それは料理のオリンピックだよ。」「本当に面白い話が欲しいなら、トーマス・ケラーが専門家証人として裁判で目玉焼きを証拠として分析した話を入れるべきだ。」「いつかクラフトに行ってみて。壁は音響のために革で覆われている。音を前と後ろの隅に分散させるんだ、そこにはトイレがあって、客席はない。」「ソテーは実はフランス語の「跳ぶ」から来ているって知ってた？正しい技術を身につけるためには、乾燥したキドニービーンズをフライパンに入れて、この動作を模倣しながらカーペットの上にひざまずくことができる…」デモが続いた。すべてが新鮮だった。私はこれまで成功裏に料理をしたことがなく、それが私がそこにいた理由だった—学ぶために。午後4時、バックオブハウスでの研修生として。「これは清潔ですか？」と私は尋ねた。「いいえ。茎の周りにこの汚れが見える？それは清潔ではない。」 「蛇口の下で持つのではなく、ボウルを使ってください。3回すすいで。」と彼女が言った。「ありがとう。ごめんなさい」と私はため息をつきながら答えた。バジルをすすぐ方法もわからなければ、隣にある2つのハーブと区別することすらできなかった。私は、夕食の準備をするために基本的な食材—刻んだ玉ねぎや整えたマイクログリーンなど—を用意する役割を持つ調理補助の人について回っていた。彼女は私に何か簡単なことをさせるように言われていた。「マイクロバジルはどうなってる？」と彼女が振り返って尋ねた。私は、分けるべき容器の十分の一も終わっていなかった。正確さとスピードを両立させることができなかったのだ。今や私は単なる迷惑ではなく、彼女の作業を妨げてしまっていた。30分間も手間取った後、私は任務を解かれた。残りの夜は観察のみとなった。観客として、私は最初の10回で見逃してしまった細かいポイントを何十もメモした。なぜうまくいかなかったのだろう？午後6時、私はシェフの白衣を脱ぎ捨て、ウィニー・ザ・プーのイーヨーのような気分だった。私は失敗した。リバーパークのチームは素晴らしく、信じられないほど寛容で、私の目には超人的に見えた。夕食が始まると、ラインクックたちの前腕はまるで熱い炭と有刺鉄線を引きずられたかのように見えた。ディナーラッシュが始まって60分が経過したとき、何もこれ以上速く動くことはないと思っていた私に、料理長が「みんな、笑顔で！42のオープンメニューがあるぞ！」と告げた。それは42人が同時にメニューを見ていることを意味し、42の注文が2人のラインクックに同時に入るということだった。2人のうちのチノは、まるで早送りのドクター・オクトパスのように、数十の注文のために火と食材を動かし始めた。彼らはまったく動じていなかった。オフィスでのいつもの一日。私？葉っぱを数枚洗っただけで打ちひしがれていた。外に出て一般人の生活に戻ると、私は片腕に新しいバイブルを抱えていた。それは「ザ・シルバー・スプーン」、過去50年間で最も売れたイタリア料理の料理本だった。私にとって、それはネクロノミコンを抱えているようなものだった。チリのシェフパートナーであるシシャが、午前中にキッチンを見学した際に私にくれたものだった。彼のコピーで、私はその美しさについてコメントした後、彼が私に持っていくように強く勧めたのだ。今、私はそれを取ったことに罪悪感を感じていた。私はリバーパークの屋外農場の横を通り過ぎ、30フィート先で撮影中の車のコマーシャルのフレームに入らないように気をつけた。タクシーを捕まえようと走り抜けると、エキストラが私の腕の下の束を見て微笑みながら「未来のシェフ？」と尋ねた。私は振り返り、できるだけ笑顔を返した。「うん。」 デジタルうつと料理のパズル 2011年、ゆっくりとした成長の不調が頂点に達した。それは酸逆流のように私を襲い、ノートパソコンを閉じるたびに、目に見えないビットとバイト以外に何も成果がないという鈍い痛みを感じた。ある反省の週末、私は木工に挑戦したいと思った。何かを作りたいのだ。手を使って何かを創造する必要があった。テニスラケットを振ったり、ウエイトを持ち上げたりすることは、どれだけ身体的であっても、私には物足りなかった。残念ながら、生活がそれを妨げた。 オークランドの木工スタジオは遠すぎて、毎週決まった時間に通うことができなかったし、自分が作るものを置くスペースもなかった。いつもの「忙しいから」という言い訳のリストだ。そんなある晩、彼女を連れて北カリフォルニア料理の聖地、世界的に有名なシェ・パニースに行った。ベイエリアに10年住んでいたにもかかわらず、行ったことがなかったのは、部分的にはお金がない新卒のように振る舞っていたからだ（この場合はギフト券で解決した）。バーの後ろの壁には、シェ・パニースの創設者アリス・ウォータースの著書『シンプルな食の芸術』が並んでいた。私たちがワインを飲みながら席に着くのを待っている間、赤い背表紙の本をざっと眺めた。気がつくと夢中になってしまい、彼女が不満そうに見ている中で食事をしながらメモを取っていた。オープンキッチンの賑わいを半分見ながら、サーバーに本を買うつもりだと伝え、特に2つの箇所に下線を引いた。「最高で美味しい食材があれば、非常にシンプルに料理ができ、その料理はそのままの味がするので素晴らしいものになる。」そして、「良い料理は神秘ではない。何年もの料理の訓練や、珍しく高価な食材、世界の料理に関する百科事典的な知識は必要ない。ただ自分の五感だけが必要だ。」請求書が来る頃には、私はほとんど席で跳ねていた。「ねえ、これ本当にできるかもしれない！」料理は私が物理的な世界を取り戻すための道具になるだろう。スペースバー以外に親指を使う時が来たのだ。料理は私が挑戦した最初のスキルではなかった。実際、私はギネス世界記録のタンゴから1999年の中国全国キックボクシング選手権での金メダルまで、奇妙な資格を積み重ねることに少し執着している。そう考えると、なぜ料理は私を何度も打ちのめしたのだろうか？ - 情報が過剰すぎる。他のどのテーマもこれに近いものはない。どこから始めるべきかを見つけるだけでフルタイムの仕事になる。 - 料理本はしばしば著者向けにフォーマットされていて、読者向けではないことがわかった。著者にとっての論理的なグループ分けは、学生にとっての論理的な進行とは限らない。誰が6つの鶏料理を連続で作るだろうか？ - 料理の練習は高くつくし、実用的ではないことがある。時間があれば、テニスのサーブを1日千回練習するのに数ドルで済む。しかし、1日千個のオムレツを作るのは、話が違う。では、どうすればいいのか？ 私が『シンプルな食の芸術』に最初に書いたメモ。始まり。成功する理由—2つの原則 私は最終的に料理を学ぶ際に2つの原則に焦点を当てることで、料理ができるようになった。どちらもすべての学びに当てはまり、この本を通じてあなたの常に伴う存在となるだろう：失敗点と安全マージン。失敗点—実践的な悲観主義の力 人々が料理本を手に取る理由は気にしない。 私は、なぜ彼らが料理本を手放すのかにもっと興味があります。仮説として、もし私が主な、しかししばしば無視されるつまずきポイントに対処できれば、最終的にマスターシェフになる人の数を増やせるはずです。失敗の要因、つまり人々が料理本を手放す理由のリストを作成するために、Facebookで10万人以上のファンにアンケートを取り（男性64%、女性36%）、パターンを探しました。以下はそのいくつかです： - 材料が多すぎる（そのため、買い物や準備が大変）。 - 料理本の早い段階で紹介される intimidate な包丁技術。 - 高価で、片付けが大変な道具や鍋、フライパンが多すぎる。 - 食材の腐敗。 - 異なる料理が異なる時間に仕上がるため、冷たい料理や生焼け、焦げた料理になること。 - 常に手をかけ、かき混ぜたり、見守ったりしなければならない料理。 「私はもっと多くのマスターシェフを生み出せる」と言うことは、私自身がマスターシェフであることを意味するわけではありません。たとえ私が100倍成長したとしても（実際にそうです）、この本だけであなたをマスターシェフにするわけでもありません。これは、上記の問題を克服したマスターシェフは存在しないということを意味しますので、それに対処することが初心者向け料理本の主な目標であるべきです。この本は、これらの失敗ポイントを体系的に、ステップバイステップで克服することを目指しています。 出発点は、数百冊の本を、アンケート結果、平均的なAmazonレビュー、Nielsen Bookscanの販売数を重ね合わせてフィルタリングしたものです。 **安全マージン — ウォーレン・バフェットがメニューをデザインしたら** ほとんどの料理本は、レシピがどれほど信頼できないかを無視しています。科学者のネイサン・ミールボルドが指摘するように、同じレシピを同じ機器と材料を使って正確に再現しても、湿度や標高だけで全く異なる結果が生まれることがあります。もし料理本の著者が冬のタホでレシピをテストしていて、あなたが7月のサンディエゴでそれを再現しようとしても、完璧に従ったとしても失敗するかもしれません。私の環境があなたの環境と同じであることを期待するのではなく、私は堅牢なレシピを探しました。ここで安全マージンが適用されます。 ウォーレン・バフェットは20世紀で最も成功した投資家であり、自らを「バリュー投資家」と称しています。彼は、最悪のシナリオでもうまくいくように、株を割引価格（内在価値以下）で購入することを目指しています。この割引は「安全マージン」と呼ばれ、投資界の最も優れた頭脳の基盤原則です（例：ジョエル・グリーンブラット）。これは良い投資を保証するものではありませんが、誤りの余地を与えます。 料理の世界では、私は安全マージンを次のように適用します：レシピをどれだけ台無しにしても、まだ素晴らしいものが得られるか？不動産の世界では、「利益は物件を購入したときに得られるものであり、売却時ではない」という格言があります。料理においては、「レシピをうまく選ぶことで良い食事を保証し、レシピをうまく守ることで保証するのではない」と言えるでしょう。初期の成功は勢いをつけるために重要ですので、それを保証します。 **進行 — DOM、WILD、SCI、PRO** この本には5つのセクションがあります。 META-LEARNINGの後、進行は難易度に応じて色分けされています。まるで柔道の帯のように、青、紫、茶、黒と続きます。スペインの有名レストラン「エル・ブリ」の科学から、コルカタの魚市場、サウスカロライナの田舎まで、強力なシンプルさを求めて一切の手を抜かずに探求しました。私たちの旅がどのようなものになるのか、ページをめくってご覧ください。 **LANTIPASTO (META)** ここでは、学習を加速させるために私が発見した重要な原則を紹介します。まずはプリンストンでのスマートドラッグの自己実験（ホルモンを吸入するなんてどうですか？）から始まり、言語学習に進み、スポーツ、数字の暗記、匂いの「学習」、食べ物の解体、さらには48時間で6ヶ月分の料理学校の内容を詰め込むことまで、想像できるすべての分野に広がります。料理にだけ興味がある方はこのセクションを飛ばしても構いませんが、ぜひ一度は目を通すことをお勧めします。この部分が本書の骨格です。 **IL PRIMO IL CONTORNO** **THE DOMESTIC THE SCIENTIST** DOMでは、料理の基本を学びます。これは、最もシンプルな言葉からシェイクスピアまでを引き上げるためのABCです。このセクションの目標は野心的です：料理学校の基本的な構成要素を、合計4時間の準備時間で提供することです。14のコアディッシュを5〜20分で作ります。ここは『4時間シェフ』の文字通りの部分です。また、ベバリー・ヒルズのスパゴのエグゼクティブペストリーシェフ、シェリー・ヤードが私に投げかけた質問にも答え始めます。「手を抜かずに時間を短縮するにはどうすればいいのか？」その秘密は順序にあります。 ここで読み続けるなら、あなたは「料理の仕方」を知ることができ、この本の価格を何倍にも取り戻すことができるでしょう。 **IL DOLCE THE PROFESSIONAL** PROでは、世界のトップがどのようにして世界のトップになったのか、そしてあなたがこの本を超えてどのように進化できるのかを見ていきます。料理には食べ物以上のものがたくさんあります。シェフ・グラント・アチャッツが、さまざまなデザートが詰まったダークチョコレートのピニャータを落として壊すことで、テーブルを「盛り付け」する様子を想像してみてください。それはテクスチャー、演出、そしてそれ以上のものです。最後に、あなた自身のクリエイティブな力を磨くための道具を紹介します。 **IL SECONDO THE WILD** WILDでは、手先が器用になるだけでなく、自分自身の手で自立することも学びます。都市の採集、発酵、狩猟、さらには鳩を食べ物として考えたことがあるなら、このセクションはきっとあなたのお気に入りになるでしょう。 **前菜（LANTIPASTO）** （メタ） ここでは、学習を加速するために発見した重要な原則を紹介します。まずはプリンストンでのスマートドラッグの自己実験（ホルモンを吸入するなんてどうですか？）から始まり、言語学習に進み、スポーツ、数字の暗記、匂いの「学習」、食べ物の解体、さらには6ヶ月分の料理学校の内容を48時間で詰め込むことまで、想像できるすべての分野に広がります。料理にだけ興味がある方はこのセクションを飛ばしても構いませんが、ぜひ一度は読んでみることをお勧めします。これはこの本の基盤です。 **第一部（IL PRIMO）** （ドム） ドムでは、料理の基本を学びます。これは、最も簡単な言葉からシェイクスピアまでをつなぐABCです。このセクションの目標は野心的で、料理学校の基本的な要素を4時間の準備時間で提供することです：14のコア料理 × 5-20分。この部分は『4時間シェフ』の文字通りの部分です。また、ここでは、ビバリーヒルズのスパゴのエグゼクティブペイストリーシェフ、シェリー・ヤードが私に投げかけた質問にも答え始めます。「手を抜かずに時間を短縮するにはどうすればいいのか？」その秘密は順序にあります。ここで読み進めるのをやめてしまうと、実質的に「料理の仕方」を知ることができ、この本の価格を何倍にも取り戻すことができるでしょう。 **第二部（IL SECONDO）** （ワイルド） ワイルドでは、手先が器用になるだけでなく、自分の手で自立することができるようになります。都市での採集、発酵、狩猟、または食材としての鳩について興味がある方には、ここが一番のお気に入りのセクションになるでしょう。 **付け合わせ（IL CONTORNO）** （サイ） ワイルドが頑固な実利主義者であるのに対し、サイは狂気の科学者と現代的な画家が一体となった存在です。このセクションは、スパルタンなミニマリズムの準備ではなく、子供時代以降に欠けていた遊び心と驚きを再発見することに焦点を当てています。 **デザート（IL DOLCE）** （プロ） スワラージという言葉は、マハトマ・ガンディーに関連付けられることが多く、「自己統治」と訳されます。自分自身の道を切り開くことを考えてみてください。プロでは、世界のトップがどのようにしてトップになったのか、そしてあなたがこの本を超えてどのように進化できるのかを見ていきます。料理には食材以上のものがあります。シェフ・グラント・アチャッツが、さまざまなデザートが詰まったダークチョコレートのピニャータを落として壊し、灰色のラテックスで覆われたテーブルを「盛り付ける」様子を想像してみてください。それは、質感、演劇、そしてそれ以上のものが一つに包まれています。最後に、自分自身のクリエイティブな力を磨くためのツールを紹介します。 **マイクロゴール — 「シェフ」になるために** ジュリア・チャイルドは、いつもジュリア・チャイルドだったわけではありません。実際、彼女は結婚したときには卵を茹でることすらほとんどできませんでした。キャリアの後半で彼女はシェフになり、英語圏の料理に対する見方を変えました。レストランでは、料理人とシェフの違いは重要です。料理ができる人は料理人ですが、メニューを作成し、キッチンを運営できる人がシェフです。多くのテレビホストがそうするように、自分を後者と呼ぶのは禁物です。 ある種の考え方では、料理人は技術者であり、どんなに優れていても、シェフは指揮者です。前者はレンガ職人で、後者は大聖堂の建築家です。『4時間シェフ』では、シェフという言葉を最も文字通りの意味で使います。スペイン語の「ヘフェ（jefe）」のように、ラテン語の「頭」を意味する言葉から派生したもので、ボスやリーダーを指します。この本の目的は、あなたを自立させることです。キッチンでも人生でも、混沌からコントロールを奪い、俳優ではなく監督のように感じ、ひょっとしたら自分よりも大きなものを創造することです。アンドリュー・ドーネンバーグとカレン・ペイジの素晴らしい本『料理の芸術』では、シェフの3つの仮想的なカテゴリーを示す表が提供されています。私の目標は、あなたを左端から右端へと移動させることであり、顧客の引用はあなた自身のものになります。最も重要なのは、あなたが食事を終えるときに右下の感情を持つことです。たとえあなたの旅がハンバーガーで終わったとしても—それは素晴らしいハンバーガーですが—人生は素晴らしく、そうあるべきです。キッチンでのトレーニングを、キッチンの外でのすべてのトレーニングとして活用しましょう。 **シェフの3つのタイプ—進化の過程** （出典：『料理の芸術』） | シェフのタイプ | カテゴリー | 意図 | 感覚に影響を与える | |----------------|------------|------|-------------------| | 熟練シェフ | 料理の芸術 | 満足/喜ばせる | 「おいしかった。」 | | エンターテイメント | 超越/運ぶ | 「人生は素晴らしい。」 | 私がコーヒーカップに嫉妬を感じたことはありませんでした。しかし、これは本当に素晴らしいコーヒーカップでした。「それを一つもらえますか？」と尋ねると、「多分無理だね」とサムは答えました。試してみる価値はありました。サム・カスはシカゴのアヴェックレストランで料理の腕を磨きました。その後、彼はプライベートシェフとなり、成長中の上院議員バラク・オバマのために料理を始めました。現在、ホワイトハウスのアシスタントシェフ兼食料イニシアティブコーディネーターとして、サムはファーストファミリーの料理に関する専門家の一人です。彼の仕事は、全国的な食料政策から、裏庭の農薬をカニの餌やテントウムシに置き換えることまで多岐にわたります。サムとワシントンD.C.で会ったとき、私は出版とテクノロジーのバックグラウンドを説明し、アマゾン出版によるこの本の取得について言及し、丁寧にアドバイスを求めました。「私は何百万人もの人々に届くプラットフォームを持っています。この機会を台無しにしたくありません。二度と得られないかもしれません。食の大きな視点についてどう考えるべきでしょうか？」 彼の答えは、ニューヨーク・タイムズ・マガジンの著名なフードライター、マーク・ビットマンから聞いたことと同じでした。つまり、私たちは重要な分岐点に立っており、次の10年（あるいはそれ以下）がアメリカの食料生産の未来を決定することになるということです。以下は、複数の情報源からの私のメモです： - アメリカでは、最後の世代の職業農家が引退しています。具体的には、今後10年で50%以上が引退する予定です。 彼らの農地は手に入るかもしれません。それはモンサントのような大規模農業企業の手に渡り、エコシステムを破壊する単一作物（小麦、トウモロコシ、大豆など）を生み出すことになるのでしょうか？それとも、ストリップモールになるのでしょうか？あるいは、小規模な食品生産者の集まりになるかもしれません。最後の選択肢こそが、環境的に持続可能な唯一の方法です。そして、最も美味しい選択でもあります。マイケル・ポランが言うように、あなたが一日に三回（食事を通じて）どのように投票するかが、その結果を決定づけるのです。 小規模な生産者にシフトすることは、大きな経済的刺激につながります。アイオワ州立大学のレオポルド持続可能農業センターによれば、トウモロコシと大豆以外の作物を6つの農業州で多様化することで、880百万ドルの売上と9,300の雇用が生まれるという経済的な根拠があります。 環境への影響はどうでしょうか？アメリカの1億6,000万エーカーのトウモロコシと大豆の農地を有機農業に転換すれば、アメリカのCO2削減に関する京都議定書の目標の73%を満たすだけの炭素を隔離することができます。言い換えれば、この本を通じて得られる楽しみは、あなたやあなたの家族を超えて多くの良い影響をもたらすのです。今後数年の私たちの食行動が、国全体の未来を決定づけることになるでしょう。私の目標は2000万人です。これは転換点です。2000万人が集まれば、スーパートレンドを生み出すことができます。産業規模の食品生産とその副作用の氷山を避け、この国の進路を変え、経済を再活性化するために、私が必要とするのは、あなたが食にもっと興味を持つことです。合計で、2000万人に食事についての意識を高める必要があります。これが変化をもたらし、朝食から始まります。そして、その後は一連の決定が雪だるま式に続いていくのです。奇妙なことは起こり得ます。 さあ、初心者の心で始めましょう。「ミゼンプラス」とは、キッチンスラングで「すべてのものがその場所にある」という意味です。この言葉を記憶してください。これはあなたの職場を指しますが、この本ではあなたの心、あなたのビジネス、そしてあなたの人生も指します。アンソニー・ボーディンの元シェフ仲間の一人は、キッチンで疲れた料理人に近づき、彼らのまな板に手を押し付け、自分の手のひらを彼らの顔に向けて持ち上げる習慣がありました。彼は自分の肌に埋まった残骸を見せながら、「これが今のあなたの頭の中の状態だ」と言っていました。あなたの心の中はどうなっているのでしょうか？私たちはそれを見つけ出し、整然としたものにしていきます。 インドのコルカタでこの本のために滞在していたとき、私は象徴的なオベロイ・グランドに宿泊しました。コンシェルジュはホテルの採用哲学を説明してくれました。「成熟した竹は曲げられません。しかし、若い芽のうちに手に入れれば、曲げたり形を整えたりすることができます。私たちは18歳から21歳の間に彼らを雇うので、彼らを育てることができるのです。」そのコンシェルジュはインドでわずか15人しかいないダブルゴールデンキー（クレフ・ドール）のコンシェルジュの一人で、時には経験がないことが大きな利点になることを知っていました。年齢は関係ありません。大切なのはオープンマインドです。この本は火の洗礼ではありません。 これは一連の小さな実験で、時折ちょっとしたジョークや「カルビンとホッブス」の漫画が挟まれていて、興味を引き続ける工夫がされています。私が必読と考える部分、DOMESTICは150ページにも満たないのです。好きなところを飛ばしながら楽しんでください。この本は真実そのものではありませんが、私が見つけた多くの真実が含まれています。そして、それがあなたの真実でなくても、私が教えるプロセスはあなた自身の真実を見つける手助けになるでしょう。あなたの創造物がちょうど良い味わいを持ち、発見の喜びがあなたの道しるべとなりますように。プーラ・ビーダ、ティム・フェリス サンフランシスコ、カリフォルニア 2012年8月24日 章の脚注 *後で明らかにされます。 *この原則は投資以外にも適用されます。例えば、出産に関する研究報告では、長い鉗子が吸引や帝王切開よりも安全であると結論づけられています。しかし、ベテランの産婦人科医たちは異論を唱えています。なぜなら、鉗子は圧力を2ポンド以下、引っ張る力を40ポンド以下に保てる場合に限り安全であり、しかも毎回ストレスのかかる状況下でこれを繰り返すことができる場合に限るからです。私の親友の一人は、スタンフォード医科大学の教授になりましたが、出産時に医師が過剰な圧力をかけたために脳に損傷を受け、出血しました。鉗子には安全マージンが低く、ミスの余地がないのです。 *毎年秋のある日、レストランは翌年の予約を受け付け、200万件のリクエストから約8,000席を確保しました。 THINNER, BIGGER, FASTER, STRONGER? この本の使い方 歴史において、大多数が正しかった事例は記録されていますか？ —ロバート・ハインライン 私は愚かな実験が大好きです。いつもそれをしています。 —チャールズ・ダーウィン カリフォルニア州マウンテンビュー、金曜日の午後10時 ショアライン・アンフィシアターは盛り上がっていました。2万人以上の人々が、カリフォルニア北部最大の音楽会場に集まり、ナイン・インチ・ネイルズの最後のツアーとされる公演を楽しんでいました。バックステージでは、さらに珍しいエンターテイメントがありました。「友よ、トイレに入って用を足していると、仕切りの上からティムの頭が見えたんだ。彼は男トイレで完全に静かにエアスクワットをしていたんだ。」と、友人でビデオグラファーのグレンが私の技を再現しながら大笑いしました。正直に言うと、彼は太ももをもっと平行に近づける必要がありました。「正確には40回のエアスクワットだよ」と私は言いました。世界で最も人気のある500のウェブサイトの一つ、Diggの創設者ケビン・ローズも笑いに加わり、その出来事を祝うためにビールを掲げました。一方、私はメインイベントに移りたくてたまりませんでした。次の45分間で、私はほぼフルサイズのバーベキューチキンピザを2枚とミックスナッツを3つかみ食べ、合計約4,400カロリーを摂取しました。これは私の一日の4食目で、朝食はグレープフルーツジュース2杯、大きなコーヒー1杯（シナモン入り）、チョコレートクロワッサン2つ、ベアクロー2つで構成されていました。物語のもっと興味深い部分は、トレント・レズナーがステージを去った後に始まります。 おおよそ72時間後、私はローレンス・リバモア国立研究所の物理学者が設計した超音波アナライザーを使って体脂肪率を測定しました。最新の実験の進捗を記録したところ、14日間で体脂肪率が11.9%から10.2%に減少し、体全体の脂肪が14%減ったことがわかりました。どうやって？タイミングを考えたニンニク、サトウキビ、茶の抽出物などの摂取です。このプロセスは厳しいものではなく、難しくもありませんでした。必要だったのは小さな変化だけでした。それらの小さな変化は、単独では小さく見えますが、組み合わせることで大きな変化を生み出しました。カフェインの脂肪燃焼半減期を延ばしたいですか？グレープフルーツジュースに含まれる有用な分子ナリンゲニンがその役割を果たします。週に一度の暴食の前にインスリン感受性を高めたいですか？土曜日の朝にペストリーにシナモンを加えるだけで、目的を達成できます。高炭水化物の食事を罪悪感なく食べている間、血糖値を60分間抑えたいですか？選択肢は半ダースあります。しかし、2週間で体脂肪を2%減らすことが可能なのはどういうことでしょうか？多くの一般医が「週に2ポンド以上の脂肪を失うのは不可能だ」と主張しているのに。悲しい真実は、こうした一律のルールのほとんどは例外を考慮していないということです。筋繊維のタイプを変えることはできない？もちろんできます。遺伝子なんて関係ありません。カロリーの摂取と消費？それはせいぜい不完全です。私は過剰に食べながら脂肪を失ったことがあります。チーズケーキ万歳。リストは続きます。明らかに、ルールには書き直しが必要です。それがこの本の目的です。 2007年の春は私にとって刺激的な時期でした。27の出版社のうち26に断られた私の初めての本が、ニューヨーク・タイムズのベストセラーリストに載り、数ヶ月後にはビジネスリストで1位に向かうようでした。私ほど驚いた人はいませんでした。サンノゼの特に美しい朝、私は『ワイアード』誌のクライブ・トンプソンとの初めての大規模なメディア電話インタビューを受けました。インタビュー前の雑談の中で、私はもし酔っ払っているように聞こえたらごめんなさいと言いました。実際、そうでした。空腹の状態でダブルエスプレッソを飲んだ後、10分間のワークアウトを終えたばかりだったのです。これは、週に2回のセッションで体脂肪を一桁にする新しい実験でした。クライブは私にメールやTwitterのようなウェブサイトについて話したいと言いました。インタビューを始める前に、ワークアウトの話を受けて、現代人の主要な恐怖は「メールが多すぎること」と「太ること」の2つに集約できると冗談を言いました。クライブは笑って同意しました。それから話は進みました。インタビューはうまくいきましたが、この何気ない冗談が私の心に残りました。その後の1ヶ月間、私はこの話を何十人にも繰り返しましたが、反応はいつも同じで、皆が同意し、頷いていました。この本は書かれるべきだと感じました。広い世界では、私は時間管理に執着していると思われていますが、実際にはもっと正当で、もっと馬鹿げた執着があるのです。私は18歳の時からほぼすべてのワークアウトを記録しています。 私は2004年以降、1,000回以上の血液検査を受けてきました。時には2週間ごとに行い、完全な脂質パネル、インスリン、ヘモグロビンA1cからIGF-1や遊離テストステロンまで、あらゆるものを追跡してきました。イスラエルから輸入した幹細胞成長因子を使って「永久的な」怪我を逆転させたり、中国の農村でお茶を栽培する農家を訪れてプーアル茶の脂肪減少への影響について話し合ったりもしました。これまでの10年間で、テストや調整に25万ドル以上を費やしました。人々が自宅を飾るために前衛的な家具やアートを持っているのと同様に、私はパルスオキシメーターや超音波装置、皮膚電気反応からREM睡眠までを測定する医療機器を持っています。キッチンとバスルームはまるで緊急治療室のようです。これが狂気だと思うなら、その通りです。幸いなことに、あなたが実験台になる必要はありません。過去2年間で『4時間ボディ』の技術を試した何百人もの男女がいて、私はその結果を追跡し、グラフ化しました（この本には194人のデータがあります）。多くの人が実験の最初の月に20ポンド以上の脂肪を減らし、ほとんどの人にとってそれは初めての経験です。なぜ4HBのアプローチが他の方法よりも効果的なのでしょうか？それは、変化が小さかったりシンプルだったりするからで、しばしばその両方です。誤解の余地がなく、目に見える結果が続ける動機となります。結果が迅速で測定可能であれば、自己規律は必要ありません。人気のあるダイエットを4行で説明できます。準備はいいですか？ - 緑の野菜をもっと食べる。 - 飽和脂肪を減らす。 - より多く運動してカロリーを燃焼する。 - オメガ3脂肪酸をもっと摂る。これらについては扱いません。効果がないからではなく、ある程度までは効果があるからです。しかし、これでは友人たちが「一体何をしていたの？！」と驚くようなアドバイスにはなりません。それには全く異なるアプローチが必要です。 無意識のダークホース はっきりさせておきたいのは、私は医者でも博士号を持つ人間でもありません。私は、世界のトップアスリートや科学者たちにアクセスできる、緻密なデータ分析者です。これにより、私は非常に珍しい立場にいます。異なる分野やサブカルチャーから情報を引き出し、主流の実践者が容認できないような自己実験を通じて仮説を検証することができます（彼らの裏方での助けは重要ですが）。基本的な前提に挑戦することで、長年の問題に対するシンプルでユニークな解決策を見つけることが可能です。体重過多ですか？タイミングを考えたタンパク質摂取や食前のレモンジュースを試してみてください。筋肉が足りないですか？生姜やザワークラウトを試してみてください。眠れないですか？飽和脂肪を増やしたり、冷却を利用してみてください。この本には、100人以上の博士号を持つ専門家、NASAの科学者、医師、オリンピック選手、プロスポーツトレーナー（NFLからMLBまで）、世界記録保持者、スーパーボウルのリハビリ専門家、さらには元東側ブロックのコーチの発見が含まれています。 あなたは、これまで見た中で最も驚くべき標本のいくつか、特にビフォーアフターの変化を目にすることになるでしょう。私は、発表しなければならない学術的なキャリアを守る必要がないので、それは良いことです。ある有名なアイビーリーグの大学の医師がランチの際に私に言ったことがあります。「私たちは20年間、リスクを避けるように訓練されています。実験をしたいと思っても、20年にわたって築いてきたものをすべて失うリスクを冒すことになるのです。免疫のネックレスが必要ですね。大学はそれを決して許容しません。」彼は続けて言いました。「あなたはダークホースになれる。」奇妙なラベルですが、彼の言う通りです。名声を失うものがないからだけではありません。私は元業界の内部者でもあります。2001年から2009年まで、12カ国以上に流通しているスポーツ栄養会社のCEOを務めていました。私たちはルールに従っていましたが、他の多くの企業がそうではないことが明らかになりました。それは最も利益を上げる選択肢ではありませんでした。栄養成分表示における明白な嘘、訴訟を見越してFTCの罰金を予算に計上するマーケティング担当者、そして業界で最も知られたブランドの中にはもっとひどいことがありました。私は消費者がどのように、どこで欺かれているのかを理解しています。サプリメントやスポーツ栄養の業界における暗い手口—「臨床試験」の結果を曖昧にすることや、創造的なラベリングなど—は、バイオテクノロジーや大手製薬会社とほぼ同じです。私は、悪い科学、つまり悪いアドバイスや悪い製品を見抜く方法を教えます。 2009年の秋のある晩、私はサンフランシスコの霧の中で、リー・ウルファー博士とカスレと鴨の脚を食べながら過ごしていました。ワインが進む中、私はバークレーやスタンフォードに戻り、生物科学の博士号を取得するという夢を語りました。私はプリンストン大学で神経科学を専攻していたことがあり、名前の後にPhDを持つことを夢見ていました。リーは、査読付きのジャーナルに定期的に論文を発表しており、サンフランシスコのカリフォルニア大学（UCSF）（MD）、バークレー（MS）、ハーバード医科大学（レジデンシー）、シカゴのリハビリテーション研究所（フェローシップ）、カリフォルニア州デイリーシティの脊椎診断センター（フェローシップ）など、世界の一流プログラムで訓練を受けています。彼女はただ微笑み、ワイングラスを掲げてから答えました。「あなた—ティム・フェリス—は、システムの外での方が中でより多くのことができる。」 一人の実験室 多くの理論は、決定的な実験によってその誤りが明らかになるまで消え去ることはありません…したがって、科学における重要な仕事は、理論家を正直に保つ必要がある実験者によって行われます。—ミチオ・カク（ハイパースペース）、理論物理学者で弦場理論の共同創設者 パフォーマンス（および外見）向上におけるほとんどのブレークスルーは、動物から始まり、次の採用曲線を経ます：競走馬 » エイズ患者（筋肉の萎縮のため）とボディビルダー > エリートアスリート > 裕福な人々 > 私たち一般人 裕福な人々から一般大衆への最後のジャンプは、10年から20年かかることがあり、実際に起こることは稀です。多くの場合、そうはなりません。 私は、あなたが人間に対して未検証の奇妙な物質を注入し始めることを勧めているわけではありません。しかし、政府機関（アメリカ農務省や食品医薬品局）が現在の研究に対して少なくとも10年遅れており、分野における説得力のある証拠には少なくとも20年遅れていることを指摘したいのです。10年以上前、親しい友人のポールが交通事故に遭い、脳に損傷を受けてテストステロンの生産が低下しました。補助的なテストステロン治療（クリーム、ジェル、短時間作用型注射薬）を受け、数多くのトップ内分泌科医を訪れたにもかかわらず、彼は依然として低テストステロンの症状に悩まされていました。しかし、テストステロンエナンテートに切り替えた途端、状況は一変しました。これはアメリカの医療界ではあまり見られない変種です。この提案をしたのは、彼の生化学をよく知る上級ボディビルダーでした。医師たちは通常、プロのボディビルダーがテストステロンのエステルを試験し、さらには合成してきた50年以上の経験を活用することはありません。ほとんどの医師はボディビルダーを軽率なアマチュアと見なし、ボディビルダーは医師を革新的なことをするにはリスクを避けすぎていると見なしています。この専門知識の分断は、両者が最適な結果を得られない原因となっています。ジムで一番大きな男に医療を任せるのは悪いアイデアですが、通常の候補者以外の場所で発見を探すことは重要です。問題に最も近い人々は、しばしば新しい視点でそれを見る能力が最も低いのです。過去100年間における医学の驚くべき進歩にもかかわらず、2009年の60歳の人は1900年の60歳の人よりも平均してわずか6年長く生きることが期待できます。私自身は、最高のリブアイカットを食べながら120歳まで生きるつもりです。そのことについては後で詳しくお話しします。要するに、珍しい解決策を求めるには、珍しい場所を探さなければなりません。 未来はすでにここにある 現在の世界では、たとえ肥満研究のために適切な試験が資金提供されても、結果が出るまでに10〜20年かかるかもしれません。あなたはその間待つ準備ができていますか？私はそうでないことを願っています。「カイザーはUCSFと話せず、UCSFはブルーシールドと話せません。あなたが健康情報の仲裁者です。」これはUCSFの著名な外科医の言葉で、彼は私に病院の記録がそれを所有物として主張する前に、自分の書類を持って行くよう勧めました。さて、良いニュースです。少しの助けがあれば、データポイントを収集すること（ほとんどコストがかからず）、それを追跡すること（訓練なしで）、そして驚くべき結果を生む小さな変化を加えることがこれまでになく簡単になっています。2型糖尿病患者が食事介入を始めて48時間後に薬をやめる？車椅子に座っていた高齢者が14週間のトレーニング後に再び歩く？これはサイエンスフィクションではありません。今日、実際に行われています。サイバースペースという言葉を作ったウィリアム・ギブソンが言ったように、「未来はすでにここにある—ただし不均等に分配されているのです。」 この本は、身体の再構築とパフォーマンス向上に必要な最も重要な2.5%のツールを提供することを目的としています。この奇妙な2.5%を説明するために、少し歴史を振り返る必要があります。ヴィルフレド・パレートは、1848年から1923年まで生きた物議を醸した経済学者兼社会学者です。彼の代表作『政治経済学講義』には、当時あまり探求されていなかった「所得分配の法則」が含まれており、後に彼の名を冠した「パレートの法則」または「パレート分布」として知られるようになりました。一般的には「80/20の原則」として知られています。パレートは、社会における富の分配が非常に不均等でありながら予測可能であることを示しました。つまり、富と所得の80%は人口の20%によって生み出され、所有されているのです。また、この80/20の原則は経済学だけでなく、ほぼすべての分野で見られることを示しました。例えば、パレートの庭で育てたエンドウ豆の80%は、彼が植えた20%の豆莢から生産されていました。実際には、80/20の原則はさらに不均衡になることが多いのです。例えば、会話のスペイン語を流暢に話すと見なされるためには、約2,500の高頻度の単語を知っている必要があります。これにより、会話の95%以上を理解することができます。98%の理解に達するには、5ヶ月ではなく少なくとも5年の練習が必要です。計算すると、2,500単語はスペイン語の推定10万語のわずか2.5%に過ぎません。これは次のことを意味します： 1. 全体の2.5%が95%の望ましい結果をもたらす。 2. この同じ2.5%は、12倍の努力を投入することによる利益の3%を下回るだけである。この非常に価値のある2.5%が、最小限の時間で最高の結果を得たい人々にとっての鍵、アルキメデスのてこです。重要なのは、その2.5%を見つけることです。 この本は、人間の体に関連するすべてのことについての包括的な論文を意図したものではありません。私の目標は、迅速な身体の再設計とパフォーマンス向上において95%の結果をもたらす2.5%を共有することです。もしあなたがすでに体脂肪率5%であったり、ベンチプレス400ポンドを挙げているのであれば、あなたは人間の中でトップ1%に入っており、今や漸進的な向上の世界にいます。この本は、短期間で信じられないような成果を体験できる他の99%の人々のためのものです。 この本の使い方—五つのルール この本を使う際には、五つのルールに従うことが重要です。無視すると危険です。 ルール#1. この本をビュッフェのように考える。最初から最後まで読む必要はありません。ほとんどの人は、自分を再発明するために150ページも必要ありません。目次を見て、最も関連性のある章を選び、残りは今は捨ててください。最初に一つの外見目標と一つのパフォーマンス目標を選びましょう。必須のセクションは「基本」と「グラウンドゼロ」です。以下は人気のある目標と、それに対応する章をリストしたものです： 迅速な脂肪減少 「グラウンドゼロ」のすべての章 「スローカーボダイエット I と II」 「完璧なヒップを作る」 総ページ数：98 急速な筋肉増加 「グラウンドゼロ」の全章 「ギークからフリークへ」 「オッカムのプロトコル I と II」 ページ数合計：97 急速な筋力増加 「グラウンドゼロ」の全章 「努力不要の超人」（純粋な筋力、ほとんど質量増加なし） 「プレハブ：体の怪我防止」 ページ数合計：92 急速な全体的健康感 「グラウンドゼロ」の全章 「セックスの改善」の全章 「睡眠の完璧化」の全章 「‘永久的’な怪我の逆転」 ページ数合計：143 必要最低限の内容を選んだら、すぐに始めてください。そして、一度行動計画にコミットしたら、時間があるときに本に戻って探求してください。すべての章には即実践できるアドバイスが含まれているので、タイトルだけで何かを軽視しないでください。たとえば、私のように肉食者であっても、「肉なしのマシン」からは得られるものがあります。 ただし、一度に全部を読むのは避けてください。 ルール #2. 科学が難しすぎる場合は飛ばしてください。 この本を読むために科学者である必要はありません。しかし、ギークや好奇心旺盛な方のために、たくさんの面白い詳細を含めています。これらの詳細は結果を向上させることが多いですが、必須の読み物ではありません。そのようなセクションはボックスに入れられ、「ギークの利点」と「GA」シンボルでラベル付けされています。過去に科学に圧倒されたことがある方も、これらのGAセクションを少しでも見てみることをお勧めします。少なくともいくつかは「なんてこった！」という瞬間を提供し、結果を約10%向上させるでしょう。ただし、圧倒されると感じた場合は、必須ではないので飛ばしてください。 ルール #3. 懐疑的でいてください。 私が言うからといって、何かが真実だと仮定しないでください。400以上の研究論文を発表した著名なティモシー・ノークス博士がよく言うように、「私たちが知っていることの50%は間違っています。問題は、どの50%がそれに該当するかを知らないことです。」この本のすべては機能しますが、私は確かにいくつかのメカニズムを完全に間違えているでしょう。つまり、実践方法は100%信頼できると信じていますが、なぜそれをするのかという理由の一部は、私たちがもっと学ぶにつれて変わるでしょう。 ルール #4. 懐疑心を行動しない理由にしないでください。 ノークス博士が私にオリンピックのトレーニング法について言ったように、「このアプローチは完全に間違っているかもしれませんが、反証する価値のある仮説です。」反証する価値のある仮説を探すことが重要です。科学は教育された（つまり、無茶な）推測から始まります。それからすべては試行錯誤です。時には最初から正しく予測できることもありますが、より多くの場合、間違いを犯し、予期しない発見に出くわし、それが新たな疑問につながります。もしあなたが傍観者として座って、科学的合意が得られるまで行動を保留するフルタイムの懐疑者でいることを選ぶなら、それはあなたの選択です。ただし、科学は残念ながら、頑固な民主党員と共和党員が集まるディナーパーティーのように政治的であることが多いことを理解してください。合意はせいぜい遅れてやってきます。懐疑心を行動しないための薄っぺらな口実や、快適ゾーンに留まるための理由にしないでください。 懐疑的であれ、しかし正しい理由から：実生活で試す最も有望な選択肢を探しているからです。防御的な懐疑心ではなく、積極的な懐疑心を持ちましょう。もし素晴らしい発見をしたり、私の考えを覆したりしたら教えてください。この本はあなたのフィードバックや助けを通じて進化していきます。ルール#5：楽しむこと。単なる娯楽のために、奇妙な体験や失敗をたくさん盛り込みました。事実だけでは、ジャックは退屈な少年になってしまいます。多くの内容は、狂人の日記として読むことを意図しています。楽しんでください。何よりも、探求と発見の喜びを伝えたいと思っています。これは宿題ではありません。自分のペースで進めてください。 億万長者の生産性の秘密と実験的ライフスタイル 「どうすればもっと生産的になれるのか？」リチャード・ブランソンは背もたれに寄りかかり、しばらく考えました。彼のプライベートオアシス、ネッカー島の熱帯の音が背景でささやいています。20人が彼の周りに座り、億万長者のビジネスに関する大きな質問、もしかしたら最大の質問への答えが何かを期待して、熱心に耳を傾けていました。このグループは、マーケティングの名手ジョー・ポリッシュによって、リチャードの慈善団体バージン・ユナイトの成長オプションをブレインストーミングするために集められました。これは彼の多くの新しい野心的なプロジェクトの一つです。バージン・グループはすでに300社以上、5万人以上の従業員、年間250億ドルの収益を持っています。言い換えれば、ブランソンは個人的にいくつかの発展途上国のGDPよりも大きな帝国を築いたのです。そして彼は沈黙を破りました。「運動しろ。」彼は真剣で、続けて説明しました：運動をすることで、毎日少なくとも4時間の生産的な時間が得られるのです。涼しい風が彼の答えを強調するように吹きました。 4HBは単なる本以上のものを意図しています。私は4HBをマニフェスト、つまり新しい生活のメンタルモデルである実験的ライフスタイルへの呼びかけと見なしています。自分に最も合ったことを学ぶのはあなた次第です—医者でも新聞でもありません。得られる利益は身体的なものを超えています。もしあなたが大統領に投票するのに十分な政治の知識を持っているなら、あるいは税金を申告したことがあるなら、あなたの体を再設計するための最も重要な科学的ルールを学ぶことができます。これらのルールはあなたの友人となり、100%信頼できるものになります。これがすべてを変えます。もしあなたが自分の体に対する不満や、食事や運動に関する混乱に悩んでいるなら、あなたの人生は4HBの前と後に分かれることを心から願っています。これは、100ポンドの脂肪を減らすことや100マイルを走ることなど、ほとんどの人が超人的だと考えることを可能にします。すべてが機能します。高位の神職は存在しません—原因と結果があるだけです。監督の椅子へようこそ。 ティモシー・フェリス カリフォルニア州サンフランシスコ 2010年6月10日 4時間ボディノート 1. 複数のテストは、10〜12本のバイアルからの単一の血液採取から行われることが多いです。 2. ただ目立つだけではありません。 3. 確かに、優れた研究開発と妥協のない倫理を持つ素晴らしい企業もありますが、それは稀です。 この本で推奨するサプリメントには、私自身は全く金銭的な利害関係を持っていません。この本のリンクからサプリメントを購入された場合、アフィリエイト手数料は直接、アメリカの公立学校を支援する非営利団体DonorsChoose.orgに送られます。 哲学者ナシーム・ニコラス・タレブは、言語と生物学の間に重要な違いがあることを指摘しています。それは、言語は主に知られているものであり、生物学は主に未知のものであるということです。したがって、私たちの知識の2.5%は、完璧な有限の知識の2.5%ではなく、現在私たちが知っている中で最も経験的に価値のある2.5%なのです。 著者について ティモシー・フェリスは、Fast Companyの「最も革新的なビジネスパーソン」の一人にノミネートされており、エンジェル投資家（Evernote、Uber、その他20以上の企業）であり、ニューヨーク・タイムズ、ウォール・ストリート・ジャーナル、ビジネスウィークのベストセラー『4時間働くだけの簡単な仕事』の著者です。この本は35言語に翻訳されています。続編の『4時間ボディ』もニューヨーク・タイムズで1位を獲得し、執筆時点で両書はアマゾンの「史上最もハイライトされた本トップ10」に入っています。彼はニューヨーク・タイムズ、エコノミスト、TIME、フォーブス、フォーチュン、CNN、CBSなど、100以上のメディアに取り上げられています。彼は6カ国語を話し、世界中の無線通信可能な場所から多国籍企業を運営しており、2003年からプリンストン大学で人気のゲスト講師として活動しており、起業家精神を理想的なライフスタイルデザインと世界の変革のためのツールとして提唱しています。